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价格谈判的技巧讨价还价
价格谈判的技巧——讨价还价
2008-11-2322:
02
◎欲擒故纵 由于买卖双方势力均衡，任何一方无法以力取胜，因此必须斗智；采购人员应该设法掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态，否则若被供应商识破非买不可的处境，将使采购人员处于劣势。
所以，此时采购人员应采取“若即若离”的姿态，以试探性的询价着手。
若能判断供应商有强烈的销售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃或另行寻求其他来源的表不。
通常，若采购人员出价太低，供应商无销售之意愿，则不会要求采购人员加价；若供应商虽想销售，但利润太低、即要求采购人员酌予加价。
此时，采购人员的需求若相当急迫，应可同意略加价格，迅速成交；若采购人员并非迫切需求，可表明绝不加价之意思，供应商极可能同意买方的低价要求。
◎差额均摊
由于买卖双方议价的结果，存在着差距，若双方各不相让，则交易告吹；采购人员无法取得必需的商品，供应商丧失了获取利润的机会，双方都是输家。
因此，为了促成双方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，结果双方都是赢家。
◎迂回战术
在供应商占优势，正面议价通常效果不好，此时应采取迂回战术才能奏效。
现举一例说明如下：
某超市自本地之总代理购入某项化妆品，发现价格竟比同业某公司的购人价贵，因此要求总代理说明原委，并比照售予同业的价格。
未料总代理未能解释个中道理，也不愿意降价。
因此，采购人员就委托原厂国的某贸易商，先行在该国购人该项化妆品，再转运至超市。
因为总代理的利润偏高，此种转运安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购人的价格便宜。
当然，此种迂回战术是否成功，有赖于运转工作是否可行。
有些原厂限制货品越区销售，则迂回战术之执行就有困难。
◎直捣黄龙
有些单一来源的总代理商，对采购人员的议价要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮辱的感觉。
此时，若能摆脱总代理商，寻求原制造商的报价将是良策。
现举一例说明如下：
某超市拟购一批健身器材，经总代理商报价后，虽然三番两次邀约前来议价，总是推三阻四，不得要领。
后来，采购人员查阅产品目录时。
随即发送要求降价12％的传真给原厂，事实上只是存着姑且一试的心理。
不料次日原厂回电同意降价，使采购人员雀跃不已，欣喜若狂。
由上述的事例中，采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认其虚实，因为有些供应商自称为总代理，事实上，并未与国外原厂签订任何合约或协议，只想借总代理之名义自抬身价，获取超额利润。
因此，当采购人员向国外原厂询价时，多半会获得回音。
但是，在产、销分离制度相当严谨的国家，如日本，则迂回战术就不得其门而人。
因为原厂通常会把询价单转交当地的代理商，不会自行报价。
◎哀兵姿态
在超市居于劣势情况下，采购人员应以“哀兵”姿态争取供应商的同情与支持。
由于采购人员没有能力与供应商议价，有时会以预算不足作借口，请求供应商同意在其有限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。
一方面采购人员必须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图报”，换取供应商“来日方长”的打算。
此时，若供应商并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交。
若采购人员的预算距离供应商的底价太远，供应商将因无利可图，不为采购人员的诉求所动。
◎釜底抽薪
为了避免供应商处于优势下攫取暴利，采购人员只好同意供应商有“合理”利润，否则胡乱杀价，仍然给予供应商可乘之机。
因此，通常由采购人员要求供应商提供所有成本资料。
以国外货品而言，则请总代理商提供一切进口单据，籍以查核真实的成本，然后加计合理的利润作为采购的价格。
◎供应商要提高价格时
由于处在环境的快速变迁，如国际局势动荡、原料的匮乏（例如稀少金属钴、铬等之取得困难）等，往往造成供应商有机町乘，占有优势，形成卖方市场，并进而提高售价。
此时采购部门责任更为重大，若能发挥议价协商的技巧，则能针对卖方所提高的售价，予以协议商谈，达成降价的目的。
在议价协商的过程中，采购人员可以采用直接方式或间接方式，对价格进行谈判。
现说明如下：
（1）直接议价协商。
即使面，临通货膨胀，物价上涨的时候；直接议价仍能达到降低价格的功能。
可以采用下列四种技巧来进行协商。
①面临售价的提高，采购人员仍以原价订购。
当供应商提高售价时，往往不愿意花太多时间在重复议价的交涉上，因此若为其原有之顾客，则可利用此点，要求沿用原来价格购买。
②采购人员直接说明预设底价。
在议价过程中，采购人员可直接表明预设的底价，如此可促使供应商提出较接近该底价的价格，进而要求对方降价。
③不干拉倒。
此技巧是一个较激进的议价方式，此法虽有造成火爆场面的可能，但在特定情况下仍不失为一个好的议价技巧，此法适用于：
·当采购人员不想再讨价还价时。
·当议价结果已达到采购人员可以接受的价格上限。
在上述两种情况下，采用“不干拉倒”的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进而有所让步。
④要求说明提高售价的原因。
供应商提高售价，常常归因原料上涨、工资提高、利润太薄等原因。
采购人员在议价协商时，应对任何不合理之加价提出质疑，如此可掌握要求供应商降价的机会。
◎间接议价技巧
在议价的过程中，好的开始便可说是成功的一半。
所以不需一直采用直接议价方式，有时也可以采用迂回战术，即以间接方式进行议价。
采购人员可用下列三种技巧来进行协商。
（1）议价时不要急于进入主题。
在开始商谈时，最好先谈一些不相关的话题，藉此熟悉对方周围事物，并使双方放松心情，慢慢再引入主题。
（2）运用“低姿势”。
在议价协商时，对供应商所提之价格，尽量表示困难，多说“唉!
”“没办法!
”等等字眼，以低姿势博取对方同情。
（3）尽量避免书信或电话议价，而要求面对面接触。
面对面的商谈，沟通效果较佳，往往可藉肢体语言、表情来说服对方，进而要求对方妥协，予以降价。
在进行议价协商的过程中，除了上述针对价格所提出的议价技巧外，采购人员亦可利用其他非价格的因素来进行议。
以下列举三项议价协商技巧：
（1）在协商议价中要求供应商分担售后服务及其他费用。
当供应商决定提高售价，而不愿有所变动时，采购人员不应放弃谈判，而可改变议价方针，针对其他非价格部分要求获得补偿。
最明显的例子，便是要求供应商提供售后服务，如大件家电的维修、送货等。
在一般的交易中，供应商通常将维修送货成本加于售价中，因此常使采购人员忽略此项成本。
所以在供应商执意提高售价时，采购人员可要求供应商负担所有维修送货成本，而不将此项成本进行转嫁。
如此也间接达到议价功能。
（2）善用“妥协”技巧。
在供应商价格居高不下时，采购人员若坚持继续协商，往往不能达到效果，此时可采妥协技巧，在少部分不重要的细节，可做让步，再从妥协中要求对方回馈。
如此亦可间接达到议价功能。
但妥协技巧的使用须注意下列：
①一次只能做一点点的妥协，如此才能留有再妥协的余地。
②妥协时马上要求对方给予回馈补偿。
③即使赞同对方所提的意见，亦不要太快答应。
④记录每次妥协的地方，以供参考。
（3）利用专注的倾听和温和的态度，博得对方好感。
在议价协商的过程中，威胁吼叫，咄咄逼人并非制胜的武器。
因为即使取得了这次的合作，也难保下次合作的意愿。
因此采购人员在协商过程中，应仔细的倾听对方说明，在争取超市权益时，可利用所获对方资料，或法规章程，合理的进行谈判。
即“说之以理动之以情，绳之以法”。
三个采购案例分析
从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。
在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。
一、胜利油田
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。
行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。
胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。
例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。
同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。
还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。
中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。
采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。
一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。
一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。
这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
二、海尔
与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。
海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。
以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：
共同发展供应业务。
海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。
许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的*车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。
海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。
这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。
可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。
与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:
一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的
层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。
三、通用
与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：
北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。
从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。
而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。
从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。
竞争性谈判失败的采购案例分析
在不满足招标条件的前提下，竞争性谈判采购方式已经为采购人所经常运用的采购方式。
但是，采用竞争性谈判方式采购的项目，如何应对竞争性谈判失败？
这是摆在政府采购监管部门面前的一项新课题。
一例竞争性谈判失败案例因某市风景管理处停车场建设工程项目预算在政府采购集中采购目录50万元限额标准以下，该风景处委托该市政府采购代理机构组织了一次竞争性谈判，参加谈判的三家施工单位第一轮报价分别为39.73万元；37.93万元；38.83万元。
经过三轮谈判，三家最终报价分别为39.73万元；36.80万元；38.83万元。
因参与谈判的施工企业串通合谋，且最终报价均超过了采购项目的资金预算，谈判小组当场宣布该项目竞争性谈判失败。
谈判失败的原因分析
（一）采购人为个别施工企业“内定”采购项目。
因前期工程拖欠了个别施工企业的工程款，采购人被逼无奈，事先承诺并指定后续工程为该企业施工承建。
然而，为确保政府采购项目资金及时足额到位，履行政府采购程序，采购人走过场，装样子，采取掩耳盗铃、明修栈道、暗渡陈仓、蒙混过关等手段，一方面按采购程序报送政府采购监管部门审核并确定采用竞争性谈判方式采购后，与采购代理机构签订委托代理协议，另一方面与这家施工企业私下通气，给对方吃“定心丸”，做到心中有数。
（二）资格审查走过场。
按照《政府采购法》第二十三条的规定，采购人根据法定的供应商条件和采购项目对供应商的特定要求，对供应商的资格进行审查。
然而，该风景处出于偿还前欠工程款等考虑，怕得罪债主，对报名参加谈判的三家施工企业的资格审查工作流于形式，在委托代理协议中也没有对采购代理机构就资格审查工作作具体要求。
事实上采购人被这家施工企业“牵着鼻子走”，暗地里默认了这家施工企业邀请另外两家同行来“凑份子”，一家作主，两家作陪，以达到参与竞争性谈判不少于三家施工企业的法定数，从而把资格审查一并推给谈判小组，对不具备资质条件的施工企业开“绿灯”，从而达到了逃避资格审查的结果。
（三）谈判文件雷同。
该项目谈判小组就满足采购人的需求对三家施工企业的谈判文件进行符合性评判时就发现，三家施工企业的谈判文件出现雷同的现象，有串通一气的嫌疑，这是明显的不公正行为。
（四）施工企业合谋抬价。
参加谈判的三家施工企业事先有“攻守同盟”与幕后交易，就恶意串通一气，合谋抬价。
令谈判小组吃惊的是：
三家报价相差仅几千元不等，在经营成本、管理费、材料费计价等方面出奇的相同，甚至连分项子目也十分相近，其目的在于抬高成交价格，进而一家开腔，两家附和，造成谈判报价一家说了算，乃至在最终报价上只有一家在第一轮报价的基础上稍作下调，而另外两家不作丝毫让步，形成“一边倒”、“一言堂”的现象，使竞争性谈判失去了现实意义，极其明显地出现了垄断行为，有失公平竞争。
（五）采购代理机构敷衍塞责。
采购代理机构基于采购人是“上帝”、“我们靠采购人吃饭的”的意识，就着采购人的“意思”办，害怕给采购人设障碍，出难题，无形中有协助采购人撞“红灯”的行为。
竞争性谈判公告发出后，仅有三家施工企业前来报名，采购代理机构就及时通知了该风景处对其进行资格审查。
至于审查资格条件，按《政府采购法》的规定，采购代理机构认为那是采购人的事，自己无权过问，以致在发现三家施工企业报名时间一致、联系电话不通、谈判文件同时送达等一系列问题时，没有在第一时间向政府采购监管部门报告，从而将所有问题集中到了谈判桌上。
鉴于三家施工企业具有谈判文件相同、合谋恶意串通、抬高价格等行为，且最终报价突破了采购项目的资金预算，超过了采购人的实际支付能力，根据《政府采购法》的相关规定，该项目谈判小组慎重地综合评议之后告知该风景处。
该风景处当场宣布本次竞争性谈判失败。
重新谈判的应对措施
（一）全方位监管是关键，查处于既然，防患于未然。
政府采购监管部门要以高度的责任心与使命感，联合行政监督部门，加大力度对政府采购当事人谈判活动的前期、中期和后期进行全程监督管理，对资格审查、谈判过程、合同成交与验收等各个环节进行现场监管，切实履行工作职责，不能有丝毫的懈怠，对谈判活动中政府采购当事人的违法违规行为要严肃查处，公开曝光，严重者移交司法机关处理，促使政府采购各方当事人的谈判活动步入法制化、程序化、规范化的轨道。
（二）公开透明原则、公平竞争原则、公正原则和诚实信用原则是政府采购“阳光下的交易”特征的集中体现。
一是谈判公告信息要公开透明。
采购人对谈判信息、谈判活动、谈判成交结果要面向社会全面公开，不能“藏着掖着”、“躲躲藏藏”，不能因各种原由利用“包包”政策内定中标成交供应商，恶意排斥、歧视潜在的供应商，使谈判活动的运作公开透明，便于社会公众监督。
二是供应商之间开展公平竞争。
采购人与所有供应商在谈判活动中居于平等地位。
供应商相互之间在产品质量、价格与服务方面展开公平竞争，营造良好的政府采购市场环境。
三是谈判活动要客观公正。
谈判活动要遵循政府采购程序。
谈判小组对所有供应商一视同仁，评审活动要客观公正，不能有歧视、排斥供应商的行为，任何单位与个人无权干预谈判活动的正常开展。
四是政府采购当事人在谈判活动中要诚实守信。
采购人、供应商在谈判活动中要讲求信誉，履行承诺，不得采取弄虚作假、欺诈隐瞒、恶意串通的手段损害国家利益和社会公众的利益，彰显政府采购“阳光工程”的形象。
（三）谈判规则、谈判内容、合同草案与成交标准的科学合理的制定是谈判成功与否的可靠保证。
一是统一谈判规则和评定标准是谈判工作的先决条件。
参加谈判的供应商据此与采购人平等公正地磋商谈判内容、报价等。
如谈判文件有实质性变动的，谈判小组以书面形式通知所有参加谈判的供应商，便于每个供应商都有同等机会根据修改后的谈判条件作出新的报价与服务承诺。
二是采购人与供应商严格遵循谈判规则。
任何一方不得向他人透露与谈判相关的技术资料、价格等信息。
特别是采购人赋有严格保密责任，以避免供应商在报价上的恶性竞争，最终不能取得公正的、合理有效的谈判成果，确保每个供应商在同等条件下，在规定时限内展开公平竞争，作出最终报价。
三是谈判小组要信守谈判规则，熟知谈判方法，坚持谈判原则，恪守谈判纪律，严格按成交标准进行客观公正的评判，以取得富有成效的谈判结果。
四是最终的成交结果要在政府采购指定的媒体上予以公示，便于未成交的供应商及时得知结果，给予他们对谈判结果的知情权、监督权、质疑与投诉权。
（四）规范代理行为是打造“阳光工程”的客观要求。
作为各级政府采购监督管理部门，一是要加强对政府采购代理机构的资格认定工作，规范采购代理行为。
要对政府采购代理行为加强经常性的监督和绩效考核，一旦发生重大违规，违纪的现象要从重处罚，严重者可上网公布“黑名单”，连续两次违规可出示“黄牌”警告，取消代理资格，停业整顿，净化政府采购代理市场。
二是要引入采购代理竞争机制，规范操作，以免政企不分，政事不分，垄断经营，强制服务，违规操作，损害了政府采购各方当事人的合法权益。
作为采购代理机构，要严格按照《政府采购法》的相关规定，依法办事，依政府采购程序运作，不能受自身利益驱动，对政府采购违规违法行为切不可视而不见、放任自流，要恪守政府采购制度的主旨，有效地节约政府采购成本，维护国家和社会公共利益，确保谈判活动的廉洁、高效、透明。
采购案例分析：
外购件太贵，买卖双方如何把价钱降下来
采购方向一家日本公司买一个机器人（外购件），集成到公司的产品中。
机器人的性能非常好，质量也很好。
但问题是，太贵。
如果按目前的价钱，产品就没有竞争力。
解决方案
方案1：
改变设计，改变供应商。
这需要时间，会耽搁及时推出产品。
方案2：
贵就贵，赌一把。
风险是销量受影响。
方案3：
折衷方案，也是双方最后采用的方案。
（1）采购合同从一年延伸到两年。
（2）采购方不需要售后服务，于是服务成本拿掉。
（3）采购方发现他们并不需要机器人里的所有零件，于是这些零件就拿掉。
成果：
单价下降8-10%。
案例分析
很多读者可能要笑：
这么简单的解决方案，还要想啊？
《采购》杂志还把它当优秀案例来介绍？
！
其实简单的方案反映了不简单的道理：
Attackthecost,notprice（降成本，而不是价钱）。
案例中的售后服务、多余零件就是成本。
当双方在谈成本节省时，大家在想着解决问题；当大家在纯粹谈价格的时候，大家在想着降低对方的利润。
降成本的关键是理解成本结构和自己需要什么。
供应商可能不愿意透露成本结构。
但如果采购方是全心全意解决问题的话，供应商的疑虑慢慢会打消。
理解自己需要什么也比看上去难。
这要求采购经理理解设计要求、市场要求，必要的时候要求产品设计人员介入，就像案例中确定多余的零件。
实际应用中相当多的规范要求可能降低，不管是公司设计方还是供应商的。
关键是要问，要理解，要引导双方向解决问题的方向发展。
这也是为什么理解需求是注册采购经理（C.P.M.）认证中的重要一环。
最忌讳的是把双方的注意力集中在单纯价格上，采购方（尤其是设计人员）认为供应商太贵（而不想着适当放送规范要求），供应商的抵
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