企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第七期综合管理文摘.docx
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企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第七期综合管理文摘
Companynumber：
【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
企业管理及案例中兴通讯综合管理文摘第七期综合管理文摘
综合管理文摘
（第七期）
摘要：
成长型企业发展一般要五个阶段：
创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段，而这五个阶段具备不同的发展特征和不同的组织惯例，通过对组织惯例的分析，更容易确定企业发展阶段的特征和管理变革的重点，采取相应的管理模式和变革策略。
摘要：
企业技术创新是一个破坏性的变革过程，各种因素错综复杂，都可能会对总体创新效果产生波及影响，更重要的是技术创新有阶段性的特点，使得各因素间的联系和影响也呈现阶段性的动态特征，并随着技术创新的阶段发展而不断变化。
因此对企业技术创新过程的有效控制就现的十分必要。
本文的阅读重点在于企业技术创新过程的阶段分析及企业技术创新过程的不利因素分析。
摘要：
强势品牌的七大黄金法则：
法则一：
提炼个性鲜明、富有感染力的核心价值，持之以恒地维护；法则二：
用品牌核心价值统帅企业的一切营销传播；法则三：
规划品牌识别，使营销传播活动具有可操作性；法则四：
把核心价值刻在消费者的心灵深处；法则五：
优选品牌化战略与品牌架构；法则六：
理性的品牌延伸扩张；法则七：
科学管理品牌资产。
摘要：
企业品牌的合理运营应该包括品牌定位、品牌蓝图规划、品牌管理三个方面。
企业要建立一支强有力的品牌管理团队，最高管理者应该是当然的品牌领袖。
品牌管理有三个目标：
品牌的增值，品牌延伸与潜力挖掘，延长品牌作用时间。
品牌管理的具体内容反映在：
1、品牌的有效延伸决策；2、品牌资产长远的科学规划与管理；3、品牌的改善和创新；4、品牌的长期传播规划及管理；5、新品牌的规划及管理。
摘要：
国产手机厂商要搞清楚自己的目标客户群在哪里，拿出一个很有特色的品牌定位，实行有效的营销。
中国的高科技企业，一是要提高营销能力，二是改进运营方面（如研发、生产）。
中国企业要成功，必须发展五大能力，即：
完善财务、完善经营、完善营销、完善战略和完善领导的能力。
成长性企业的管理变革
经济转型催生成长性企业
今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform）也有变革的意思。
中国经济在不断转型，尤其加入WTO之后，应该说是在更加剧烈的转型。
在这种情况下，一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。
前不久IBM的CEO郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给IBM带来了很多机会。
由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会迫使传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。
但成长性企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。
这样的例子在国内已经有很多，像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD等，都是在高速扩张的过程中，没有及时针对转型做出预见性的管理变革，它们失败的主要原因其实是自己打败了自己！
如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家的企业能够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接参与全球化的市场竞争。
成长性企业发展的五个阶段
从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：
图一
创业阶段
在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。
由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。
这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。
同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
集体化阶段
第二个阶段是集体化阶段。
所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。
企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。
由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
规范化阶段
第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。
这时大多数企业高速成长，产品由过去的局部市场，转向更为广泛的主流市场。
随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。
但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机。
那用什么样的方法呢授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
精细化阶段
跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。
但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
合作阶段
这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。
我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。
我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。
企业成长过程中的组织惯例
结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：
图二
第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。
第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
到了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。
这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。
第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。
组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。
企业的管理模式和变革策略
图三
管理模式
借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。
从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。
从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。
成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为"以人为本"，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为"开放体系模式"；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。
成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。
着名的管理学家Larry讲过这样一句话：
在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。
但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。
所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。
变革原则
我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：
首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。
第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。
最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。
变革速度
此外，我们还可通过麦肯锡的7S模型来分析变革的要素和速度。
Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（体系）属硬元素，通过对这些的调整，变革进行起来会快一些。
而Skills（技能）、Style（风格）、Staff（员工）则属于软元素，变革起来要慢点。
这些因素围绕SperordinateGoals（超常目标）来进行优化组合，以实现变革效益的最大化。
硬元素和软元素按两种方式来体现变革的不同速度，一种是渐进式，另一种是快速式。
渐进的方式是先动型的，即管理者主动实行变革，先从内部和基层员工开始，给他们做工作，采取至下而上的形式；而后动型的快速式变革一般是由外部环境引发的，从外面引进人才，通过外部压力来促进变革。
渐进式的变革借助7S中的软性元素，作用于人，能影响到每一个员工，是广泛的变革，虽然慢一点，但它的变革是深远的。
快速式强调结果导向，强行制定目标，它借助7S中的硬性因素，自上而下进行，但变革效果有限。
成长性企业的变革，因根据自身情况，最好采取软硬结合的方式。
信息技术创造变革的战略优势
那么，信息技术到底能够创造变革的什么优势呢信息技术除了能使企业反应更为快速，创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是业务差异化的优势。
通过低成本优势，可以提高企业的经营效率，促进部门间协调，通过协调产生协同，实现协同效应，达到快速供货的目的。
业务差异化的优势可以确保业务定位准确、锁定目标顾客，为顾客创造更好的服务，同时有助于企业开发出新产品，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，产品或者说业务差异化优势是一种更具竞争力的优势。
如果企业的信息技术应用得当就可以创造这两种主要优势，成长性企业要变革，就是为了获得更大的竞争能力。
图四
从上图我们可以看到，信息系统随着复杂程度越来越高，它为企业管理的层次，特别是为高层管理提供的服务就更有价值。
在信息系统复杂程度较低的时候，它一般处理一些事务性交易，目的是提高企业的工作效率，这是成长性企业在第一、二阶段特别需要解决的问题。
企业发展到第三、第四阶段，需要把信息系统当作一种商业资源，尤其需要管理信息系统方面的东西，如ERP、CRM、EIS等，因为企业跨越第二个发展鸿沟后，客户会越来越多，面对一个更为庞大的主流市场，需要运用客户关系管理的手段，并创造业务差异化的最大优势。
当企业发展到第四或者更高阶段之后，就需要一套战略管理系统，这时的信息系统应该变成一种战略武器。
所以信息系统随着复杂性地不断衍进，能够帮助成长性企业不断创造出变革的优势。
对应成长性企业发展的五个阶段，我们可以较为具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。
图五
第一个阶段，我认为企业有财务软件，有办公自动化系统就可以了，能实现简单的关键性事务的处理，能收发Email即可。
到发展的第二阶段，需要有一套面向基础管理的ERP，因为企业的人员增多、部门增多、组织变得庞大，就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。
进入第三个阶段，企业需要一套更为完整的ERP。
因为需要拥有更多的商业资源，组织变得越来越大，在充分授权后，需要把企业的流程更好地进行优化，并借助商业智能系统，初步为高层管理者提供决策支持。
如果能顺利跨越第三个发展鸿沟，进入精细化阶段，企业就需要采用电子商务系统，如SCM、CRM等，有助于实现敏捷制造和敏捷经营，为全球化发展做好准备。
这个阶段的企业需要更多的商业资源，并要把分散的组织更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密连接，真正形成一个供应链。
这时候的信息系统更要有助于企业消除组织沉积，使官僚主义降到最低。
最后，通过广泛合作，帮助企业实现全球化经营。
当然，这只是一个概要的模型，成长性企业要跨越发展的五个阶段还有更详细的管理信息系统解决方案来配合。
我们知道，成长性企业面临的管理烦恼是众多中国企业存在的普遍问题，成功的企业经营就如同攀越一座座险峰，困难重重。
面对困难，我们是继续前进，还是停滞不前
因此无论规模多大的企业，在管理方面都必须进行持续变革以增强竞争力，满足成长性企业不断创新的需要。
企业技术创新过程控制
关键词：
技术创新阶段过程控制激励措施
企业竞争优势是企业在竞争性市场中生存与发展的核心，竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值。
竞争优势来源于产品的技术优势、成本优势和销售优势，这些优势的取得根本在于企业技术创新。
技术创新总体上是一个过程，是一个在市场需求和技术发展的推动下将发明的新设想通过研究开发和生产演变成为具有商品价值的新产品、新技术的过程，这一过程不仅是知识的产生、创造和应用的进化过程，更是一种破坏性的过程，通过创造性的破坏，促使资源从旧的过时的方面转向更富有生产性的方面，因此对创新过程的控制是保证创新成功的关键。
一、企业技术创新过程的阶段分析
为了有助于对技术创新过程的最佳控制，认真分析企业技术创新的各个阶段是十分必要的。
根据国外的一些实际做法，特别是结合我国企业技术创新运行过程的实际，对技术创新过程从逻辑上可分为如下阶段：
1.构思的形成阶段创新构成的形成主要表现在创新思想的来源和创新思想形成环境两个方面。
创新构思可能来自科学家或从事某项技术活动的工程师的推测或发现，也可能来自市场营销人员或用户对环境或市场需要或机会的感受。
创新思想的形成环境主要包括市场环境、宏观环境、宏观政策环境、经济环境、社会人文环境、政治法律环境等。
研究开发阶段研究开发阶段的基本任务是创造新技术，一般由科学研究（基础研究、应用研究）和技术开发组成。
企业从事研究开发活动的目的是很实际的，那就是开发可以或可能实现实际应用的新技术，即根据本企业的技术、经济和市场需要，敏感地捕捉各种技术机会和市场机会，探索起应用的可能性，并把这种可能性变为现实性。
研制出可供利用的新产品和新工艺是研究开发的基本内容。
研究开发阶段是根据技术、商业、组织等方面的可能条件对创新构思阶段的计划进行检修和修正。
有些企业也可能根据自己自身的情况购买技术或专利，从而跳过这个阶段。
2.中试阶段的主要任务是完成从技术开发到试生产的全部技术问题，以满足生产需要。
小型试验在不同规模上考验技术设计和工艺设计的可行性，解决生产中可能出现的技术和工艺问题，是技术创新过程不可缺少的阶段。
3.批量生产阶段按商业话规模要求把中试阶段的成果变为现实的生产力，产生出新产品或新工艺，并解决大量的生产组织管理和技术工艺问题。
4.市场营销阶段技术创新成果的实现程度取决于其市场的接受程度。
本阶段的任务是实现新技术所形成的价值与使用价值，包括试销和正式营销两个阶段。
试销具有探索性质，探索市场的可能接受程度，进一步考验其技术的完善程度，并反馈到以上各个阶段，予以不断改进与完善。
市场营销阶段实现了技术创新所追求的经济效益，完成技术创新过程中质的飞跃。
5.创新技术扩散阶段即创新技术被赋予新的用途，进入新的市场（如雷达设备用于机动车测速，微波技术用于微波炉的制造）。
在实际的创新过程中，阶段的划分不一定十分的明确，各个阶段的创新活动也不仅仅是按线性序列递进的，有时存在着过程的多重循环与反馈以及多种活动的交叉和并行。
下一阶段的问题会反馈到上一阶段以求解决，上一阶段的活动也会从下一阶段所提出的问题及其解决中得到推动、深入和发展。
各阶段相互区别又相互联结和促进，形成技术创新的统一过程。
因此在下面的对创新过程中不利因素的分析中将创新的过程直接划分为发现/决策阶段、开发阶段和实现阶段。
二、企业技术创新过程的不利因素分析
如前所述，技术创新是一种破坏性的变革，各个因素错综复杂，相互影响，每一因素都可能会对总体创新效果及其它因素产生波及影响；更重要的是由于技术创新过程的阶段性的特点，使得各因素间的联系和影响也呈现阶段性的动态特征，并随着技术创新的阶段发展而不断变化。
因此企业技术创新过程控制应认真分析各主要因素在不同阶段的影响。
具体如下表：
创新
阶段
主要
影响
因素
发现/决策阶段
开发阶段
实现阶段
一、组织因素
决策者缺乏对新技术市场的了解和判断
领导层缺乏创新意识和对中下层创新思想的了解和支持
创新机会“流失”创新决策水平较
创新评估不足
缺乏组织协调难以有效完成创新决策的工程性分解
实现上过于急躁，对创新人员施加不适当压力
缺乏独立性与应变能力
员工缺乏创新热情
计划不周，投入制品增大
创新学习与适应能力差规模生产形成缓慢
组织调整严重滞后
对创新评估过高
企业
成员
素质
组织
状态
组织结构过于僵化，个人缺乏独立主动性
专门组织机构不健全
组织间过于分散，利益协调困难
常规组织对创新组织及活动缺乏必要了解，协调支持性差
组织间过于分散，对新问题相互沟通不足
组织的统一性不足
创新组织过早取消
新生产组织形成太慢
信息
系统
对外信息联系渠道单一，缺乏主动性
信息来源侧重选择不当
信息处理能力不足
相对忽视非价值信息
忽视信息外部反馈，特别是在创新中的新问题上与用户双向交流
忽视创新后信息反馈，失去创新扩展或改进机会
缺乏必要的内部信息交流，实现效率低
决策
长期发展战略进取不足或变动过于频繁
决策机制不合理，缺乏严格决策程序与准则
不注重利用原有创新经
策略过于僵化，不能及时应变修正
创新组织缺少必要的策略调整职权
未根据创新实现及时调整长期发展战略
忽视对原决策的客观评价与经验积累
二、技术因素
技术封闭与盲目乐观
缺乏预测与评估技术能力
缺乏应有的技术储备与配套开发能力
管理水平低，难以协调创新中各种矛盾
对新问题反映迟钝，技术应变能力不足
技术力量不集中
未能及时形成技术的辐射扩散
整体技术水平
创新技术选择
期望过高，创新构思不切实际
过分保守，对企业技术潜力估计不足
主要技术对象不明
技术选择未及时具体化
技术选择一致性太低，难度大
技术选择调整不灵活
创新学习不足，创新知识扩散传播慢，影响新生产体系迅速形成
未及时合理的技术转让协作
技术结构
创新人员单一
技术方案不全面，对配套与辅助技术缺乏考虑
技术力量不足，特别是缺乏吸收营销人员和员工技术骨干参与
辅助技术或生产环节跟不上，影响主要技术效益
技术人员过早撤除创新，常规化生产不稳定
三、经济因素
缺乏超前性危机感
对危机及自身潜力评价不当，造成过度创新或创新不足
对新问题的潜在影响估计不足或过分夸大
对加速实现缺乏足够紧迫感
创新后放弃危机感
市场竞争与经营危机压力
经济实力
满足现状，对创新反应迟钝
估计过高，过度创新
经济实力不足，难以达到最低有效规模
预算不足，投入缺口增大
可调整资本不足，创新成本过高
满足于创新初步实现，忽视创新扩展和滚动
分配和奖励
对创新构思缺乏针对性奖励
对长期有贡献的人员不及时奖励
创新组织中责权利分配与考核评价上不明确
奖励缺乏制度化
重点奖励不突出
忽视奖励方式多样化
从表中可见，人才缺乏是另一个突出的障碍，既缺乏工程技术人员，更缺乏企业家。
除人才数量不足外，人才特别是青年人才的流失也已成为突出问题。
另外一个不利因素是为缺乏市场信息，一方面是市场信息少，另一方面是市场信息乱，不准确、不及时。
资金缺乏亦是阻碍创新活动开展的最重要的因素。
三、企业技术创新过程控制力分析
1、注重企业家在技术创新中的主体作用。
企业家的职能是通过利用一种新发明或更一般地利用一种生产新商品或用新方法生产老商品的没用使用过的技术可能性，通过开辟原材料的新来源或产品的新销路，通过重组产业等等来改革生产模式或使它革命化。
这种职能重要不在于发明某些东西，或创造出得以开发利用的某些条件，而在于把事情付诸于实行。
所以企业家是具有创新意识和能力并进行创新的独立的商品经营者和生产者。
一个停滞不前、不进行技术创新的企业就不存在企业家。
因此坚持企业家的主体作用就是因为他是技术创新过程的决策者和组织者，创新过程的每一个环节都需要企业家的敏锐的目光、果敢的决策与高效的组织，都需要用其所掌握的生产要素做后盾。
为了实现技术创新企业家必须理解科技、熟悉科技，能掌握本行业内的科技发展的动态和趋势，从而对创新做出正确判断和决策。
2、科技人员在技术创新中的关键作用。
创新特别是重大技术创新必定是建立在重大科技突破上，建立在研究与开发工作上，要使研究与开发成果真正转化为生产力，具有产业化价值，要求科技人员既要有科技意识也要有经济意识，从选题开始就要有明确的商业化目的，就要明确实验室成果是研究开发的初步，最终结果是要产业化。
3、激励机制
企业技术创新是企业取得竞争优势的最重要的手段之一，激励是必须和必要的。
建立激励机制就是要使这种活动具有内在的动力，使企业技术创新各阶段的工作都有一种向前推进的动力。
（1）物质激励：
在物质激励过程中，应把思维创新并有实效的行为作为重要奖励因素，以调动研发人员的创新意识，鼓励研发人员的创新行为。
研发人员的工作相关性较大，技术创新过程又不便于监督，为防止技术创新中的欺诈行为，企业管理则要打破预算平衡以激励研发人员。
企业通过物质奖励调动研发人员工作积极性时，就不能把奖金与工薪放在一起。
工薪由企业统一发给以维持生计：
奖金由管理者对研发人员进行绩效评价后，以技术创新进展情况和个人的贡献率分配。
依此加强物质激励的公平性。
国外有人对影响研发人员的工作效率的八十项激励方式作了研究，得出以金钱作为激励手段使工作效率提高程度最大
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