促销理论.docx
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促销理论
促销理论
促销理论
如果你想就靠促销明天就卖出所有的库存，后天就战胜主要竞争对手，或者再后天就升到营
销总监，这些观点对你一文不值。
观点一：
用促通的思路去考虑促销
促销是魔鬼还是仙女，人者见仁，智者见智。
魔鬼论者认为促销是：
败家子，预支销量，损伤品牌价值破坏消费者忠诚度；
毒品，有促才销，无促就停；
赌徒，有效没效，靠天吃饭；
阔少，花钱无数，比广告更大的浪费；
仙女论者认为促销是：
传道士，迅速的传递产品信息，增加产品知名度；
比基尼女郎，吸引消费者去尝试新产品；
圣斗士，让消费者转投怀抱，打垮竞争对手；
开路先锋，打开通路渠道，迅速建立分销。
仙女还是魔鬼只是促销不同的两个角度，这一点可能你早就知道。
可是你的促销出现的是硬
币的哪一面，有把握吗？
寻求驾御促销的真谛让我们从了解它开始。
到底什么是促销？
或许
，你从来就没有觉的它是问题。
广告是促销吗？
如果不是，电视里正放“肯德鸡7元四对鸡
翅”又是什么呢？
促销广告，广告促销？
人员推广是促销吗？
如果不是，店内的那些促销小
姐如何解释？
可能你也糊涂了？
看过大师们对促销的定义你会更糊涂：
定义一：
企业通过人员或非人员的方式，向目标顾客传递商品或劳务的存在及其性能、特征等信息，
帮助消费者认识商品或劳务所带来的利益，从而引起消费者兴趣，激发消费者购买欲望及购
买行为的活动。
------《哈佛管理丛书》
定义二：
促销是指人员推销、广告和公共关系以外的，用以增进消费者购买和交易效益的那些促销活
动，诸如陈列、展览会、展示会等不规则的非周期性发生的销售努力-----美国市场营销学
会（AMA）
定义三：
销售促进所做的定义为销售促进是刺激消费者或中间商迅速或大量购买某一特定产品的促销
手段，包含了各种短期的促销工具。
-----世界著名营销专家菲力普.科特勒
促销不是销售促进
Promotion和SalePromotion是两个完全不同的概念。
前者指的是广义的促销，也就是定义
一。
4P理论中Product指的是创造价值，Price是衡量价值，Place是交换价值，Promotion是
宣传价值。
所以这里的促销指的是广义的概念,包括广告，公关活动，销售促进（sale
promotion）和人员推广。
我们大多数时候想到的促销（买赠，优惠券等）是指销售促进（
SalesPromotion），促销的狭义概念，也就是定义二、三。
它的侧重点是刺激消费者购买。
在SalePromotion中也会可能用到广告，人员推广和公共关系但它的重点是刺激消费者购买
，而不是其他。
相反单纯的广告和公关活动中一般会以建立品牌价值为主要目的，而不是刺
激购买。
人员推广则主要集中在介绍新产品的特点和性能，一般会和销售促进搭配使用。
组
合促销和促销组合其实只是促销广义概念的另一种叫法。
促销是促通的一种形式
广义的促销（Promotion）沟通是其最主要的内容，它是指把提炼出来的品牌价值和产品利
益告诉消费者的活动。
所以把promotion说成促销还不如叫做促通，促进沟通。
（以下同）。
狭义的促销（SalesPromotion）是指销售促进，简称促销（以下同），它是指通过销售购
买行为去达到沟通作用的活动。
所以这里的销是表象，通是实质。
营销的专业化分工，广告，公关，和人员推广已经发展成一门独立的营销手段，这里我们想
讨论的是狭义的促销，销售促进。
促销是促通的一部分，用促通的观点去考虑促销会让你看
到截然不同的面孔，只见仙女不见魔鬼，简化了由于急功近利一味强调销量所带来的魔鬼作
用。
促通才是促销的目的
促通的观点告诉我们促销是通过促进消费者购买来达到沟通目的。
所以它的重心该是你通过
促进购买来传递信息。
促销沟通包括以下几步：
来源、编码、传播渠道、接收、解码、响应
和反馈。
所以设计促销活动，首先要想清楚你要传播的是什么样的信息（来源）。
（如果你
什么信息都不需要传递，只要销量，再往下看此文绝对是浪费时间）。
接下来的工作就是把
你的信息附加在购买行为和活动参与中，也就是所说的编码。
当活动得到开展，消费者参与
促销发生购买时，信息就得以传播。
当消费者开始使用促销利益时，目标信息就得到了充分
接收。
信息解码的过程也就是到促销利益发挥作用的过程。
此作用在与头脑中的原有印象进
行叠加比较后产生响应，对下次的购买决定产生影响（反馈）。
案例一：
潘婷750毫升洗发水送200毫升护法素
这个案例中潘婷需要传递的信息是：
潘婷护法素和洗发水一起使用能使秀发更健康美丽。
它
的信息编码就附加在护发素上。
当商店把这一促销装产品摆上货架，消费者发生购买行为这
一信息得到传播。
此消费者回到家开始使用护发素和洗发水一起清洗头发时，就对该信息进
行了接受。
洗发后头发更健康亮泽就是对信息的解码。
该消费者就会在下次一起购买潘婷洗
发水和护发素，即使是没有促销。
请注意：
购买的发生只是接受了产品，不等于接收了信息，消费者对于所要传递的信息往往
并不知晓。
她购买该产品的原因可能只是因为200毫升的护发素是免费的。
如果她回到家根
本没有用护发素，那该信息没有得到传播，沟通并没有完成。
在商场内只要求购买而不发生
信息接收的例子比比皆是。
案例二：
蓝月亮500毫升洁厕剂送500毫升全能水
本来蓝月亮买洁厕剂500毫升送全能水500毫升是一个不错的促销。
全能水也有很好的产品表
现，它可以迅速去除家居的各种污垢。
但问题的关键是送的500毫升全能水，因为没有它原
装瓶的喷头根本无法使用。
这样它所要传递的信息更本无法的到接收，更无从说解码和响
应。
消费者无法接收的信息传播是毫无用处的。
案例三：
梅龙镇伊士丹-时尚之旅之店内攀岩
位处黄金地段的梅龙镇伊士丹是上海著名的时尚百货商店。
前不久它举行了“买满XX元产品
，参加店内攀岩”促销活动。
它所要传递的信息是梅龙镇伊士丹是时尚先锋商店。
它通过攀
岩活动来表达时尚（即编码）。
当消费者进入商店看到店内酷毙的攀岩墙布置，和一群跃跃
欲试的年轻人就自然的感觉到了它的时尚，这时即使你没有去参加攀岩，时尚的传播接受和
解码会在瞬间混合发生。
对于参加者，会对“梅龙镇伊士丹是时尚之店”的信息进一步加
强。
从案例三我们可以看出信息传播的过程并不是可分割的，很多的时候是瞬间混合发生的，分
清每一个步骤并没有太大的意义。
重要的是抓住信息传递的主线把你所要传递的信息送到消
费者头脑并发生作用，而不是在路上。
所需要传递信息的内容和传播手段必须一致。
如果高档产品想通过促销传递产品信息，让消
费者感受到你的产品的优质高档，打折促销是万万不可的。
这和你要传递的信息是背道而弛
的。
卖的越多离的越远。
促通是促销的目的，那销量就不重要吗？
错！
销量代表多少个消费者接收消息和接受程度。
销量是一个衡量促销效率的重要指标，但不是唯一指标。
以销量为目标的促销只能是稀释品
牌价值，让消费者用一个更便宜的价格来买同一品牌。
促销本身也是沟通过程
仅从促销活动本身被消费者接受的过程来看，其实也是一个和消费者沟通的过程。
它同样有
来源，编码，传递，解码，响应和反馈这几个过程。
而常见的促销中往往重视促销内容，忽
视促销传播和沟通。
无人知晓的促销又如何发挥它的作用。
不可否认促销本身具备信息传播
功能，但当消费者，进入到有5万多种商品的商店，而其中有4万种在促销的时候，如何能接
受到你的信息呢？
所以，促销信息的传播往往比促销本身更重要。
案例四：
拉芳和好迪是万胜佳超市销量相当的两个洗发水品牌，由于目标消费者的高度重合，双方在
促销方面的竞争白热化。
国庆期间，好迪洗发水首先发力，买400毫升送200毫升。
拉芳经过
细致分析马上应对。
对最好销的2个规格8折特价，买断2个货架端头摆放特价产品，同时在
商店邮报上宣传此促销信息。
结果本月拉芳的销量是好迪的3倍。
让我们来分析这个案例，好迪的400送200相当于打6.7折，拉芳只是部分产品打8折，为什么
拉芳的销量更好呢？
问题就出现在沟通上。
由于洗发水品牌80%的江山都被飘柔，海飞丝，
舒蕾等知名品牌占领，所以好迪和拉芳促销信息的传递上有很大障碍，无法把促销产品摆到
显眼的位置，无法吸引大多数消费者的注意。
而拉芳把部分资源运用到促销信息的沟通上，
去增强信息的传递，自然就事半功倍。
促销沟通的主要方法是：
广告，店内邮报，促销员人
力推广，货架陈列和堆头。
物质流和信息流的双重沟通
让消费者想买，同时还要让消费者买的着。
储运使我们的产品实现物质流的传递，而促销通
过销售利益信息的沟通可以使物质流的在渠道内加速流动。
所以在思考沟通的过程中也要考
虑物质流的沟通。
店内易于让消费者发现和拿到是也是物质流沟通的一个必要方面。
促销的促进购买是让消费者从思想上概念接受到实实在在的购买决定，也就是说在促通过程
中物质流和信息流产生结合。
广告，公关，促销等营销手段所传递的信息流必须和产品物质
流本身所具有的信息是内在统一的。
用促通的思路去思考促通，我们就能只要仙女不要魔鬼。
M&N引入广告传播的相关理论来诠释“促销”的概念及过程，非常的巧妙，举的例子也非常
恰当。
看完后谈谈我的理解：
一、关于概念
广义的促销是通过一系列的手段及方法，把产品“价值”传递给消费者，诱发其购买并使用
的行为。
狭义的促销是通过销售购买行为去达到沟通的目的。
二、关于促通
促通的过程：
来源--》编码--》传播渠道--》接收--》解码--》响应和反馈。
编码是我们采
取的形式，解码是消费者理解的过程。
促通一定是以“通”为本质。
没有“通”的促销，只能是一个短期的行为。
三、这里所谈的促销是指消费者的促销，不含通路促销，对象不同意义不一样。
销售主管的管理问题
做业代的时候一直是佼佼者，总奇怪为什么主管不做具体工作还忙的一塌糊涂？
为什么那么
多人讲管理是一门大学问？
终于有一天业代做了主管，突然感到自已不再游刃有余，甚至有
点手忙脚乱。
几年辛苦，几年学习、摸索、体验，才开始了解其中的奥妙，才知道管理真的
是一门大学问。
管理者必须具备一些高超的素质和踏雪无痕的技巧才能胜任，才能驭人自
如。
尝试一种新思路，把几年的管理实务经验落实成动作写下来----给初涉管理的朋友们看
，希望能有所帮助。
问题1：
对管理的认识。
分析：
管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它
的内容全部是和人打交道。
管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完
成企业的目标。
管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有
余，策略不足。
解决：
尽快充实理论基础，在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自已的管
理技巧和艺术。
尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高管理能力。
问题2：
新招员工经验浅溥，却冲劲十足点子多多，但老员工以至主管虽经验丰富却往
往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。
分析：
老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自已的“制式思维”，工作内
容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老
气横秋”。
而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上
新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。
解决：
利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。
对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力
，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲忘；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动
脑意愿和干劲。
同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新
老员工间产生矛盾。
问题3：
业代们常常对主管下达的命令、企划部推出的促销案“不敢苟同”，或全无信
心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。
分析：
最贴近市场、了解市场的是业代，一切策略的执行者也是业代。
上级下达的任
务、策略有其认识高度，但从周密性、可执行性及结合市场实际等方面讲，业代永远是老
师。
如果业代能参与策略制定，不但会使计划更完备，更可以激发业代的成就感和责任心。
业代执行“自已制定的策略”时，自然少些借口多些主动。
解决：
集思广益，全员管理，全员“参政”。
建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场信
息；培养业代的企划、业务技能，提高业代动脑能力，营造全员管理的气氛；鼓励业代大胆
提案。
任何市场策略的制订，主管先有思路及草案，召开讨论会让业代畅所欲言，修正不足
之处达成共识。
问题4：
主管下达指令，业代却不知从何处下手，信心不足或一味蛮干，结果事倍功半
，效果大打折扣。
分析：
策略必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。
业务之所以迷茫是因为能力、
经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤等也很难自发产生清晰思路，没有方向
感。
解决：
精准沟通，符合Smart准则（S:
具体的；m：
可度量的；a：
可实现的；r：
相关
的；t：
有时间限制的）。
策略传达、任务布置时须考虑以下因素：
1．任务描述：
任务目的、任务内容、任务目标（量化）；
2．资源描述：
人力资源、设备投入、资料支持、起止时间；
3．过程描述：
任务细分及每项分任务的任务描述、资源描述；
4．检核：
参考过程描述中对各项分任务设定的目标，制定各分任务检核标准（量化）
，明确检核负责人、执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。
5．奖罚：
针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。
问题5：
团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。
分析：
每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的
是主管，是制度给了员工犯错的机会。
解决：
用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从
“烦琐”中脱身。
1．首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。
2．建立日常业务管理制度：
（1）主管应充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏
洞，形成日常业务管理制度的初步思路；
（2）召集业务骨干提出日常业务管理制度的框架
；（3）召集全体人员确定管理制度内容草案，包括业代日常工作的规范及督办、复命、检
核、奖罚细则；（4）于实践中不断修正。
问题6：
有些团队中业代似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”,总在寻找
主管检核工作的漏洞去偷懒。
主管琐事缠身，业代却逍遥自在，工作漏洞百出。
分析：
主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给业代留一点自主空间，逐渐就会养
成业代的依懒性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。
尤其对有能力、有上进
心的业代而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦,于是大家和主管玩起“猫捉老
鼠”的游戏，士气不振。
一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应
的自主空间,向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。
同时提拔部分有企图心、有能
力的业代授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务（如零售线路检查，订单核实等
等），不仅可减轻主管的负担，也会使业代感到被重视、被尊重，获得成就感。
这种心态下
的业代，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。
解决：
必要的授权，可以提升业代的责任心，激发人力资源。
1．熟悉业代，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑对不同业代的授权方向；
2．依各人不同潜质对每位业代做出岗位职责描述。
对有积极性有能力者，提升为基层
主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理（尤其是检核）工作；
对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主
管负责；对有积极性无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足,激发他的学习欲望
，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者
则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。
3．个别沟通解释授权的必要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要
明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。
4．询问意见，修正指令，表示会及时支持。
5．放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟
通、检讨、培训上下工夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成
就感。
6．视效果调整授权范围。
7．一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。
问题7：
业代的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。
分析：
尽快提升业代的工作技能才能提升团队的整体战斗力。
主管们都有自己宝贵的经
验，要把这些经验技能复制给部下。
培训永远是企业回报率最高的投资。
解决：
加强培训，营造积极向上的学习气氛。
1．首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤
于思考，把自己的实务操作经验写下来，集少成多，重新整理就是实战培训资料。
2．培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候才做。
培训时间要制度化,
培训前主管要经过充分准备。
3．培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励业代将各自的经验与大家
分享。
培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。
4．对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。
问题8：
士气低糜，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管
诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。
分析：
也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多
因素影响着业代的心情。
业代有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的激励措
施促发业代的积极性和潜能。
解决：
1．通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检
核、奖罚制度，使业代清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些动作承受怎
样的结果。
2．通过合理的分配机制，使表现优秀的业代感到被重视，劳有所得；使落后者看到差
距、压力和提升的空间。
既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。
3．让业代参与决策过程，增加他们的成就感。
4．通过培训制度使业代感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。
5．任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发业代潜能。
6．及时表彰业代工作中的每一点成绩,告诉每一位业代你非常欣赏他的优点。
7．关心业代的生活，坦诚相待、勤加沟通。
主管的人格魅力是最有力的激励工具。
问题9：
业代不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞。
分析：
业代对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊
重和佩服。
主管过分谦和奖罚不明，业代会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管
过分独裁严厉，业代常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉,被迫服从的结果就是消极
对抗和离职率升高。
解决：
领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自已的威信，二
要掌握命令的艺术。
树立主管的威信：
1．位阶：
主管不宜过分低调，必须被业代敬重，这是为了管理效率。
与业代相处
要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：
进主管办公室必须先敲门，主管讲
话时必须起立等。
小节上的约束可以无形中提升主管的威信。
这种背景下偶尔在8小时之外
“与民同乐”，业代反而更会认为主管“没有架子”。
2．人格魅力：
主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对业代产生影
响力。
不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。
一个襟怀坦白诚
实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。
3．堪为人师的高度：
主管应该努力提升自已的综合素质，争取在知识、沟通能力、工
作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。
命令的艺术：
1．言前三思：
指令一定要合理。
下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更有可操
作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。
2．丑话在前：
清晰表达命令的附加内容如检核、复命、奖罚条例。
3．言出如山：
一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。
4．不怕怨，只怕冤：
惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。
只要主管襟怀坦白，
就事论事地执行奖罚政策，业代纵有怨气日久也会释然。
而一次不公平的惩戒，很可能破坏
业代长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。
所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原
因。
5．严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。
主管的素质
一、成功的思维方式
何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。
如日常的工作心态
，成功者是主动寻找工作中可以精进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不
如少一事，上级询问检核时才忙着掩盖推托；在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客
观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切努力改善局面，而失败者则拿客观因素当借口，怨
天忧人；当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败
者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任；在与同事、上级的相处中，成功者视
同事、上级为客户，尽量“使客户满意”，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚；在
下属犯错时，成功者首先反思是否是由制度制订不周、沟通不精准、培训不力造成的；而失
败者则会说与己无关。
二、时间管理
管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、与业代沟通、自我素质提升等重要
工作，最后形成恶性循环，永远是手忙脚乱，漏洞百出。
用必要的时间管理约束自己，“强
迫”自己记日记回顾每天的工作时间分配是否合理，“强迫”自己每天做出次日的工作计划
，“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上开始成熟。
三、分析提炼能力
销售主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，导出市场策略；
从业代的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。
这种对事的分析能力
可帮助主管明确工作思路。
业代们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因
素，员工的工作绩效＝能力水平×技能水平×任务理解程度×决心×信心×努力程度×成就
感和责任心×不可控因素，对人的分析能力更能促进管理效率的提升。
通过和业代的接触能
很快发现改善他的业绩的主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。
四、协调各种关系的能力
销售主管想做好工作，需要各方面的配合：
上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助，人
际关系处理起着主导作用。
这方面的书籍已经很多，在此不再赘述。
有一点需要记住：
靠技
巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系
的真正法宝。
建议之一：
不要试图改变企业主的“固执”
这些年与企业主面对面的沟通，感触最深的是企业主的自信。
一家国内著名的大型果汁集团的老板工作之余最大的兴趣就是盯着电视屏幕看广告。
所有的频道上所有的广告都看。
只要一个频道的广告播完了，他就用遥控器换台，寻找下一个正在播广告的频道。
日复一日，年复一年。
这家集团每年投入上亿元的广告资源，播出的所
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