企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘.docx
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企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘
集团文件发布号：
（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-19882）
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第二期综合管理文摘
综合管理文摘
（第二期）
管理定律23类
一、素养
蓝斯登原则：
在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者：
美国管理学家蓝斯登。
点评：
进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理：
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：
美国心理学家h·卢维斯
点评：
如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理：
测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者：
法国社会心理学家h·m·托利得
点评：
思可相反，得须相成。
二、统御
刺猬理论：
刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评：
保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应：
鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。
将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者：
德国动物学家霍斯特
点评：
1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则：
在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中：
1、最重要的八个字是：
我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是：
你干了一件好事
3、最重要的六个字是：
你的看法如何
4、最重要的五个字是：
咱们一起干
5、最重要的四个字是：
不妨试试
6、最重要的三个字是：
谢谢您
7、最重要的两个字是：
咱们
8、最重要的一个字是：
您
提出者：
美国管理学家雷鲍夫
点评：
1、最重要的四个字是：
不妨试试；
2、最重要的一个字是：
您
洛伯定理：
对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者：
美国管理学家r·洛伯
点评：
如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通
斯坦纳定理：
在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者：
美国心理学家s·t·斯坦纳
点评：
只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理：
人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者：
英国联合航空公司总裁兼总经理l·费斯诺
点评：
说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应：
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者：
美国密歇根大学社会研究院
点评：
1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应：
在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评：
善疏则通，能导必安
四、协调
氨基酸组合效应：
组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评：
当缺一不可时，"一"就是一切。
米格-25效应：
前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评：
所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应：
新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评：
要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导
波特定理：
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者：
英国行为学家l·w·波特
点评：
总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律：
跟一位朋友一起工作，远较在"父亲"之下工作有趣得多。
提出者：
美国管理学家蓝斯登
点评：
可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则：
工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者：
英国人力培训专家b·吉尔伯特
点评：
真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应：
一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评：
迷信则轻信，盲目必盲从。
六、组织
奥尼尔定理：
所有的政治都是地方的。
提出者：
美国前众议院院长奥尼尔
点评：
只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应：
社会心理学家曾作过一个试验：
在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评：
凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理：
如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者：
英国史蒂芬·约瑟剧院导演亚伦·艾奇布恩
点评：
摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
吉格勒定理：
除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者：
美国培训专家吉格·吉格勒
点评：
水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应：
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。
据说十只犬才能产生一只獒。
点评：
困境是造就强者的学校。
八、选拔
近因效应：
最近或最后的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者：
美国社会心理学家洛钦斯。
点评：
结果往往会被视为过程的总结。
洒井法则：
在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然而然会汇集而来。
提出者：
日本企业管理顾问酒井正敬。
点评：
不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应：
对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者：
美国心理学家丹尼尔·麦克尼尔。
点评：
印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
奥格尔维法则：
如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：
美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：
如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔·卡丹定理：
用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：
法国着名企业家皮尔·卡丹。
点评：
组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
马蝇效应：
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：
有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说：
当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。
当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。
世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军"，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。
所以有人亦将"倒u形假说"称为"贝克尔境界"。
提出者：
英国心理学家罗伯特·耶基斯和多德林。
点评：
1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研
特伯论断：
在数字中找不到安全。
提出者：
美国经济学家w·s·特伯。
点评：
数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理：
你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者：
美国管理学家r·摩斯科。
点评：
刨根得根，问底知底。
十二、预测
罗杰斯论断：
成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者：
美国IBM公司前总裁p·罗杰斯。
点评：
只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律：
戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者：
英国心理学家p·萨盖。
点评：
若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应：
一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评：
1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标
巴菲特定律：
在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者：
美国"股神"巴菲特。
点评：
1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理：
每一处出口都是另一处的入口。
提出者：
美国管理学家w·古特雷。
点评：
上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划
列文定理：
那些犹豫着迟迟不能做出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者：
法国管理学家p·列文。
点评：
如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则：
在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者：
美国思想家w·p·弗洛斯特。
点评：
开始就明确了界限，最终就不会做出超越界限的事来。
十五、参谋
波克定理：
只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者：
美国庄臣公司总经理詹姆士·波克。
点评：
无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理：
即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者：
美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥·韦奇。
点评：
1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕最后莫衷一是。
十六、决策
福克兰定律：
没有必要做出决定时，就有必要不作决定。
提出者：
法国管理学家d·l·福克兰。
点评：
当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断：
犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者：
美籍华裔企业家王安博士。
点评：
寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行
格瑞斯特定理：
杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者：
美国企业家h·格瑞斯特。
点评：
好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则：
把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者：
美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林。
点评：
杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息
沃尔森法则：
把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：
美国企业家s·m·沃尔森。
点评：
你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应：
塔马拉是捷克雷达专家弗·佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评：
善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督
小池定理：
越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者：
日本管理学家小池敬。
点评：
自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则：
当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者：
英国管理学家h·赫勒。
点评：
只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制
横山法则：
最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者：
日本社会学家横山宁夫。
点评：
有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
蝴蝶效应：
"紊乱学"研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。
他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为"蝴蝶效应"。
点评：
善终者慎始，谨小者慎微。
阿什法则：
承认问题是解决问题的第一步。
提出者：
美国企业家m·k·阿什。
点评：
你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪
洛克忠告：
规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者：
英国教育家洛克。
点评：
简则易循，严则必行。
热炉法则：
当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到"烫"的惩罚，其有以下三个特点：
即时性、预警性、平等性。
点评：
罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律：
世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者：
美国社会心理学家m·r·柯美雅。
点评：
不拘于常规，才能激发出创造力。
达维多夫定律：
没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者：
前苏联心理学家达维多夫
点评：
只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
自吃幼崽效应：
美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是：
拿出更好看产品来击败自己的原有产品。
有人将这种行为戏称为"自吃幼崽"。
点评：
1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新
舍恩定理：
新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者：
美国麻省理工学院教授舍恩。
点评：
只有信之不疑，才能持之以恒。
吉宁定理：
真正的错误是害怕犯错误。
提出者：
美国管理学家h·吉宁。
点评：
不怕错误的人，错误往往也离他最远。
卡贝定理：
放弃是创新的钥匙。
提出者：
美国电话电报公司前总经理卡贝。
点评：
在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取
缩短新品上市时间——通向世界级制造的第六项修炼
抢先一步，占领决定性的商机，这就是世界级制造商的追求和霸气。
抢先一步就是以更快的速度向市场投放新产品，先入为主，主导市场，从而占领商机。
随着市场需求的多样化、个性化的发展，消费者或客户对产品的要求越来越挑剔，消费者或客户会很快的把自己的喜好转向更新、更先进和更适合自己的产品上，因此产品的生命周期大大缩短，更新换代的速度也大大加快。
比如当前的电子和数码产品行业尤为突出，电脑、数码相机和MP3机等，新品刚一上市，就有速度更快、容量更大、性能更卓越的新品研制成功。
比如英特尔公司，从1981年的8086芯片，历经x86、赛扬，直到现在的奔腾，其芯片中晶体管的数量从2.9万个上升到2000年底奔腾4处理器4200万个，在这20年里微处理器的主频速度也提高了300多倍。
产品推陈出新的速度如此之快，给企业带来了巨大的压力和挑战。
从美国制造业的发展也可窥见一斑：
美国制造业的策略从50年代的“规模效益第一”，经过70年代和80年代的“价格竞争第一”和“质量竞争第一”，发展到90年代的“市场速度第一”，时间因素被提到了首要位置。
许多生产制造商曾因为产品的领先而红火一时，但是也因为后续产品的研发跟不上而造成产品落伍，最终走向艰难的境地。
对于大多数制造商来说，开发和引入新产品和服务是非常重要的。
有好的想法是不够的，把它转化成新产品并投向市场，才能带来重大的竞争优势。
然而，这些过程也代表了巨大的风险：
稍有不慎就会导致巨大的财务损失或者错失良机。
缩短新产品投放市场时间——成为生产制造商必须面对的挑战，这项挑战也是他们迈向世界级的障碍。
从企业新品研发管理的角度来看，对于生产制造商而言，是哪些因素影响着新产品的研发上市时间呢？
不能理解客户和市场的需求
如果客户和市场需求不能被正确理解，开发过程将会不断返工，这将导致投放市场时间更长和更高的成本。
市场是非常理性的，客户的选择是非常残酷的，如果基于错误的理解所设计的产品，将可能面临的是市场无情的冷落；因为错误的理解而增加的花哨的功能，将增加生产的难度和成本的增加。
缺乏资源的再利用
生产制造商如果没有掌握精确的历史数据，就不能分析哪些产品和产品模块是已经设计的。
如果针对个性化需要的客户化都做全新开发，必然会导致研发周期的延长和成本的提高，会增加无谓的提前期和物料成本。
缺乏协同合作
产品研发往往是以项目形式进行组织的，一个好的设计不仅仅是研发团队的努力，他们需要客户的紧密配合，需要生产、采购、财务和市场等部门的共同努力。
如果缺乏各方的协作，则可能陷入无谓的等待和审批中；如果缺乏集成的系统，则不能快速准确的共享设计数据；从而使开发过程减缓并增加无谓的开发周期。
不断调整的行业标准
在大多数行业中，国家都制定了相应的行业标准，要求生产制造商开发的新产品必须符合标准的要求，比如制药业中药品的设计必须遵照GMP标准。
行业标准有时也是在不断完善和调整的，所以在开发过程中，如果没有关注到这种变化，很可能导致拖延和取消产品投放市场。
低效率的成本和产品利润分析
在根据设计计算成本和根据工艺下订单的环境下，尤其重要的是计算不同设计所产生的成本。
如果没有完成成本分析，分析结果将极不精确而且还将增加新产品投放和工艺流程改变的风险。
另外新产品的开发，相同的处理过程和资源应用于在整个产品生命周期内的产品改进、修正和变更。
基于市场的研究和客户的请求，技术的优势，相关调整或竞争的压力，产品经常服从于频繁的设计变更。
在生产的早期，变更和改进是容易的，而且成本和破坏性也最少。
当产品和过程仍需设计时，协作所有的业务运作领域是非常好的业务实践。
协作将聚焦在确保新产品满足市场的需要（市场和销售），定价销售，产生利润（市场和财务），能被有效地制造（生产，工程，质量，采购和关键供应商），能被维护和服务（服务）。
因为客户期望在不断增加，竞争对手可能来自世界各地，带来更好和更廉价的产品快速投向市场比任何时候更至关重要。
研究和开发对于制造商的生存和成长是成功的关键因素。
客户现在会快速的比较和更换供应商。
Internet的应用，使买家通过敲打键盘就能够查到来自全球更多的供应商；他们甚至能在Internet上定制产品，不需要询问工程师就能提出他们特定的需求。
这些改变行为和期望的能力，要在今天的市场上取得成功，只能通过创新，敏捷和市场侵略来实现。
当然为了保持技术和产品的领先地位，生产制造商也在最大限度的投入资金开发新技术和新产品。
除此之外，如何从研发管理的角度，挖掘企业的潜力，更好的提高新产品投放市场的时间呢？
·让客户参与设计过程
生产制造商需要领会"客户的声音"，理解客户需求。
通过多种方式收集信息，包括与客户的直接接触，对客户和市场调查，让客户体验试制的新品等多种方式。
·合理利用各类资源
充分的利用已有的设计和资源，可以将产品分成更小的功能模块，针对客户的个性化需求，在大部分共性模块基础上仅需开发较少的个性功能模块就可很好的满足，大大的减少了资源的浪费和产品开发的成本。
合理的利用资源，不仅是利用企业自身的各类资源，还需要利用客户、业务伙伴和社会等各方面的资源。
比如：
对于一些现有的技术和组件，不是耗时耗资的再次开发，而是购买过来直接使用。
在麦肯锡的理论中也说过：
“不要重新发明轮子”。
·协同产品研发
加强产品研发过程的管理和交流，使企业内部和外部的相关各方面都能积极的配合研发的过程。
建立基于Internet的跨企业的协同产品商务平台（CPC）和产品生命周期管理（PLM）。
通过CPC/PLM能对产品的设计、分析、试制、生产、销售直到消亡的整个生命周期内的相关数据和流程进行有效地组织和管理，即节约了时间又减少数据传递过程的错误。
通过ERP（企业资源管理）提供历史数据的分析，可以避免零件和物料的重复，有效的对已存在的零件进行再使用。
还可以对工艺改变信息、内部信息（包括生产制造、采购、质量、客户服务）和外部信息（包括供应商和客户的信息）进行跟踪，参与者可以迅速的对需求做出正确的反应。
通过企业Portal门户网站可以提供研发任务的分配，商讨思路和警告等功能，还可快捷方便的与合作伙伴进行交流。
·获取不断调整的标准的更新资料
使用报警和电子表格管理，相关行业标准调整的需求（加上工作流信息）可以及时的传递给内部和外部的流程管理者进行更新。
·汇总精确的成本数据
在产品设计过程中精确的计算成本是必需的。
生产制造商应该计算使用从采购、制造和财务中得到的不同数据计算出不同的设计所需要的成本。
所有构成成本的细节都应该考虑到。
产品成本应该尽可能考虑周全，避免工艺改变带来的成本变化和其他在考虑过程中容易遗忘的细节。
当然，缩短新品上市时间还与其他很多因素有关系，比如公司的战略调整，竞争对手的策略改变，原材料和零部件的市场和价格的大幅度变化等等，但无论如何，首先将企业能够把握的因素综合考虑，尽量缩短新产品的上市时间，是对企业利润做出贡献的重大保障！
业务流程重组过程中要体现内部控制制度
也许是做了多年的财务管理和审计工作而形成的职业习惯和思维方式的原因，内部控制制度的影子总是在我脑海里挥之不去，无论我做什么事情，或者看见什么事情，我第一反应总是—财务如何控制这件事的，财务应该如何控制这件事，这件事在财务上有没有弊漏。
是的，听过来都觉得累，更何况要去想那么多细节和事件的可能发生情况呢。
但无论如何，我们应该对内部控制制度要有一定的意识和感觉，特别是在进行企业管理诊断和业务流程重组时要注意，因为，企业管理，特别是财务管理，绝大多数是通过内部控制制度来实现的，而内部控制制度一定是融合在企业业务流程中的，是通过业务流程来反映的。
业务流程重组的方法很多，但最终达到的目的我想应该是这样的：
删除非增值环节，使增值环节更加有效率。
但在这个过程中，我们往往会将过多的注重力只是集中在流程效率的提高上，对一些看似不增值，但是重要的控制环节加以删减，这样就造成业务人员在对流程执行过程中没有必要的控制，久而久之，造成企业资产的大量流失。
造成这种情况的主要原因有二点，一点是业务流程重组人员缺乏对内部控制制度的认识，二是这些控制环节虽然对企业来说是十分必要的，但往往可能是流程效率提高的瓶颈，也就往往成为业务流程重组中的牺牲品。
如果这种业务流程重组是基于ERP实施的，情况可能不会太严重，因为，只要ERP实施后，对系统进行设置，让系统自动进行控制，这样一方面提高了流程效率，另一方面保留了关键控制环节，真正达到业务流程重组之目的；但如果这种业务流程重组不是基于系统实施的，重组后的流程仍然是在手工状况下或是在相互割裂的系统下进行的，对关键控制点的删减将会对企业管理造成严重影响。
在这种情况下，只能通过提高该流程中关键控制点与其他环节点之间的效率来达到流程重组的目的。
总之，在业务流程重组过程中，必须要对内部控制制度加以考虑，一定要先对流程中关键控制点先加以识别，再来对一些非增值环节加以删减，这样才能既达到提高业务流程的效率，同时也可以达到业务流程重组的效果。
谈到这里，我想起上个月我们在做某项目期间发生的一幕，当时大的背景是该项目正在进
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