深圳华为企业文化案例分析.docx
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深圳华为企业文化案例分析
A12sparkle
part1企业概况3
1.1总说3
1.2近两年的成就3
1.3华为业务及产品介绍3
1.4华为的部门组成3
Part2企业文化之我见3
2.1企业文化之自我理解3
2.2企业文化之文化特性3
2.3企业文化之功能3
2.4选择华为的原因3
2.5企业文化总貌3
Part3企业文化透视3
3.1远大的追求，求实的作风3
3.2双重利益驱动模式3
3.3人性化的军队式管理3
3.4无为而治的基本法3
Part3企业环境与企业前景简述3
3.1Policy——政治与法律环境3
3.2Economic——经济环境3
3.3Technology——技术环境3
3.5Strength——优势3
3.6Weakness——劣势3
3.7pportunity——机遇3
3.8Threats——威胁3
3.9战略分析3
3.10华为战略分析3
3.11经营建议3
part4华为的文化之路3
4.1初期：
（1988－1991）百家争鸣，百花齐放3
4.2发展：
（1992－2006）走出混沌，迈向成熟3
4.3现在趋势：
（2007－至今）与时俱进，自我超越3
4.4评价之我见3
4.5建议之我说：
3
4.6企业文化的现代化建设之深思3
4.7制度文化的探索3
part1企业概况
1.1总说
技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营科技通信公司，总部位于广东深圳。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。
现任总裁任正非，董事长孙亚芳。
1.2近两年的成就
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2010年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中为数不多的没有上市的公司，排名第397位。
2011年财富世界500强发布，华为排名上升至351位，营业收入27355.7万美元。
1.3华为业务及产品介绍
华为致力于提供基于ALLIP网络的FMC解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验。
华为业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，能够为客户提供通信解决方案和服务
1.3.1华为定位
ICT基础网络供应商，为在运营商与个人消费类业务之外的企业或行业提供产品获解决方案。
1.3.2优势
以云计算为依托，利用云计算平台技术为基础，为企业提供解决方案。
1.3.3策略
“以客户为中心，奋斗者为本”，迅速整合资源，注重技术积累，保持开放合作，迅速做大企业业务。
1.3.4华为的产品介绍
云业务与软件、存储与网络安全、OSS。
无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据通信、核心网。
个人终端、家庭终端、企业终端。
1.4华为的部门组成
Part2企业文化之我见
2.1企业文化之自我理解
企业文化主要指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值信念、行为规范以及行为方式。
企业文化的核心是价值观。
统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
企业文化需要经过一个长的时期才能形成。
文化的形成与企业的经营有关，也与社会文化背景有关，文化在经营过程中逐渐积累，也可以通过教育、引导和灌输而使之得以传播和深入人心。
一个公司的管理决定和影响企业文化，文化也反作用于公司的管理。
而文化由一种信念转化为一种行为就需要得到全体员工的认可。
这是一件艰辛而又好使的工作。
我们认为华为企业的老总任正非在企业文化的建设上做的很好，在文化建设早期，他每年都要搞大合唱，搞许多的学习活动，所以外界一直认为他是采用管理军队的方式管理企业。
任正非自己还亲自发表许多演讲和写了许多文章解释企业文化，现在我们回头看就会发现这是非常必要的。
任正非说：
“华为要的是成功，而不是口号。
我们需要静水潜流，表面上很平静的水流，往往下面的水会很深很急。
那些很浅的水在石头上流过，反而会总是泛起浪花。
”经过多年的努力，华为的核心价值观成为了扎根于华为人内心深处的核心信念，是所有华为人长期坚持、一致认同的文化基因，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。
我们相信，有优秀的企业文化的引导，企业才能走的更远。
2.2企业文化之文化特性
2.2.1历史性
无论是民族文化还是企业文化，都是在一定的时空条件下产生、生存与发展的。
企业文化是历史的产物，必定带有历史的烙印，折射出大到一个时代，一个国家的一定时期，或者一个民族、一个地域，小到一个地方区域的经济与文化特征。
2.2.2人本性
无论怎样，企业文化都是一种以人为本的文化。
是为了满足人的需求和人本身价值的实现。
2.2.3复杂性
文化是在特定的环境条件下形成的。
企业经营方向的不同会致使文化的不同。
而企业在发展中经历的事情，也会使企业文化由不同方面的精神所构成。
2.2.4动态性
就像地球不是静止的。
文化也不是一成不变的。
在企业的发展过程中，会有新的问题、挑战出现。
为了适应环境的变化，更好的为企业的发展服务，企业网文化也相应的变化。
呈现一种“呈螺旋式上升状”。
2.3企业文化之功能
2.3.1导向功能
企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，使企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。
并且好的企业文化会从实际出发，指导员工从事生产经营活动。
2.3.2约束功能
良好的企业文化能够约束企业领导者和员工的行为，形成一堵无形的墙，将企业领导者和员工拦在法律和达到的底线之内。
警示他们一旦踏出底线，将受到法律的制裁或舆论的谴责。
从而使他们时刻都能认清自己的行为。
2.3.3凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
2.3.4激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
激励他们更加努力的为公司工作。
用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
2.3.5调适功能
优秀的文化能使经营者和员工能科学地处理工作中的矛盾，自觉地约束自己。
完美的企业形象就是进行这些调节的结果。
2.4选择华为的原因
2.4.1实力是硬道理
2007年合同销售额160亿美元。
2008年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。
截至2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
2008年，华为公司成为世界专利"申请数量"（非核准）年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。
2009年，合同销售额300亿美元，国内首次突破100亿美元，销售额达到215亿美元。
华为发布2011年上半年业绩，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。
2.4.2逆潮发展
08年美国次贷危机波及全球，中国也没能幸免。
或多或少受到了一些影响。
09年金融危机带来的冲击逐渐渗透到包括电信业在内的各个行业。
很多企业因此倒闭。
而华为却创造了属于自己的奇迹。
2008年华为的海外收入占总收入的75%，全年合同销售额达233亿美元，总收入增长速度之快让华为自己都难以置信。
2009年华为全球销售收入1491亿元RMB（约合218亿美元），同比增长19%。
营业利润率14.1%，净利润183亿元RMB，净利润率12.2%。
2009年的净利润增幅超过100%。
尽管08一年的国际金融危机让整体经济形势更加复杂，但华为的经营性现金流达到217亿元RMB，同比增长237%。
能够在恶劣的经济形势下，仍然保有如此规模的现金流，是在令人惊叹。
而如此成就的取得与华为以“狼文化”为主的企业文化的引导密不可分。
2.5企业文化总貌
自1988年深圳华为有限公司成立，任正非等人就领导全体员工不懈奋斗，形成了以“狼文化”为主，包含“床垫文化”、“口号文化”等文化在内的完整文化体系。
华为文化使民族文化、政治文化企业化，坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则和同甘共苦，荣辱与共：
团结协作、集体奋斗的企业文化之魂。
这种文化，引领华为走到现在、成就到现在。
相信经过不过的补充、修改、完善，华为的企业文化能促进华为的进一步发展，成就新的辉煌。
Part3企业文化透视
提到华为，人们往往会首先想到“狼文化”。
狼有三大特性：
一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：
学习，创新，获益，团结。
学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
3.1远大的追求，求实的作风
任正非把国家的民族文化、政治文化融入到企业文化当中，把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。
从而使得员工有着乐于奉献的精神，并为着国家，企业的目标长期规划而不断努力着。
华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。
这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。
华为企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。
而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力。
目标远大而毫无行动的话远大追求也就成了空话。
爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。
而华为企业在自主发明和专利方面也是投入很大并且效果不菲，由接下来的数据可以看到：
1）87000名员工中的43%从事研发工作，
2）华在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。
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3）2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第较前一年上升9位。
4）截至2009年12月底，华为累计申请专利42,543件。
这也就很好的体现了“狼性文化”中敏锐的嗅觉。
3.2双重利益驱动模式
双重利益驱动原则：
坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗。
就如上面所提到的华为把民族，政治文化融入到企业当中，让员工为国家为企业而努力工作，不断奋斗。
从根本上提高了员工们的积极性和效率，这对企业发展无疑是有利的。
在这种大氛围下，就塑造了华为精神:
艰苦奋斗，吃苦耐劳，敬业奉献。
华为的垫子文化则充分体现了华为精神：
在创业的八年间，几乎每个华为人都备有一张床垫，午休的时候，席地而卧。
晚上很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。
可以说一张床垫半个家。
可正是这样的吃苦耐劳精神让华为人走过8年创业的艰辛与卓越。
华为在工资待遇方面绝不亏待员工，坚持以物质文明为基础，建造精神文明。
在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则。
，当然，人是注重自身利益的，一心奉献而不顾自己的人自然是有，但毕竟是少有的。
在建立整个企业乐于奉献，为国际企业而奋斗的小我精神氛围下，满足员工的物质需求—高工资高待遇，自然为员工的努力工作设下了双重保障。
华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。
这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,形成了双重利益驱动模式，更好的保证了员工的积极性。
3.3人性化的军队式管理
在当今世界，一个企业的创新能力要强才能屹立与世界舞台，同时，也不能缺少了“狼性文化”所体现的团队精神。
3.3.1军队化管理
军队中特别重要的一个特点是“团队精神”，而华为就十分强调“集体”这个概念，没有个人的失误，没有个人的成就，有的只是集体努力的成功，集体的失败。
自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神。
这样的精神让员工们形成了很好的关系，而良好的关系是良好的工作氛围的一个很重要的组成，也更容易形成1+1大于2的效果。
任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中，在华为得到了充分体现。
在华为中，领导出行无专车，看病挂号照样得排队，这点更容易让员工敢于发表自己的意见和看法。
但是由于制度，使得年轻员工得不到很大的发展，公司权力集中而使得管理层难以挑大梁。
3.3.2人性化的管理
在华为中，员工可以敢于反驳领导，提出自己的看法。
每个员工都敢于发挥自己独特的意见和看法。
华为企业一直在努力给员工们营造轻松的氛围，有利于发挥想象力的空间。
从新员工的宿舍“百草园”到员工的休息娱乐方式，有有利于员工思维的发散。
正是在这种尊重员工个性的氛围下，华为的创新人才源源不断，华为的产品才拥有核心的自主产权，这也是中国很多企业所缺乏的。
这点很好的体现了狼性文化中的创新精神。
3.4无为而治的基本法
无为而治是我国传统文化的核心思想之一。
“无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为。
而华为则很重视精神对员工的影响。
华为基本法与其说是制度是规定，不如说是目标，是驱动力。
下面介绍几条重要的基本法。
3.4.1员工
《华为基本法》第二条认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。
新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
这一条法规充分体现了华为的团队精神和对员工精神的重视。
3.4.2利润
《华为基本法》第十条：
我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
华为企业看重企业的长期规划和长期利益，专注于自己的领域。
从其红舞鞋文化中可以看出，华为告诫员工和管理人员要注重企业发展的方向，而不能为了一时的小利而迷失了方向。
除了长期规划，华为还制定了短期内的目标，这样才能保证企业的长远发展而不至于偏离目标，用每个时期的目标达到以完成长远的规划。
这一点对于我们也是很适用。
顾客。
《华为基本法》第七条：
我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。
并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
一个企业要想拥有长期顾客，其产品的质量自然得是好的。
坚持做好质量，有特色的产品，才能在消费者中树立起牢固的品牌形象。
这既是对消费者负责，也是对企业自身的利益的保障。
从三鹿，蒙牛等问题频出和联想，丰田的召回事件中可以得出，只有切实的保障了消费者的利益，不去赚昧良心的钱才有可能让企业一直发展下去。
3.4.3成长速度
《华为基本法》第十三条:
我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。
我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
这一条充分体现了“狼性文化”的进攻，毫无畏惧。
华为坚信要么不做，要做就做到最好，正是在这种精神的引领下，华为员工有着刻苦奋斗，吃苦耐劳的精神。
也这是这样的信念才让华为在经济危机中没受到太大的影响，还冲破逆潮，取得发展。
正是有着远大的民族，政治文化的融入，华为的企业文化才有了根基，让华为中的员工不断发扬和继承优良民族传统美德，让华为文化生生不息。
正是有着尊重个性，不搞个人主义的氛围，华为才有着源源不断的创意和发明，时刻掌握着技术的自主权，让华为文化与时俱进……
Part3企业环境与企业前景简述
本部分主要分析华为的外部大环境和SWOT初步评述，探讨华为的未来发展前景，总结成败经验，提出经营方面的建议。
大环境评估，PEST分析
3.1Policy——政治与法律环境
3.1.1中国政府和政策的作用
在80年代时，中国政府将中国市场的规模作为交换使跨国公司向国内企业转移技术，并积极推动HJD-04的创新。
通过统筹规划，坚定政策的决策，引导产业发展，并通过项目引导、转向资金支持等为TD-SCDMA的发展营造了良好的宏观环境。
三部委（国家发展和改革委员会、科学技术部和信息产业部）的支持、3G牌照与TD-SCDMA产业化进程同步进行使得越来越多的厂商参与到TD-SCDMA的研发中，其中包括华为。
1996—2000年，华为响应国家“走出去”战略积极开拓海外市场。
1996年6月1日，时任国务院副总理朱镕基视察华为，明确表示希望国产交换机打入国际市场，并允诺由政府提供买方信贷。
这都为华为拓宽海外市场提供了契机、打下了不可或缺的重要基础。
当今网络宽带化势在必行信息行业受益走强。
今年2月16日在“2011年宽带中国战略服务信息化推进大会”上提出了“宽带中国战略”，而随着“宽带中国战略”大幕的正式拉开，通信行业有望获得国家层面的资金支持，包括设立普遍服务基金、财税优惠等。
3.1.2国外科技立法趋势
趋势一：
电信立法适应融合新技术、新业务发展
趋势二：
注重互联网监管与发展
趋势三：
增强监管主体监管能力
趋势四：
电信监管目标趋向相同
趋势五：
降低市场准入门槛
趋势六：
融合立法同中存异立足国情灵活多样
趋势七：
加强对频率资源等有限资源的监管
趋势八：
特殊消费者的权益保护成为立法关注点
趋势九：
更加注重动态的监管方式
趋势十：
更加注重社会性管制
3.1.3企业的法律意识
华为先后与思科、摩托罗拉和中兴有过知识产权方面的纠纷。
先是思科起诉华为侵权，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名，几乎涵盖了知识产权诉讼的所有领域。
经历数月诉讼，最终思科和华为联合发布公开声明已签署一份协议终止诉讼。
接着，2010年7月，与华为有过长达10年合作关系的摩托罗拉同意将大部分网络设备业务以12亿美元出售给诺基亚西门子通信公司。
由于摩托罗拉为顾及华为对它将知识产权和商业秘密转移给诺西的担忧，华为在芝加哥联邦法院起诉摩托罗拉，2011年4月14日，据国外媒体报道，摩托罗拉解决方案与华为科技已经就有关商业机密的长期法律纠纷达成了和解。
而摩托罗拉也起诉过华为，称华为几年来一直与其前员工合谋窃取其商业机密。
在2010年7月16日提交联邦法院的文件中，摩托罗拉宣称，在20世纪90年代早期，多名前员工（大多数是华裔）向华为提供过最新手机技术的详细信息，包括摩托罗拉的“无缝移动”（seamlessmobility）技术。
再接着，在2011年4月28日，华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯（“中兴”）提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。
起诉内容包括中兴侵犯了华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用了华为的注册商标。
在历经这些纠纷的过程中，华为的法律意识在不断增强、对知识产权的运用更加成熟，这对其不断的拓宽市场起着重要作用。
3.2Economic——经济环境
3.2.1社会经济结构
世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。
2008年全球遭遇经济危机，中国的通信投资建设丝毫没有减少，仅在大型网络建设和投资就超过1600亿元人民币，而在2009年，这一数字达到了3400亿元，不得不说，这给通信设备制造商带来了难得的契机。
而西方富国由于纷纷出现财政困难，频频减少对通信设备的投入，这更为低产品价格的华为公司设备带来了机遇。
西方电信运营商和中国知名品牌的关系十分密切，近年来，华为和中兴向全球各大运营商出售网络设备，赢利可观，现在它们希望凭借这种良好关系开拓海外手机市场。
3.2.2产业政策
1997年2月15日，占全球电信市场91％份额的69个WTO成员达成全球基础电信协议（WTA），WTA的关键条款是市场准入。
发达国家市场准入较高，发展中国家一般维持较低的市场准入。
中国加入WTO后，按照WTO《基础电信协议》取消各类服务地理限制的过渡期，但在外商股权、管理控制权、国际通信入口局方面，仍受国家限制。
3.2.3Society——社会环境
华为在全球有九大市场，分别是：
中国市场、亚太市场、北美市场、欧洲市场、独联体市场、东太平洋市场、中东北市场、拉美市场、南部非洲市场。
可见华为的全球化市场布局已经形成，这为它今后的发展打下了良好的基础。
然而，华为刚开始进入这些市场并不容易，它历经了艰辛和考验，才走到今天这个局面。
比如，从1996年开始，它蛰伏了8年才进入宏观经济失调、多数电信设备制造商因回无短期利益而推出的俄罗斯市场；比如从2000年进入泰国市场后，它运用与中国移动合作智能网开发的成功经验，与泰国的移动运营商AIS合作从而不再喝泰国市场份额的“剩汤”。
这些都离不开华为员工的艰苦奋斗、离不开它的高昂的科研投入也离不开它的成功战略方法。
总而言之，华为是有继续发展的潜力的。
3.3Technology——技术环境
在信息技术高度发达的当今社会，手机的智能化，业务应用的云化，网络的宽带化，信息通信产业将从以网络为中心全面转变为以用户为中心，从面向终端设备的服务转变为以使用终端设备的人为中心的服务。
科技发展日新月异，信息通信领域也不例外。
信息通信产业结构将重新构建，形成新的格局和平衡。
而宽带作为信息化的基础，高效、立体化的网络升级将成为推动两化即深度融合，以及国家发展方式变革的加速器，对提升中国信息化水平，繁荣互联网经济都将起到至关重要的作用。
前景分析，SWOT分析
3.5Strength——优势
3.5.1雄厚的技术实力
华为长期坚持不少于销售收入10%用于前沿技术、核心技术及基础技术研究，目前华为在美国、欧洲、印度以及上海、北京等地设立了１２个研发中心，建立了全球研发体系。
因此它在未来产品的持续开发与更新上的技术支持是能够得到保障的。
3.5.2低廉的科研成本
华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
研发人员的成本也是市场竞争的关键，华为的研究人员工资比西方的低，工作时间又比西方的长，而华为研究经费的80%以上是人力资源成本，所以华为的研究开发大大低于西方国家。
这对它的研究的发展是有很大的优势的。
3.5.3优质的客户服务
华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。
华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。
对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。
3.5.4优秀的领导者
任正非无疑是华为成功的最重要因素。
他励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。
任正非有非常鲜明的个性，雄才大略，目光深远，深谋远虑，处事低调，不喜张扬，以治国之才治企，在他带领下华为在通讯市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将所有的员工培养成极具攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。
3.6Weakness——劣势
3.6.1接班人与领导人问题
中国的民营企业“接班人”是个普遍的问题，“后任正非时代，华为的红旗能扛多久”的言论说明了华为也不例外
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