企业文化案例分析及答案资料.docx
《企业文化案例分析及答案资料.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业文化案例分析及答案资料.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
企业文化案例分析及答案资料
企业文化案例分析及答案
案例分析
1、仅靠“CIS”不够
生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：
太阳神。
谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。
”
广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：
用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。
并将厂名＼商品名，商标全部统一。
用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。
之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：
“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。
尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。
但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。
问题：
结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？
企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI（理念识别）、BI（行为识别）、VI（视觉识别）。
三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。
在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。
CIS作为企业自身形象的基础识别系统，其最重要的元素就是标志和维系消费者与企业关系的品牌。
相较于具体产品而言，品牌是典型的“软实力”，企业的一举一动，都会展现出品牌的实质内涵和精神性魅力价值。
CIS在太阳神的初期成功之中起到的非常重要的作用。
一个新的产品加上一个好的CIS的确能在市场上占领先机。
但是值得注意的是任何东西在市场上销售都离不开四个部分：
Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）和Promotion（促销），这也是常说的4P理论。
其中企业的广告战略属于促销的范畴，而广告战略最终要解决的是也可以说是企业形象的问题，所以按照这个逻辑，企业形象策划属于市场营销中促销的范畴。
太阳神在后期忽视了产品、价格、分销等的问题，这使得一个良好的CIS不能正常运作。
就像一个人有健全的大脑，但没有健全的四肢，这也就只能是个残疾人一样。
没有坚实的产品力、渠道力、创新力等基础，CIS也是不良于行的。
2、先给谁换
走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的，因为液晶显示器没有辐射，不伤眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。
所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。
由于当时液晶产品还没有大规模上市，需要逐步买来更换。
那么，先给谁换呢？
是老总、总公司员工、还是一线人员？
按照一般企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。
但是，南方李锦记认为：
优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。
南方李锦记的企业意识形态是一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。
所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，它们直接面对市场、消费者和业务伙伴；第三批换的才是总公司其它各部门的员工。
问题：
用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念？
首先是“思利及人”。
这是南方李锦记的企业文化精髓，即凡事为别人着想，其要点就是站在对方的角度来想问题。
先让业务队伍、员工利益有保障，公司才有希望；先让下面有成就，自己才会更成功先让客户的需求得到满足，我们才会有市场；先让业务伙伴的梦想得以实现，自身的事业才会创造新的辉煌。
将团队利益、顾客利益放在首位，作为事业的特色文化。
这一点可以从南方李锦记的企业意识形态中略见一二——“顾客、员工、管理层、老板”。
这一点和以往的企业意识形态是不同的，老板不再是公司行为第一考虑的要素，而是把顾客和员工排在了前面。
其次是“以人为本”。
就是说要以人为基础，以人为前提，以人为动力，以人为目的，既一切以人为中心，一切为了人。
一个人为满足他人和社会的需要所做的贡献和服务是人生的一种崇高目标，作为企业也一样。
李锦记知道：
优质的顾客来自优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。
所以第一批液晶显示器给了业务部输单组；第二批更换显示器的是直接面对市场、消费者和业务伙伴的各地分公司；最后才是总公司其它各部门的员工。
李锦记就是在肯定和重视人的价值和意义的同时，想方设法提供和创造条件，让员工能够创造更大的价值，生成更大的意义。
3、“逝去的春天”
2005年，在全球品牌下降最多的前五名企业中，柯达排在第一位。
尽管它在世界品牌中排名第53位，但下降速度却很快。
2003年柯达的品牌价值是78亿美元，但到2004年只剩了52亿美元，下降了33%。
柯达早期建立的优势正在丧失。
面对已经取的霸主地位的佳能、索尼等日本品牌，柯达危机重重。
在大多数消费者眼里，柯达的品牌形象已经和胶卷划上等号，超过95%的消费者最认可的是柯达在色彩和影像上的优势，而这种认识都来自于柯达胶卷和柯达冲印店，几乎没有消费者将柯达联想到数码相机。
从200年起，数码技术已经慢慢地取代里传统的胶卷技术，成为影像的主流技术，并带动了全球数码相机市场的连续高速增长。
在这个高速增长期，柯达却没有合适的产品满足市场的需求。
直到2003年9月，柯达才宣布转向数码领域。
但随着商业竞争日益激烈，日本佳能和索尼凭借迅速的反应和技术的优势后来居上，在数码领域一直抢在前面，并以矫健的身手杀入重围，成为这一阶段的最大赢家，导致柯达数码相机一下跌入低谷。
问题：
从企业文化的基本原理寻找柯达“逝去的春天”的教训。
最高层次的竞争不是资本的竞争，而是文化的竞争。
当文化与现代技术有机地结合在一起，并且转化为实用性产品的时候，企业才能立于不败之地。
市场的竞争大体上经过三个阶段：
第一个阶段是价格和质量的竞争；第二个阶段是技术和专利的竞争；第三个阶段则是制度和标准的竞争。
柯达公司从来都不缺少技术储备，柯达公司曾经站在世界照相技术的巅峰，到目前为止，柯达公司仍然在胶片生产领域掌握着许多专利技术。
柯达公司的破产决不是因为缺乏技术创新，恰恰相反，柯达公司之所以陷入困境，就是因为过于迷恋技术主义。
柯达公司为了确保自己在传统感光胶片生产企业的龙头老大地位，人为地搁置了数字照相专利技术，从而导致其他企业后来居上。
柯达公司希望国家的专利制度能够保护他们未来的市场，可是他们没有想到，在他们申请专利保护的范围之外，大量的数字技术扑面而来。
从这个意义上来说，柯达公司的竞争仍然停留在第二个层次上，而其他照相器材生产企业早已把竞争定位于制度和标准之上。
当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。
这是一个热衷于技术开发的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。
在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃。
企业激励案例：
海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成
说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。
一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。
"海尔"集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。
没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。
有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，
1物质激励和精神激励相辅相成
物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。
从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。
2正强化和负强化
正强化和负强化是依据"强化理论"的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。
正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。
负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。
正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。
，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。
正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。
"海尔"集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传"人人是人才"时，员工反应平淡。
他们想：
我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？
但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。
比如工人李启明发明的焊枪被命名为"启明焊枪"，杨晓玲发明的扳手被命名为"晓玲扳手"。
这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。
对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。
另外"海尔"集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。
表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。
同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。
从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。
只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。
所以，必须坚持奖惩结合的制度。
3多层次的激励机制
“娃哈哈”的纯净水。
这个例子非常具有代表性。
我在公司给员工讲课时，都会举这个例子，将它与我们中大的“人地”矿泉水作比较。
现在又反过来比较我们的“农夫山泉”。
另外我上次与陈金义交流的时候，又与金义“五大连池”水作了比较。
最终还是认为世界上只有宗庆后一个人在这方面是最聪明的。
为什么说他聪明呢？
就是因为他真正抓住了“什么叫水”。
我们知道水是最普通的。
水的功能就是解渴。
只要这个问题解决，后面的问题就全解决了。
后面还有什么好争的？
“农夫山泉”跟“娃哈哈”争吧，可以宣传自己是几百米以下的水，具有什么营养价值。
又比如我们的“人地”矿泉水，是某某泉水，富含各种矿物质。
同样，还有“五大连池”，陈金义也说了，这水取自于我国唯一一口冷泉——长白山上的五大连池。
这些东西确实具有一定的宣传效用，但是最终却没有解决一个基本问题：
水是干什么的？
水是用来喝的，不是作为保健产品的。
要保健就吃人参、龟鳖丸了，为什么要喝水呢？
所以正是因为这样，做水这个产品就必须解决两个问题：
第一，成本。
必须拥有一个很低的成本。
第二，资源必须很丰富。
当时，饮料市场发生变化了，将水分成三大类：
一类是象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。
虽然水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。
假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，因为所有的水都得到千岛湖去采集。
另外，运输成本也很高。
假如一杯水卖1.5元，其中运输费用应该有一个比例，比如30%，也就是说0.45元是运输费用，一旦超过就是不合理的，成本也就会无限制地提高，就无法与其它的产品进行市场价格的竞争。
第二，就是无法解决水的量的问题。
也就是说水的供应还受到局限。
因为不是千岛湖的水就不能称为“农夫山泉”。
所以从这个角度来说，水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。
所以，最终的赢家就是宗庆后。
首先，他不跟其他人争，只认准一点：
自己准备做的产品就是水，只要保证自己所生产出的“娃哈哈”矿泉水是干净、卫生、能解渴就行了。
当然，其它品牌的水也可以和它竞争，在浙江“娃哈哈”的市场份额并不是最高的，但是一旦走出浙江，它的天地就无限宽广。
它为了打败其它的竞争对手，唯一途径就是两个：
第一，降价。
第二就是销地产，在销售的地方生产，以降低成本。
“娃哈哈”在湖北、广安、黑龙江、西北都开设了分厂。
在这些地方，其它的品牌就无从与“娃哈哈”竞争了。
全国最多的就是“娃哈哈”。
这就是它成功的原因。
它已经在纯净水方面形成了寡头垄断。
当初搞饮料的厂家很多，但现在都死了，比如台州的“健士霸”、上海的“碧纯”、深圳的“意宝”，当初都很成功，但一个个都被淘汰了。
原因就是没有遵循“低成本、大容量”的原则。
现在陈金义也很聪明，他说他们的五大连池的水不是给所有人喝的，也就是销售重点发生了变化。
将他们的产品只销售到大宾馆，或高档别墅区，给有钱人。
因为有钱人喝一元的水与喝五元的水，其中的效用是一样的，所支付的成本也是一样的。
所以陈金义的聪明就在于此，抓住了这一点，找到了市场的一个缺口。
这就是对市场进行分割。
市场分割是社会永恒的主题。
举个例子：
银泰百货的产生。
它能产生并继续生存下来就是因为遵循了市场是可以分割的这一原则。
同“娃哈哈”纯净水相关联的就是“娃哈哈”集团的“非常可乐”。
这也是一个非常成功的例子。
按照常理，这个项目换作是在其它的任何一个企业，也许都会被“枪毙”掉。
因为对手确实太强大了，是“可口可乐”和“百事可乐”。
而且失败的例子也有。
这是因为可乐是一种特种产品，是讲究口味的。
为什么“百事可乐”至今仍竞争不过“可口可乐”，就是因为老百姓已经很接受“可口可乐”的口味了。
那么作为一家曾经是做果奶的企业，“娃哈哈”做可乐的风险就很大，但他们为什么敢做呢？
这又是因为遵循了两条原则：
首先，做这个新产品，有没有这方面的人才。
另外就是市场的划分。
当时刚好有一个机遇。
“可口可乐”中萃公司的人员流动，因为“可口可乐”公司有一个不成文的规矩：
凡是它的海外公司，雇员的级别达到一定程度之后，就既不升职也不涨工资。
比如当做到市场总监之后，工资就不涨了，同时地位也不升了。
所以一批在中翠公司干了十年左右员工就觉得没有前途了，工作也没有积极性，又没有地方可去，他们曾经提出两次抗议。
可是因为公司很清楚，这些人只有基于“可口可乐”这个载体才能发挥作用，一旦离开就成不了气候，所以公司并不会太在意他们的意见。
但是这些公司的高层却没有注意到，市场是应该遵循一个规律：
信息可以培养一个竞争对手。
所以“可口可乐”公司的这批员工就找到宗庆后进行合作，建立股份公司，宗庆后占51%，剩下的49%就是他们的。
宗庆后发现这个决策没有错，因为这些原“可口可乐”公司的员工将所有关于信息、市场的事宜都包了，而不用伤他的一点脑筋。
另外因为“娃哈哈”在国内的知名度已经很高了，如果再加上一个可乐产品，不是更好吗？
做广告是连续的，成本如果连续计算就低了。
另外他们还带来一个信息：
中国“可口可乐”的市场是畸形的，产品的销售都在城市。
所以在中国可分配的市场中，有一块县级以下的市场，这样就万事俱备了。
果真一炮打响，走中低档市场的路线。
“可口可乐”公司总部看到这个情况，马上建立中国总部，研究中国的市场问题。
从这个例子就说明一个道理：
进行投资，建立新建项目，就要与自己的主业挂钩，与国家的产业导向持钩，成本费用也是可控的，并且还要与流动性、风险性、收益性挂钩。
宗庆后顾之忧就是遵循了这个原则才会取得这么大的成功。
升级会员 