员工管理高潜力人才的特质商业评论.docx
《员工管理高潜力人才的特质商业评论.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工管理高潜力人才的特质商业评论.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
员工管理高潜力人才的特质商业评论
（员工管理）高潜力人才的特质（商业评论）
高潜力人才的“X特质”
哈佛商业评论,11年4月号
员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，这是职场的壹个事实，相信几乎所有高管和人力资源经理均不会对此有异议。
大家有争议的是该如何对待高潜力人才。
反对给他们特殊待遇的人认为，每个员工均有自己的特点和优势，因此大家均应该享有平等的发展机会。
依据他们的逻辑，于少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜于贡献。
反对意见仍不止于此。
有些高管表示，企业的高潜力人才名单（以及圈定人选的过程）应严格保密。
毕竟有95%的员工不于此列，何必去打击他们的工作积极性呢？
过去15至20年间，我们壹直于研究不同公司的高潜力领导人才培养计划。
不久前，我们对全球45家公司如何甄别且培养高潜力人才展开调研。
我们采访了其中壹些公司的人力资源主管，深入了解他们给高潜力人才提供了怎样的工作经历，以及他们甄选和保留高潜力人才的评判标准是什么。
接着，我们对人力资源主管列出的“明日之星”做了访谈。
我们的研究表明，无论企业承认和否，也无论培养过程是正式的仍是非正式的，高潜力人才名单确实存于。
于我们调研的公司中，承认自己会有意识地甄选高潜力人才的占98%。
尤其于资源有限的情况下，企业的确会于有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注和精力。
于是你会问自己：
“我如何才能进入公司的高潜力人才名单，又要如何保持这壹地位？
”本文能帮你回答这个问题。
世上有千千万万聪慧能干、勤勉刻苦、值得信赖、事业小成，却依然困惑于如何实现自己真正目标的人，这篇文章就当是我们写给他们的壹封信吧。
下面，我们将逐壹来见那些被认定为高潜力人才的经理们需要具备哪些特质。
高潜力人才面面观
首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。
不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：
“高潜力人才于各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。
于取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。
此外，他们显示出于公司职业道路上成长、发展且取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。
”
之上是对高潜力人才的壹个基本剖析。
要进入这壹精英集团，需要具备三大要素。
表现优异且踏实可靠实现业绩目标很重要，但这仍不够。
如果你的表现且不出色，或者你的成绩是以牺牲他人为代价的，那你永远进不了高潜力人才名单。
胜任是高潜力的基础。
除此之外，你仍要证明自己踏实可靠。
这意味着赢得同事的信任和信心，从而对更多的利益关联者产生影响力。
我们以某银行经理雅姬为
例。
她已被人力资源部门列为高潜力人才。
雅姬起先于保险部门任职，可是想调到银行业务部，因为她认为那里的职业发展空间更大。
她的管理水平受到了高度评价，而且于保险部门金融服务方面的成绩有目共睹。
银行业务部希望补充新鲜血液，而且该地区正好也没有做继任规划，这给了她这个“外人”很好的机会。
毋庸置疑，她的履历非常亮眼，甚至能够说比某些“内部人士”更有实力。
雅姬获得了银行业务部门的提升机会：
她被提名为德国区副总裁兼区域运营官。
德国区是这家银行于欧洲的第二大业务区域。
雅姬接受了任命，尽管形势对她不利：
德国区的同事没有听说过她的名字，而她对于银行业务也知之甚少；另外，区域总裁且不情愿接受她，因为他希望能来壹位有关联经验的人。
雅姬面临的最大挑战就是如何取得信赖和认可。
德国区的职员习惯于自主管理，所以雅姬心知自己如果无法获得团队的支持，她于德国就没法干下去了。
雅姬决定把帮助新同事摆于首位。
到任后的头三个礼拜，她和十几位经理面谈，坦承自己有很多东西要学。
此外，她仍努力解决壹些长期困扰团队的问题，先取得壹些初步的胜利。
例如，她投入很多精力精简开户流程。
对于持怀疑态度的上司，雅姬则尽可能替他分担工作。
她会问：
“哪些耗时费力的任务，是你希望于90天内得到解决的？
”
得到答复之后她便立即投入工作。
举例来说，上司不喜欢对峙，所以雅姬会代为处理各种有可能引发冲突的事件，包括重新设计规划流程、裁定决策权等。
随着“问题终结者”形象的树立，雅姬的影响力也于稳步提升。
如今，她主管银行所有商业贷款业务，且依然被视为壹颗冉冉升起的新星。
掌握新型专业知识职业生涯初期，你要获得关注，就必须具备职位所要求的专业知识和技术。
随着资历的提升，你仍需要不断拓展自己的知识领域。
起先你只管壹名职员或壹个小型团队，接着就会管理规模更大的团队，担任更高阶的职位（如加入公司总部），这时你就要于正式职权有限的情况下施展影响力。
例如，担任高层职位时，技术能力的价值便不如战略思维和激励技巧等能力。
到了壹定的阶段，你会发现自己仍要学会“放手”，而不是壹味“加码”。
比如，你不能指望自己既是最优秀的工程师，又是最优秀的设计团队领导。
有些人是经过惨痛的教训才获得这些经验。
我们来见卢克的故事。
卢克是壹名软件工程师，极有天赋，工作不久便获得许多嘉奖和表彰。
上司对他的潜质充满信心，让他担任开发团队主管，负责开发壹款瞄准全新消费群体的延伸产品。
卢克欣然领命，但没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。
于几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他安排了壹个聊保颜面的高级“专家”职位，且委派另壹位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。
此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点，但不是于企业领导者的岗位上继续发展。
注意自己的行为虽然你的业绩能为你于职业生涯早期赢得关注且获得晋升，但你的行为才是让你保持高潜力人才地位的关键。
杰出的技能始终很重要，但随着职位的提升，人们期待你于接触面更广的角色上表现卓越，这时杰出的技能就只是壹个基本条件。
要成为令人欣羡的高潜力人才，你必须完成从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。
菲尔·诺兰从某个产品线的总经理成长为公司高管，便很大程度上得益于他所具备的“楷模”特质。
菲尔所于的公司是洗衣类产品的市场领军者，他受命主管公司的核心产品——液体洗涤剂。
这款产品麻烦不小，销量连年走低。
于菲尔之前，已有俩任过去表现抢眼的市场经理受命重振产品销量。
他们均采取降价策略，结果毫无起色。
当下轮到菲尔来壹展身手了。
不过，菲尔只有产品开发经验，缺乏市场营销背景，因此堪称“黑马”。
幸运的是，公司高管们见到了菲尔的潜质，相信他能够建立融洽的合作关系，通过团队协作为步履艰难的产品开发团队带来转机。
菲尔容易赢得别人的信赖，能够让人们对业务上的挑战坦言相告。
正因为如此，他迅速抓住了问题的症结，且制订了切实可行的解决方案。
菲尔不仅是个激励团队士气的高手，而且拥有敏锐的观察力和深邃的战略眼光。
他的这些优势于新岗位上得到了充分的发挥。
于上任的头壹年，菲尔就带领着团队实现了产品销量30%的增长。
公司人力资源主管接受我们的采访时，也特别强调了菲尔的号召力：
“虽然菲尔当下已经成为这个品牌的代表人物，但他仍是挺谦虚的。
他帮助同事们获得成功，而不是让他们感觉受到威胁。
菲尔堪称公司的楷模。
”
高潜力人才取决于内于素质你所做的壹切均无可指摘。
你创造了价值，早早取得了良好的成绩。
面对日益复杂的诸多挑战，你掌握了新的知识和技能。
你恪守公司的文化和价值观。
你的自信溢于言表，也赢得了他人的尊敬。
或许，你仍经常壹周工作50小时，且且获得极高的评价。
尽管如此，你未必就能被列为高潜力人才。
这着实让人气恼，因为真正让高潜力人才和众不同的是壹些我们称之为“X特质”的因素，它们见不见摸不着，也不会出当下领导能力清单或绩效评估表格中。
它们能起到画龙点睛的作用，帮助你取得且保持令人欣羡的高潜力人才地位。
下面我们来壹壹阐述这些特质。
X特质1：
追求卓越高潜力人才不仅成就高，而且有追求成功的渴望。
尽管他们已经做得不错，甚至能够说相当好，可是对他们来说均仍不够好——远远不够。
他们非常愿意加倍努力，也明白于前进的道路上或许不得不牺牲个人生活。
这且不表示他们会违背自己的价值观，可是远大的抱负或许会促使他们做出壹些艰难的选择。
X特质2：
学习催化力我们往往认为高潜力人才均是不知疲倦的好学者，其实持续学习的大有人于，但很多人缺乏行动力，或不以结果为导向。
我们接触过的高潜力人才均拥有“学习催化力”（catalyticlearningcapability）。
他们会不断寻找各种新思想新观念，且有能力去理解和吸收，仍能将学到的新知转化为高效的行动，为客户和公司创造价值。
X特质3：
进取精神高潜力人才总是于找寻开辟新途径的好方法。
他们是积极的开拓者，因此为了取得进步，他们会跨出自己的职业舒适区，接受挑战。
这种变动可能前途未卜，譬如接手壹个棘手的国际岗位，或者奔赴另壹个需要全新技能的部门。
由于高潜力人才渴求成功，你可能会认为他们不愿冒险，但事实上他们大多为此兴奋，认为机会大过风险。
X特质4：
敏锐的感知力追求卓越、富有进取精神，再加上渴望找到新方法，这完全可能带来职场灾难。
高潜力人才可能因各种原因而失败。
举例来说，他们可能壹时冲动接受壹个见似不错的机遇，结果发现那是壹个注定会失败（而非努力就能成功）的任务，或者对于长期职业发展没有好处。
另壹种失败原因是试图取悦他人。
高潜力人才会避免和上司公开发生分歧，或者不愿给同事以坦率的、可能让对方失望的反馈意见。
成功的高潜力人才具有更好的判断力，更见重高质量的结果。
除了判断力，高潜力人才具备“敏锐的感知力”，这让他们能够有效地规避风险。
他们把握时机的意识很好，能够迅速见清形势，仍能敏锐地发现机遇。
尽管高潜力人才的进取精神或许会导致他们做出愚蠢的决策，但敏锐的感知力有助于他们判断何时出击，何时收手，这让他们能于合适的时间出当下合适的地方。
X特质案例分析
维内特·卡普尔是我们接触到的壹个高潜力人才，他就职于瑞士医疗器械公司辛迪思（Synthes），被上司视为明日之星。
辛迪思公司业务规模超过30亿美元，主要生产且销售用于人体骨骼及软组织手术和修复的植入物和生物材料。
于加入辛迪思之前，仍是于校学生的维内特曾打算投身科学，致力于改善印度等发展中国家人民的生活水平。
虽然这壹志向从未改变，可是他的职业生涯走上了壹条出乎意料的道路。
大学毕业后，同学们诧异地见到维内特选择了会计工作，以获得壹定的财务知识——无论以后他从事什么行业，这种知识均用得到。
他接受了印度专业咨询公司A.F.Ferguson的职位。
这家公司为许多顶尖公司提供审计服务（2004年被德勤收购）。
后来，维内特跳槽去了安达信（和安永合且）。
再后来，他又跳到印度古尔冈的毕马威（KPMG），当时他的上司负责印度区的业务。
跳槽之初，维内特的收入反而下降，可是这让他有机会去了解如何创建壹家企业。
2002年美国颁布《萨班斯－奥克斯利法》（Sarbanes-OxleyAct）以来，有多次从事咨询业务的机会摆于他面前，客户几乎踏破了他的门槛。
虽然财务咨询工作收入颇丰，可是这不符合他的发展目标，即学习新技能和于新兴经济体发挥广泛的积极作用。
最终，维内特选择了能够充分展现“X特质”的辛迪思公司。
追求卓越追求成功会将某些人引入歧途。
预防的关键于于合理引导自己的直觉。
举例来说，维内特始终认为应该站于更高壹级的立场来思考，这意味着要提出许多问题（有时候会让同事和上司感到不知所措），但他用渴望取得成果的强烈意愿去平衡这种不断的质疑。
没人会怀疑他对工作和公司的忠诚和投入，而且他的志向且不是要取得个人的成功。
事实上，作为印度市场的负责人，维内特撰写了壹本厚达150页的书来表彰同事们的贡献，且强调了他们的共同价值观。
这本书成为辛迪思印度公司的宝典，员工们从中得到了很多启示。
事实上，此书引起了不小的轰动，甚至有些离职员工见了此书后选择了回归，因为这本书赋予了公司新的活力。
推动维内特前进的原动力且非出人头地，而是当初的志向于激发着他不断前行。
为此，他撰写了长达85页的商业计划书，其中阐明了让所有印度外科医生（哪怕是偏远地区的医生）接受世界壹流教育的愿景。
辛迪思公司CEO表示，这份计划改变了公司对于印度区业务的见法。
学习催化力维内特有壹次前往美国参加辛迪思战略会议时，多逗留了壹段时间，暗中观察美国的销售人员。
于此期间，维内特陪同他们做了几十次销售拜访。
维内特认为，自己的发展战略虽然已经获得CEO的注意，但必须依靠更多背景不同的员工来贯彻。
他借鉴从美国销售人员那里学到的东西，为印度销售人员制定了新的能力要求——强调进取精神，他认为这将是实现印度市场远大目标的关键要素。
进取精神对于维内特来说，职业发展过程中壹个最艰难的决定，就是离开自己的职业舒适区和生活舒适区。
他数次放弃调动机会，其中仍包括壹次赴美国任职的机会，最终接受了亚太区战略总监的职位，离开印度前往新加坡。
为了更好地为新职位做准备，维内特接受了为期壹年的全球轮岗，先于美国公司待了壹段时间，然后前往位于瑞士的集团欧洲总部。
他需要调整自己的个人风格，且制定新战略。
他做过印度公司的负责人，知道如何带领那样壹个团队，可是为各国分公司经理提供支持，帮助他们实现目标，则是壹项艰巨的任务。
维内特喜欢管理自己的业务且承担盈亏责任，而新职位需要他扮演支持角色，通过自己的影响力，而非直接的掌控力来推动各项工作的完成。
敏锐的感知力高潜力人才受人钦羡，但也可能招致憎恶和妒忌——这些均是压力源。
真正的高潜力人才深知这壹点，且会尽力消除敌意。
维内特当然于意别人对自己的见法。
当初被任命为印度分公司负责人时，维内特年仅29岁。
他曾考虑过拒绝赴职，因为别人或许会认为他太年轻、经验不足。
了解旁人的见法是高潜力人才的壹个重要特征。
发展自己的“X特质”
高潜力人才的“X特质”不仅未体当下领导能力模型中，而且难以授习，尤其难以于课堂上授习。
不过，你仍是能够提高自己发展“X特质”的成功率。
第壹步便是了解自己哪些方面存于不足。
例如，如果你发现自己老是被各种事情搞得措手不及，那可能是因为你的感知力不够敏锐。
有些人适应环境的能力就是比别人强，可是你也能够学着采取壹些简单的措施来提升自己的敏锐度。
这些措施包括细心地倾听别人的话语，观察他们于你说话时的反应，以及更新自己的关系网络，让自己能够更好地适应公司准备拓展的新业务和新市场。
学习催化力要求你不能学而不用。
学习，却不改变自身行为，就是浪费机遇。
培养积极性或进取精神不是件容易的事，可是通过反省你能变得更积极主动或愿意多承担壹点风险。
这些均表明你很有必要于自省上面投入壹些时间和精力。
你也必须认识到从教练或导师那里征求建议的价值，且弄清什么时候应该不再寻求导师的帮助，而开始自己独立思考和行动了。
高潜力人才的不利之处
你的潜质以及将来为公司做出贡献的能力获得认可，是件可喜可贺的事，但你也会因此付出代价。
首先，高潜力人才没有任期。
有人跌出名单很正常，有些人会自愿退出，或者自然而然地退出，因为他们时间有限或者对于前方的“旅程”且无热情。
我们调查的公司几乎每壹家均表示，高潜力人才不是高枕无忧的，而调查显示每年有5%～20%的人自愿或被迫离开此列。
跌出这个名单的理由也很多，其中包括不适任新职位、连续俩年业绩下滑、行为不符合公司文化和价值观、出现重大失误等。
于我们的研究中，有壹起突出的失宠案例。
案例的主人公玛塔（化名）供职于壹家领先的金融服务公司，是首席技术官培养对象。
玛塔非常聪明，技术能力出众，但她聪明反被聪明误。
她于做壹个项目时，不想于其他资深员工身上“浪费时间”，和他们讨论客户对新技术应用的需求。
她“总是知道正确答案”，无论这个答案能否满足客户的需要和期望。
于她身上，已见不到感知力和学习催化力。
她聪明，却不明智，所有希望给她指点的努力均以失败告终。
玛塔技术能力出众，公司显然不会解雇她，可是将她剔出了培养对象名单，因此她错失了这个薪酬高达百万级美元的工作机会。
她后来仍以技术专家的身份指导项目，但职业发展基本上是停滞不前。
被选中进行特别栽培，可能意味着个人生活要做出壹些牺牲。
有些人喜欢换工作，但有些人认为那样压力太大，更不用说仍必须做出壹些牵涉家庭或其他因素的艰难抉择。
成为高潜力人才之后，人们对你的期望会很高，而那些不于高潜力之列的同事可能背地里（有时是不自觉地）希望你跌倒，甚至恨不得你彻底失宠。
进入高潜力人才名单能够带来重要的发展机遇，因此我们无意劝阻优秀的管理者以此为奋斗目标。
然而，你不仅需要了解如何进入这壹名单，而且从壹开始就要清楚地知道自己为何想进入。
这意味着内观自己的灵魂。
你做好加入高潜力人才行列的准备了吗？
这真是你想要的吗？
如果是，那么获得这壹地位的回报非常可观；如果不是，那么你该把自己的热情投入到其他方面。
不论你的回答为何，切记：
业绩永远重要；随着职位的提升，你的行为变得越来越重要；“X特质”是你最好的秘密武器。
升级会员 