大二管理学讲义原稿.docx
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大二管理学讲义原稿
管理学原理
我该如何过好大学生活？
学会成人的思考方式
养成良好的行为习惯
掌握有效的学习方法
培养成功的心智模式
管理经典五问
1、我是谁？
什么是我的优势？
我的价值观是什么？
2、我属于什么组织？
我在寝室中是影响者、参与者还是追随者？
3、我应该做什么?
我如何学习？
会有什么成就？
4、我的人际关系状况及沟通技能如何？
5、我的大学目标和计划是什么？
学习者遇到的问题
☐知识：
点状记忆
☐印象：
抽象、缺乏实践认知
☐案例：
理解浮浅
☐可能效果：
背诵记忆型—“考前突击记忆，考试清楚，过后糊涂”
猎奇找乐型—“故事听了一箩筐、课程结束就忘光”
部分初学者的反馈
按照教学内容里头的村料把书本看了一遍，厚厚的一本书内容仍然是太多，看过之后如同蜻蜓点水一般，对课文内容没有太深刻的印像。
管理学好象很抽象，上课时不知道老师在讲什么，不知道重点在哪里，该如何跟上呢？
管理学挺抽象的。
大一过去了，还是没有参透如何才能学好这种大部头书本的方法。
偶还是不明白管理学究竟是干吗的呜~~~
上课听不明白啊，难道偶比较笨~~~
由于实际与理论的差距,学起这门课有点困难,所以请问我们应该如何更好的应用这本书，以保证学出来的东西不是空壳的。
管理学原理的教学目的
√认识管理行为的一般规律；
√学会描述常见管理现象；
√对各种管理现象给出合理解释
把具体管理方法和管理技能的教学任务留给专业课程
管理类学生的分析问题和解决问题能力提升需要的知识以及相应课程：
战略管理、组织行为学、人力资源管理、营销类课程（整合营销、营销原理、组织间营销、服务营销、人员销售…），运营类课程（运营管理、运筹学、质量管理、技术管理、供应链管理……）
第一章管理活动与管理理论
秋天到了，同学们希望到郊外去郊游一次。
那么，接下来，郊游组织者将进行：
决策、计划、组织、领导、控制、协调、沟通等一系列的管理工作。
决策：
决定去不去郊游；
计划：
确定何时、何地、怎么去郊游，花多少钱；
组织：
确定郊游各方面工作的负责人，郊游团的组织架构；
领导：
班长发挥领导作用，领导全班活动；
控制：
组织者对活动进行控制，包括路线、预算、安全等，保证郊游顺利完成。
等等。
其实，管理无处不在。
“医生给病人会诊”，“班长跟战士谈心”是不是管理活动？
（什么是管理活动）
有人说“不学管理，也能管理”，也有人说“学了管理，就会管理”。
这两种思想对吗，为什么？
（管理是什么）
中国古代管理思想博大精深，为什么管理理论最早诞生于西方？
（管理的产生与发展）
本章重点
管理的本质、管理思维古典管理、行为管理理论管理思想流派的代表人物及其主要贡献
第一节管理活动
管理活动自古有之，古代中国人修长城，古埃及人建金字塔，既是浩大的建筑工程，也是复杂的管理工程：
几十万人共同劳动，谁来吩咐每一个人干什么？
谁来保证在工地上有足够的石料和工具？
管理活动无处不在，只要有共同活动，就有管理；
管理活动形式多样，但基本内容均是协调活动；
管理的产生：
以有限的资源获得尽可能多的欲望的满足。
现代意义的管理活动及大部分管理理论是关于企业的。
一、管理的概念
管理就是要确切地知道要别人干什么，
并注意他们用最好的办法去干。
——泰罗
管理就是实行计划、组织、指挥、协
调和控制。
——法约尔
管理就是决策。
——西蒙
管理就是通过别人来使事情做成的一种职能。
——孔茨
管理就是牟取剩余。
——德鲁克
管理就是领导。
——穆尼
管理定义
管理是在一定的环境下，为有效地达到组织目标，通过决策、计划、组织、领导、控制等职能的发挥，对组织资源和组织活动进行的有意识、有组织、不断的协调活动。
本质：
协调活动
载体：
组织
目的：
实现个人无法实现的目标
对象：
组织内一切资源
职能：
决策、计划、组织、领导、控制
二、管理的性质
管理的自然属性和社会属性（二重性）管理的科学性与艺术性
管理的二重性
管理具有自然和社会属性，这是马克思主义的基本观点。
首先，管理是通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产过程的自然需要，这就是管理的自然属性。
其次，管理又是与生产关系相联系的一种“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能，这就是管理的社会属性。
管理的科学性与艺术性
管理既是科学，又是艺术，它是一项科学性与艺术性高度结合的社会活动。
一方面，管理有不以人的意志为转移的客观规律。
人们从长期的实践中总结归纳出一系列反映管理活动客观规律的理论、原则和方法，使管理成为在理论指导下的规范化的理性行为。
如果不承认管理的科学性，不按规律办事，违反管理的原理与原则，随心所欲地指挥，一意孤行地蛮干，就一定会导致管理的失败。
更重要的是，管理又是一门艺术，管理作为一项复杂的实践活动，面对千变万化、千差万别的管理对象，需要艺术地、灵活地、创造性地运用管理技术与方法解决问题，做好人的工作。
把管理教条化，排斥管理艺术，也必然会碰壁。
尽管管理者在组织中拥有指挥下属的权力，但下属并不一定心甘情愿服从指挥；随着下属自我意识的增强，需求层次的上升，很多管理者发现现在的下属越来越不好管，因此现代管理者必须考虑如何进行有效的管理，除掌握必要的管理方法外，还必须具备一定的管理艺术。
三、管理的基本职能
计划：
计划就是对未来行为所做的安排。
计划是管理的首要职能。
首先，计划从明确目标着手为实现
织目标提供了保障。
其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。
最后，计划通过规划、政策
程序等的制定保证组织目标的实现。
决策：
决策就是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案，并付诸实施。
决策在管理各职能中占有重要地位，它贯穿管理的全过程。
组织：
组织是管理的一项重要职能，其主要内容是：
根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位配备合适人选；制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。
领导。
组织目标的顺利实现，还需要有权威的领导者，指导人们的行为，沟通信息，增强相互理解，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。
管理的领导职能是一门艺术，它贯彻在整个管理活动中。
控制。
为了保证目标及为此而制定的计划得以实现，就需要控制职能。
控制的实质就是使实践活动符合于计划。
四、管理者的角色与技能
管理者的技能
技术技能：
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能：
把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的能力。
明确
各层所需的管理技能比例
第二节管理理论的形成和发展
从19世纪末到20世纪初，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论，这个时期的管理理论被称为古典管理理论：
在美国有泰罗的科学管理理论，在法国有法约尔的一般管理理论，在德国有韦伯的行政管理理论。
20年代以后出现了行为科学。
二战以来，管理理论得到了丰富和发展，并形成了众多的学派，被称为“管理理论的丛林”。
一、泰罗的科学管理理论
1、“科学管理之父”泰罗
1911年泰罗的《科学管理原理》一书出版，标志着管理理论的诞生。
这本书讲述了应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”，使管理从经验变为科学。
泰罗被称为“科学管理之父”。
泰罗在美国一家钢铁厂当过学徒、工人、工头、车间主任，后来升为总工程师。
他用业余时间自学了大学工程专业。
这些经验使他能在生产第一线了解、研究劳动与生产管理问题。
他发现，许多工人在工作中往往表现出“故意偷懒”、“磨洋工”，工作效率很低；当时也实行计件工资制，但由于雇主在生产提高后就降低计件工资，“鞭打快牛”，造成工人不愿意多做工作，生产效率仍难以提高。
他认为当时工人的生产率只达到了三分之一，大有潜力可挖。
关键是确定一个工作日的合理工作量，并要采用正确的工作方法和适用的工具。
为此，他从1880年开始，花了20多年的时间，寻求从事每一项工作的“最佳方法”，总结出一套“科学管理理论”。
2、科学管理的出发点
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率
泰罗认为，提高劳动生产率是雇主和工人共同达到繁荣的基础。
它能使较高的工资和较低的成本结合起来，从而使雇主得到最大的利润，工人得到最高的工资。
（2）实现最高工作效率的手段，是用科学的管理代替传统的管理。
（3）科学管理要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
3、科学管理的内容
（1）制定科学的作业方法
首先，从从事同一工种的工人中挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个，把他的工作分解为多个动作，测量并记录完成每一个动作所消耗的时间；去除动作中多余的和不合理的部分；把最经济、效率最高的动作集中起来，确定标准的作业方法。
其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化。
例如，1899年泰罗进行铲铁实验，确定了以每一铲重量为21磅效果最好，过重或过轻都不利于提高工作效率。
然后，根据标准的操作方法和每一个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的工作量。
（2）科学地选择和培训工人
泰罗对经过科学选择的工人用科学作业方法进行训练，要他们按照作业标准进行工作，取得了显著的效果：
搬运生铁试验，使每人每天的搬运量从12.5吨，提高到47.5吨；铲铁试验，使每人每天的搬运量从16吨，提高到59吨。
劳动生产率成倍增长。
（3）实行有差别的计件工资制
按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。
对超额完成工作定额的人，以较高的工资率计件支付工资（正常工资的125%）；对完不成的人，则以较低的工资率支付工资（正常工资的80%）。
（4）明确划分计划职能与执行职能
为采用科学的工作方法，主张将计划职能与执行职能分开，建立专门的计划部门承担计划职能，使管理工作专业化；所有工人和部分工长承担执行职能。
（5）管理的例外原则
把企业日常管理事务授权给下级管理人员处理，高层领导人拥有对重大事情的决策权和监督权，以保证企业高层领导人集中精力抓大事。
二、法约尔的一般管理理论
1916年，法约尔的《工业管理和一般管理》出版。
与泰罗不同，泰罗关注的是车间的工人和生产管理，法约尔由于位居企业高层领导几十年，长期管理大企业，他的管理理论是以企业整体为研究对象，研究的是一般的管理原则和方法。
其贡献之一是提出管理的14条原则。
法约尔看到，企业活动可分为六项：
一是技术活动，即生产、制造、加工；二是商业活动，即购买、销售、交换；三是财务，即资金的筹措和运用；四是安全；五是会计统计；六是管理。
他着重研究了管理活动，他认为，所有的管理活动都是由五个要素组成的，这就是计划、组织、指挥、协调、控制。
他强调，管理是企业、政府甚至家庭中的一种共同活动。
他的管理理论被称为“一般管理理论”。
三、韦伯的行政组织理论
韦伯指出，任何组织都必须有某种形式的权利作为基础，才能实现目标。
只有权力，才能变混乱为次序。
权力有三种：
理性的权力、传统的权力、超凡的权力。
传统的权力是依靠世袭得来，而不是按能力挑选的，其管理是为了保存过去的传统，其效率较差；超凡的权力则过于带感情色彩，并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘或神圣的启示；只有理性的权力才适宜作为理想组织体系的基础，才是最符合理性、高效率的组织结构形式。
韦伯的理想行政组织体系具有以下特点：
（1）明确的分工；
（2）自上而下的等级；
（3）人员的任用完全根据职务的需要，通过公开考试和教育培训实现；
（4）职业管理人员；
（5）遵守规则和纪律；
（6）组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导，不受个人情感的影响。
四、行为科学理论
1、霍桑实验
1924年----1932年，美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了大量的试验，目的是寻找工作条件、社会因素与生产效率之间的关系。
这项试验由哈佛大学教授梅奥主持，地点是在西方电气公司的霍桑工厂，所以后人称之为“霍桑实验”。
“霍桑实验”历时九年，分为四个阶段（四项实验）：
工厂照明实验、继电器装配实验、谈话研究、接线板接线实验。
在实验中发现：
工人的工作效率，会受到他人的影响。
例如，在接线板接线实验中，实行的是集体计件工资，给实验小组14个工人的日产量定额是焊接7312个接点，但工人们完成到6000多个接点时，他们的工作就会慢下来，原本经过努力可以完成的任务变得完不成了。
为什么？
经过观察发现：
工人心里对“每天应干多少”有一种默契，这种默契的产量低于定额。
因为工人们担心：
干多了，厂里就会把定额提高；因此，如果谁超过定额，就会引起他人的不满；如果产量太低，影响了整个小组的利益，也会遭至他人的责备；如果有人告密，就会受到排斥和孤立。
针对这种现象，梅奥认为，存在着一种“非正式组织”，并影响着每一个人的工作效率。
梅奥的结论是：
人们的工作效率不仅仅受物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。
2、人际关系学说
梅奥在霍桑实验的基础上，提出了人际关系学说，其主要内容有三：
（1）职工是“社会人”
古典经济学和古典管理学都把人看作是最大经济利益的“经济人”，梅奥则提出了与“经济人”不同的“社会人”的观点，强调要提高职工积极性，除了金钱刺激，人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会和心理欲望的满足，也是非常重要的因素。
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
（3）企业存在着“非正式组织”
组织有“正式组织”与“非正式组织”之分。
正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性，古典组织理论研究的就是这种组织。
梅奥认为，在共同工作过程中，人们必然产生相互联系，产生共同的感情，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。
“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：
在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。
“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存，对生产效率的提高都有很大的影响。
3、行为科学理论的主要内容
梅奥的人际关系学说是行为科学发展的第一阶段，50年代以后，行为科学得到了新的发展，60年代以后被称之为组织行为学，其研究对象可分为三个层次：
（1）个体行为理论。
主要包括两方面的内容：
有关人的需要、动机和激励理论；有关企业中的人性理论。
（2）团体行为理论。
它主要是研究团体发展动向的各种因素以及这些因素的相互作用和相互依存的关系。
（3）组织行为理论。
主要包括有关领导理论和组织变革、组织发展理论。
五、现代管理理论（学派）
二战以后，管理思想得到了丰富和发展，形成了众多的流派，美国著名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”。
1、管理过程学派
管理过程学派的创始人是法约尔，其代表人物包括孔茨、奥唐奈，其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来，专门研究管理过程和管理职能。
2、经验学派
经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔，主张通过分析经验、案例来研究管理问题。
3、系统管理学派
系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题。
4、决策理论学派
决策理论学派的代表人物是西蒙，他认为，管理就是决策：
管理活动的全部过程都是决策过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中精力研究决策问题。
5、管理科学学派
管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策，以提高经济效益。
6、权变理论学派
权变理论学派认为，管理没有绝对正确的方法，采用何种理论和方法，要视组织的实际情况而定，即所谓“权宜应变”。
六、管理理论前沿
1、企业战略
企业战略产生于60、70年代的美国，它是有关企业长远和全局发展的谋划和策略。
企业战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动进行全局性管理，其内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针、到战略实施的全过程，这个过程由战略制定、战略实施和战略评价及控制所组成。
2、企业文化
企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。
它由三个部分组成：
（1）企业精神；
（2）企业作风；（3）企业形象。
3、学习型组织
1990年，美国管理学家彼得.圣吉《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》出版，引起了管理学界的轰动。
从此，建立学习型组织、进行五项修练成为管理的热点。
为什么？
因为世界变化太快。
1970年列入世界500强的企业，到80年已有三分之一不见了。
因此，企业只有主动学习，才能适应变化的环境。
“应变的根本之道是学习”！
4、企业再造
1993年海默和钱皮合作出版《企业再造工程》一书，总结了过去几十年来成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场的决定性作用，提出了应对市场变化的新方法——企业再造。
案例：
联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司（UnitedParcleService简称UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。
为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。
让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。
当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送完货的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。
然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。
他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？
也许是，它真能带来高效率吗？
毫无疑问！
UPS是世界上效率最高的公司之一，这是专家公认的。
举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。
在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。
虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
思考题
1、你如何认识UPS公司的工作程序？
2、科学管理距今已百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？
3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？
4、结合联合邮包服务公司的实际，讨论科学管理的核心内容。
汽车行业对管理的贡献
在制造业的众多领域中，还没有哪一个比得上汽车行业对科学管理的发展有如此重大的贡献。
汽车行业以其管理实践中的复杂性，为现代管理的发展，贡献了一个又一个具有里程碑意义的管理方法与理论——从上世纪初“福特的流水线生产”、“通用的组织架构”，到上世纪后半叶“沃尔沃的团队工作法”以及“丰田的精益管理模式”，汽车行业一直处在管理创新的前沿。
?
福特公司在1910年1月建成了海兰公园工厂，从那时起到1927年，该厂共生产了1500万辆T型车。
它是那个时代工业成功的标志。
现在，福特公司及其创始人亨利·福特（1863～1947）的成就得到了公正的赞扬。
亨利·福特被例行公事地称赞为大规模生产和生产线的创造者。
很显然，装配线的概念和科学管理也有非常密切的联系。
福特和泰勒的观点极为相似——他们是在两条平行的跑道上奔跑的。
亨利·福特谈及“降低部分工人思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事”时，也得到了泰勒明确的回应。
这一思想应用到T型车的生产上时，整个生产过程就被分解为84个步骤。
福特本人将工作组织的基本原则列成三个简单的步骤：
1． 将工人和工具按生产的顺序排列，以保证每一个生产部件在安装好前通过最短的距离。
2． 使用工作滑梯或其他形式的传递工具，以保证工人在完成了工作后总是能把部件放在同一位置上——这个位置必须是他的双手最便于取放部件之处——如果可能，就让部件在重力的作用下到达下一个工人的工作地点。
3． 使用让部件以最方便的距离进行传送的有滑梯的装配线。
在福特和他的工程师做了大量完善的工作后，装配线开始运行了。
福特创造出一个复杂的系列生产系统，确保了零件、分组合作和组合件能在适当的时间运送到装配线上。
福特早就实践了及时生产技术（Just-in-time），时间远比这项技术流行的20世纪80年代要早很多（福特对于速度产生竞争优势的理解也是对更近代的时基竞争管理理论的一种回应）。
福特改变了社会。
他也是机器时代的主要创造者之一。
生产线成为那个时代的企业的主导形象。
通用发现了组织
——斯隆在执掌通用汽车的时候，建立了高度职业化的职业经理层以及可靠、有效的组织系统。
《经济学家》（Economist）杂志这样评论：
“亨利·福特为管理奠定了基础，而斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的像机器一样的过程。
”
紧跟在泰勒和福特后面的是小阿尔弗雷德·普雷查德·斯隆（Alfred Pritchard Sloan Jr,1875～1996）。
他重新塑造了通用汽车，改变了该公司的管理模式。
20世纪20年代早期，斯隆将公司划分为8个事业部——5个汽车生产事业部，3个配件生产事业部，这是其组织研究的一个成果。
在50年后的学术术语中，这些事业部就是战略事业单位（strategic business unit）。
福特已经通过尽可能地缩短产品线的方法实现标准化和大批量生产。
斯隆想在企业积累起来的大杂烩里生产出更多品种的产品。
他开始在这个糅合了许多个公司的企业里创造一种能使之粘合连贯起来的组织管理模式。
以前，通用汽车公司的轿车在同一市场相互竞争；为了避免这种情况发生，斯隆让每一个事业部定自己的价格和风格档次。
他还引进了每年更改一次的模式，使每一种轿车都有自己的市场。
每一个轿车事业部都成为一个独立的品牌。
斯隆的多个事业部的组织形式意味着，总经理有了更多的时间集中考虑战略问题，具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由身处遥远的总部的人员来制定。
尽管这需要持续的协调工作，但它还是有效的。
沃尔沃让团队劳动
——大工业时代的结束让传统意义上的管理方法不再有效，在公司新总裁佩尔·格伦马哈（Pehr Gyllenhammar）的领导下，沃尔沃开始了新的劳动实践试验，工人可以以团队的形式进行劳动。
在汽车行业，灵感也可以在斯堪的纳维亚找到——这一次是汽车生产商沃尔沃。
对于沃尔沃来说，20世纪70年代是很不错的年代。
1970年，它生产的第200万辆汽车下线；第二年又实现了连续20年的销售增长。
1973年发生第一次石油危机时，沃尔沃生产率达到企业历史的最高水平。
在公司新总裁佩尔·格伦哈马的领导下，沃尔沃开始进行劳动实践试验。
与大多数竞争者相比，沃尔沃已经有更高程度的工业民主——员工在公司董事会中有自己的代表。
它设在卡尔马（Kalmar）的新汽车厂采用了创新的生产过程，包括运送汽车车体的自动运输工具。
工人在这家工厂里可以以团队形式进行劳动。
沃尔沃在伦德比（Lundby）卡车生产厂进行的试验激发了他们对团队合作的更大兴趣。
1974年伦德比卡车生产厂满
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