薪酬管理复习题.docx
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薪酬管理复习题
第一章
1、报酬：
一位员工因为为某个组织工作而获得的所有与个人劳动价值相符的回报
2、薪酬：
雇主或企业为获取员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬
3、总薪酬：
总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬
4、薪酬管理：
薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命、愿景以及战略目标实现的重要基石
5、直接薪酬：
直接薪酬是指组织对员工占据组织的工作岗位并为组织做出贡献的现实做出的货币性或实物性的薪酬支付
6、间接薪酬：
间接薪酬又称福利薪酬，是指员工作为企业成员所享有的企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担
7、基本薪酬：
基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬
8、可变薪酬：
可变薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的经济性报酬有时也被称为浮动薪酬或奖金
9、员工福利：
是对员工生活的照顾，是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇，是劳动的间接回报。
10、人力资源管理：
是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。
就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。
第二章
1.经营战略：
是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略，是企业家用来指挥竞争的经营艺术。
2.竞争战略：
是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，也就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
3.战略性薪酬管理：
是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
4.全面薪酬战略:
是指公司为达到组织战略目标奖励做出贡献的个人或团队的系统。
它关注的对象主要是那些帮助组织达到组织目标的行动、态度和成就，它不仅包括传统的薪酬项目，也包括对员工有激励作用的能力培养方案、非物质的奖励方案，等等。
5.全面报酬战略：
是指在雇佣条件下员工从雇主那里所获得的所有价值。
它从多角度体现了员工的价值和贡献，将多种激励方式有机地整合在一起，使之成为支持组织战略实现和应对变革挑战的有力工具，在组织和员工之间形成一种积极特殊的关系，最大程度地调动员工的积极性、提升员工的敬业度，使员工全身心投入工作，从而实现组织的战略目标。
根据各报酬要素的功能和作用，可以将全面报酬体系划分为薪酬、福利、学习与发展、工作环境。
第三章
1.职位薪资体系：
是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。
2.职位分析：
是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。
3.职位描述：
对经过职位分析得到的关于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录其成果叫工作说明书，或工作规范。
4.职位规范：
5.职位评价：
是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
它以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。
6.报酬要素：
是一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特质，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。
因而，报酬要素实际上是在多种不同的职位中都存在的组织愿意为之付出报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
7.排序法:
是一种最简单的职位评价方法，是指根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到低的排列。
8.分类法：
是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
9.要素计点法：
也称计点法，是一种复杂的量化职位评价技术。
它通常包括三个组成要素：
一是报酬要素；二是反映每一种报酬要素在整个职位评价体系中的相对重要性的权重；三是数量化的报酬要素衡量尺度。
10.职位结构:
11.要素比较法：
是一种量化的职位评价技术，可将其看成是一种比较复杂的排序法。
它在操作过程中要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序。
第四章
1.深度技能：
即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识.技能和经验。
2.广度技能：
广度技能要求员工在从事工作时，需要运用其上游.下游或者同级职位上锁要求的多种一般性技能。
它往往要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所需要完成的那些一般性工作任务。
3.工作设计:
是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。
4.技能等级：
5.技能认证：
必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。
6.技能薪资体系：
是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
7.胜任能力：
胜任能力即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。
8.胜任能力模型：
定义一：
“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。
”——《美国词源》定义二：
“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。
”——克莱姆普
定义三：
“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。
”——帕里
9.能力薪资：
能力：
又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。
能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。
课后简答题答案
第一章薪酬管理总论
4.薪酬发展的简要历史是什么？
薪酬经历了四个阶段的变化：
工资--薪酬--总薪酬--全面报酬
5，薪酬管理的难点是什么？
哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？
答：
社会经济背景的变化
（1）全球步伐加快，国际竞争愈演愈烈；
（2）技术变革与服务经济势不可挡；（3）对个人以及组织整体的能力的要求日益提高；（4）客户的期望与预期不断提高；（5）生产以及产品或服务提供的周期越来越短；（6）对员工的要求越来越高。
重要决策有：
薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策。
6，薪酬管理与人力资源管理其它职能之间的关系是什么？
答：
薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命.愿景以及战略目标实现的重要基石。
作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须与其他人力资源管理职能紧密结合才能发挥出最大的效用。
第二章战略性薪酬管理
1.什么是战略性薪酬管理？
它与一般的薪酬管理区别何在?
答：
战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是做出一系列战略性薪酬决策。
与一般薪酬管理的区别：
它的作用超越了认字呀乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身
2.人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？
答：
（1）减少事务性活动在薪酬管理中所占比重；
（2）实现日常薪酬管理活动的自动化；（3）积极承担新的人力资源管理角色。
3.各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？
答：
经营战略与薪酬战略
（1）成长战略
（2）稳定战略或集中战略（3）收缩战略或者精简战略
竞争战略与薪酬战略
（1）创新战略
（2）成本领袖战略（3）客户中心战略。
第三章职位薪资体系与职位评价
5.职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？
答：
从薪酬管理的角度来说，职位分析是职位评价的最重要信息来源。
组织只有获得关于职位综合性信息，才能相对准确地判断出职位本身在组织中的相对重要程度或相对价值大小，从而确定职位的价值等级结果，奠定基本薪酬确定的基础。
6.什么是职位评价？
职位评价的意义何在？
答：
职位评价就是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。
它以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化以及外部市场等为综合依据。
意义：
职位评价实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。
它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
7.职位评价的基本方法有哪几种？
他们各自的特点是什么？
答：
职位评价方法分为定性评价和定量评价两种，其中排序法和分类法属于定性评价，要素比较法和要素计点法属于定量评价。
特点：
（一）、排序法它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。
排序法包括三种基本的类型，即直接排序法、交替排序法和配对排序法。
（二）、分类法或称为等级描述法，是排序法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。
分类法的主要特点为：
各种级别及其结构在职位被排列之前就建立起来。
对所有的职位评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。
三）、要素计点法该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。
（四）要素比较法是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素比其他方法更多
8.要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？
步骤一：
选取通用报酬要素并加以定义。
步骤二：
对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。
步骤三：
确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。
步骤四：
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。
步骤五：
运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：
根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。
第四章技能和能力薪资体系
5.什么是能力或胜任能力？
它的基本特点是什么？
答:
胜任能力即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为的能力，而不是一般意义上的能力。
基本特点：
这里指的能力是指一系列的技能.知识.能力.行为特征以及其他个人特征的总称，在组合得当并且环境合适的情况下，这种能力对个人.群体.特定工作以及整个组织的绩效有一种预测作用。
因此，这个能力实际上是指那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。
6能力模型通常有几类？
它们分别有什么特点？
答：
能力模型包括四种：
核心能力模型，职能能力模型，角色能力模型，职位能力模型
特点：
1核心能力模型是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。
2职能能力模型是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等——建立起来的能力模型。
3角色能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等，而不是这些人所在的职能领域。
4职位能力模型是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。
7.将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？
答：
五种：
职位评价法，直接能力分类法，传统职位能力定薪法，行为目标达成加薪法，能力水平变化加薪法。
8.实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？
应当如何避免？
答：
遇到的问题有1、是否有必要实行能力薪资。
企业必须从经营的角度认真考虑，自己是否真的需要从原来的薪资体系转移到能力薪资体系。
如果现有的薪资体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需要，企业可能就没有必要大张旗鼓地去实行能力薪资。
一方面能力薪资的效果到底如何还没有定论，从目前的情况来看，它只适合于某些特定的行业和企业。
另一方面，向能力薪资转变会导致企业必须进行多项重大变革，而变革本身是要付出代价的。
2、必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。
采用能力薪资体系的企业必须注意制定综合性的培训和教练计划，同时让员工们充分理解如何利用这些培训开发计划。
再比如企业还必须注意将对能力的这种强调融入新员工甄选以及绩效评价过程之中。
此外，企业必须确保企业基于能力模型要求的绩效管理体系已经得到成功实施，以确保大多数员工已经充分理解了能力的要求并且认同这种能力模型。
最后企业还必须注意，能力薪资并非是绩效奖励计划的一种替代相反，它必须与绩效奖励计划以及某些特定技能和能力的开发联系在一起。
第五章
1、名词解释
薪酬水平：
指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。
外部竞争性：
指一家企业的薪酬水平高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。
薪酬领袖政策：
有称为领先性薪酬政策。
采用这种政策的企业通常具有这样的特征：
规模大，投资回报率高，薪酬成本在企业经营总成本种所占的比例低，在成品市场上竞争者少。
市场跟随政策：
又称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。
拖后政策：
企业规模相对较小，大多数处于竞争性的产品市场，边际利润比较低，成本承受能力弱，很多这样的企业属于中小型企业。
混合政策：
指企业在确定企业薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有职位和员工采用相同的薪酬水平定位。
劳动力市场：
实际是指配置劳动力并协调就业以及雇佣决策的市场。
工资搜寻理论：
简单的劳动力市场模型假设，劳动力供给者和劳动力需求者之间的相互搜寻活动以及交易达成活动是一蹴而就的，及不需要太多时间，也不需要花费太大的代价，只要双方在工作条件和薪酬待遇等方面具有匹配性，交易就会瞬间完成。
信号模型理论：
信号模型实际上是对劳动力市场上信息不对称问题的一种补充和解释。
在信息不对称的情况下，劳动力供求双方都会力图向对方发送一些信号，以使得对方能够从自己所发出的信号中得到更多的信息，从而强化对方对自己的认识和把握。
补偿性工资差异理论：
是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事的工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。
效率工资理论：
是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。
保留工资理论：
如果市场工资率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其标记闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接受水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作。
薪酬调查：
就是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。
解答题
什么是补偿性工资差异理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论、以及信号模型理论？
他们分别对薪酬水平决策有何种启示？
答：
定义见名词解释
启示：
补偿性工资差异理论：
承认不同企业所提供的就业条件和就业环境是不同的，而这种不同又会对企业愿意支付或不得不支付的薪酬水平产生影响。
效率工资理论：
在企业难以观察和监督员工工作绩效时，可以通过提供高于市场平均水平的薪酬来激励员工努力工作。
保留工资理论：
不同的人对于失去一小时的闲暇时间的价值判断是不同的，只有达到他的心里语预期才会从事工作。
工作搜寻理论：
告诉我们劳动力市场上的供求双方的信息部不对称的
信号模型理论：
解决劳动力市场上供求双方的信息不对称，需要双方互相沟通。
举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何影响。
答：
例子自己想
影响：
（1）产品市场对企业薪酬水平决策的影响
产品市场竞争程度
企业产品市场的需求水平
企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响
行业因素企业规模因素企业经营战略价值观因素
什么是薪酬调查？
薪酬调查的意义？
答：
薪酬调查：
就是指企业通过收集（总体的薪酬）信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一个系统过程。
意义：
调整薪酬水平
调整薪酬结构
估计竞争对手的劳动成本
了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势
如何进行薪酬调查？
答：
1，准备阶段
根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式
选择准备调查的职位及其层次
界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及数量
选择所要收集的薪酬信息内容
实施阶段
3，结果分析
核查数据分析数据
调查结果分析报告
薪酬调查数据的分析方法有哪几种？
答：
（1）频度分析
趋中趋势分析
简单平均数和非加权平均数
加权平均数
中值
离散分析
标准差百分位四分位
（4）回归分析
第六章
1、什么是薪资结构？
薪资结构的几个基本要素是什么？
薪资结构是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资所做的安排，它所要强调的是职位之间或者技能等级的数量、不同职位或者技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪资结构包括三项内容：
一是薪资的等级数量；二是同一薪资等级内部的薪资变动范围；三是相邻两个薪资等级之间的交叉与重叠关系。
2、请解释薪资区间渗透度的含义
考察员工薪资水平的一个很有用的工具，反映了一个特定的员工在其薪资区间中的相对地位
3、确定薪资中值级差的基本原理是什么？
4、企业薪资结构的设计流程是什么？
一、通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行评价
二、按照职位点数对职位进行初步分组
三、根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围
四、将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来
五、考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位区间中值进行调整
六、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构
5、名词解释
薪资内部一致性：
指的是组织内部不同职位之间的相对价值比较问题
薪资区间中值：
代表该薪资等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平
薪资比较比率：
表示员工实际获得的基本薪资与相对应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系
薪资区间叠幅：
薪资中值级差：
指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，各薪资等级中值之间的级差越大，则薪资结构中的等级数量越少；反过来，各薪资等级中值之间的级差越小，薪资结构中的等级数量越多。
薪资变动范围/薪资区间：
指在某一薪资内部允许薪资变动的最大幅度。
宽带型薪资结构：
仍然是一种薪资结构范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资结构的一种改进或替代。
第七章
名词：
1、利润分享计划：
指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。
2、收益分享计划：
企业提供的一种与员工分享因生产率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
3、成功分享计划：
又称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡计分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。
4、股票所有权计划：
指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。
传统的股票所有权计划主要针对企业的中高层管理人员，目前有向普通员工扩展的趋势。
常见的股票所有权计划可以划分为三类：
现股计划、期股计划以及期权计划。
5、标准工时计划：
指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。
6、员工持股计划：
7、绩效加薪：
是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
8、一次性奖金：
也是一种非常普通的绩效奖励计划。
从广义上来讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累加性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。
9、绩效奖励计划：
指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。
10、个人绩效奖励计划：
指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。
11、群体绩效奖励计划：
12、提案建议制度：
如果员工的某项建议在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬。
13、特殊绩效认可计划：
是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的赞赏、表扬、表彰或小额一次性奖励。
14、直接计件工资计划：
这是运用最广泛的一种奖励计划。
薪酬收入直接根据员工的产出水平变化而发生变化的报酬计划。
先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。
15、差额计件工资计划：
直接计件工资制的另一种变体是差额计件工资制，其主要内容是使用两种不同的计件工资率：
一种适用于那些产量低于或等于预订标准的员工；另一种则适用于产量高于预订标准的员工。
简答：
1、短期绩效奖励计划有哪些类型？
各自的基本内容和特点是什么？
（一）绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。
（二）一次性奖金是一种非常普通的绩效奖励计划。
从广义上来讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累加性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。
一次性绩效加薪不仅可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬管理，而且有助于避免企业固定薪酬成本的增加。
（三）月度/季度浮动薪资根据月度或季度绩效评价结果，以月度绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。
这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定；另一方面，又具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力，这是因为，企业在月度或季度绩效奖金方面投入的数量可以根据企业的总体绩效状况灵活调整。
（四）特殊绩效认可计划为了向那些绩效超出预期水平很多因而值得给予额外奖励的个人以及团队提供必要的报酬，很多企业还采用了所谓的特殊绩效认可计划或奖励计划。
与基于对员工工作行为以及工作结果的全面评价的绩效加薪不同，这种特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性，它可以对那些出人预料的各种各样的单项高水平绩效表现—比如开发出新产品、开拓新的市场、销售额达到相当高的水平等—予以奖励。
2、个人绩效奖励计划有哪些类型？
它们分别适合于什么情况？
（P310）
直接计件工资计划
标准工时计划
差额计件工资计划
与标准工时相联系的可变计件工作计划
提案建议奖励计划
3、群体绩效奖励计划有哪些类型？
它们分别有什么特点？
（P314）
群体绩效奖励计划通常可以划分为以下几种类型：
利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划以及小群体或者团队奖励计划等。
4、股票所有权计划对于绩效激励的作用体现在哪些方面？
与其他短期
升级会员 