从丰田召回门看零部件外包成本控制.docx

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从丰田召回门看零部件外包成本控制

会计制度设计

——从丰田召回门看零部件外包成本控制

指导老师：

徐文汇

班级：

商学院会计专业3班

组员:

张洋（0715030318）

邓艳华（0715030319）

王兰兰（0715030320）

王丽（0715030323）

邹玲（0718040224）

张芹（0710030228）

一、命题背景：

世界经济的全球化导致产品外包业务愈来愈加兴旺，业务外包所推崇的理念是：

如果在企业价值链中的某一个环节上不是世界上最好的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时，这种活动不至于把本企业与客户分开，那么应该把它外包给世界上具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业创造更多的价值。

零部件外包不仅能节省成本，而且能够同所在国企业结成利益联盟，从而更加有利于主打产品在该国的立足。

问题在于，零部件一旦外包，质量控制就越发艰难，像丰田这样著名的跨国公司，非核心零部件的外包自然必不可少。

零部件外包不仅能节省成本，而且能够同所在国企业结成利益联盟，从而更加有利于主打产品在该国的立足。

问题在于，零部件一旦外包，质量控制就越发艰难，而丰田汽车召回的汽车中有一款就是美国公司承包的油门踏板质量存在缺陷。

由此，我们就丰田零部件外包来探讨其内部控制问题。

二、丰田“召回门”事件介绍：

春节前后，接连不断的丰田汽车召回事件成了全球瞩目的重大事件，2010年国际十大新闻丰田已经提前预定了一席。

丰田汽车之所以需要召回，是因为从油门踏板到电动转向系统等一系列零部件上出现了重大质量问题，以至于从2009年全年到今年头两个月丰田汽车已经接连不断地召回了近千万辆汽车，可以说创下了世界汽车召回史上的吉尼斯世界纪录。

问题是不仅丰田汽车，由于质量缺陷，本田汽车公司也加入召回队伍，从而让日本汽车的质量成了全球瞩目的焦点。

众所周知，日本产品向来以技术先进和质量精良著称于世。

如今丰田和本田的汽车出现了广泛的质量缺陷，不仅让日本的质量神话面临破产的窘境，同时也让日本的技术神话摇摇欲坠。

可问题是，日本的汽车怎么会突然出现一系列范围广泛的质量事故呢？

首先，世界经济的全球化导致产品外包业务愈来愈加兴旺，像丰田这样著名的跨国公司，非核心零部件的外包自然必不可少。

零部件外包不仅能节省成本，而且能够同所在国企业结成利益联盟，从而更加有利于主打产品在该国的立足。

问题在于，零部件一旦外包，质量控制就越发艰难，而丰田汽车年前召回的汽车中有一款就是美国公司承包的油门踏板质量存在缺陷。

显而易见，产品或部分零部件外包出现质量事故并非丰田一家。

其次，丰田汽车公司本身的质量管理也存在致命的漏洞，因为丰田新近推出的拳头产品普锐斯恰恰是100%本土生产的，普锐斯这样最顶级的产品惨遭召回的命运恰恰说明丰田内部的质量管理体系出了问题。

虽然日本是成熟的市场经济国家，但日本人的企业管理依然有别于西方。

西方重视制度、科技原则和社会或业界流行的规则，而日本企业的管理标准却是人治，人性化管理一直是日本企业管理的重中之重。

西方的管理虽然死板，但能通过成熟的体制避免众所周知的人为错误；日本公司的管理似乎很灵活，但这种灵活是仰赖于松下幸之助这样的领袖火枪认之上的，一旦领袖人物作古，其所创立的文化或体系就会日渐荒废或懈怠，最终当企业接班人日趋平庸后必然导致企业管理上的荒漠和悲剧，日本汽车的质量滑铁卢就根植于此。

再次，丰田汽车质量问题日益凸显，也是因为他扩张速度过快的结果。

丰田章男在美国国会听证其间，就坦诚企业过于重视数量和规模，导致对质量的重视从首位滑落。

企业扩张过快，人才短缺和管理漏洞就很容易成为瓶颈，不出现包括质量在内的这样那样的问题是很难的。

丰田汽车公司早在今年一月份实施全球召回之前四年，就已经得知其普锐斯混合动力车可能存在安全缺陷。

根据丰田向美国政府监管部门提交的公司内部文件，丰田在2006年二月份就已经得知其汽车可能出现突然加速故障。

丰田首先得知脚垫可能卡住油门踏板，五个月之后又得知踏板本身也会出现卡滞。

当时这种问题仅在一辆汽车上出现，看似孤立的事件，因此丰田选择不采取任何措施，也没有继续跟踪调查这一问题，因而才在不经意中酿成了如此重大的质量事故。

三、从丰田汽车“召回门”事件反映出一些问题：

1、企业追求适当的利润没有错，但是片面降低成本，会对产品质量造成响影。

降低成本不是坏事，但是成本和质量有些时候是有冲突的，中间要找到一个平衡，不能一味地降低成本，而忽视了产品质量；

2、在零部件外包验收环节，应注重验收产品的质量，是否与公司要求的质量相符合，是否符合合同中明确规定的标准；

3、售后服务、顾客投诉处理不完善。

客户问题漠视不得，没有及时处理是危机发生的主要原因之一。

四、针对以上问题应当进行的监督与控制重点：

（一）、外包决策分析：

首先，认识外包的潜在风险：

1．成本节约问题。

节约成本是企业选择外包的主要驱动因素。

有些企业在进行外包决策时，往往单纯比较企业与外部企业的成本差异，就轻易下结论把某项活动外包出去。

这种决策是不全面的，一方面，由于信息的不对称，企业无法真正了解对方的成本结构;另一方面，企业进行外包时还需要花费大量的本于外包伙伴的选择、信息的收集、合同的签订等活动上，同时还需要承担各种来自市场的不确定性的风险。

因此，外包决策既孕育着成本节约的优势，同时也隐藏着潜在的风险。

2．改善质量问题。

许多企业进行业务外包是为了依靠外部的供应商为自己提供更高质量的产品或服务。

但在外包实践中，许多业都曾遭遇到质量低劣的产品或服务的困扰。

由于外包合同的短期性或松散性，使得企业难以与外包伙伴形成真正的战略同盟。

因此，质量改善也并不一定能够成为外包决策的必然结果，企业必须谨防外包活动成为限制其进一步发展的瓶颈。

3．灵活性问题。

由于各种季节性和周期性因素的影响，企业内部的生产能力会因此而遭受波动的风险。

依托业务外包，企业可以在淡季时自我生产，在旺季时依托外包伙伴解决生产，这种做法确实能够提高企业活动的灵活性。

但是，如果企业受到各种波动的影响，那么其他竞争对手以及外包伙伴也很难免于这种影响。

在这种情形下，企业期望依托外部力量来化解波动影响的理想，往往难以实现，企业经常会遇到在市场旺季时无法获得充足供应来源的问题，或者必须支付更高成本的问题。

其次，进行外包决策前，会计人员应进行成本的核算，确定是否实行外包，只有当实行外包时费用小于自己生产的成本时，才可以实行外包;外包费用小于自制成本，我们可以实行外包，实行外包时要慎重考虑，确定最有利的外包商家，这亦要会计进行对比分析，核算出外包成本最小的，选择成本效益最大化的商家。

再次，企业物流外包以后，要对物流的承包商进行考核，考核制度很重要的一点就是要量化，下面是实际工作中用的比较多的一份报表。

表1－1 物流承包商考核用表

考核项目

得分

备注

交货准时率

包装破损率

货物丢失率

信息反馈率

反馈速度比

平均价格比

对于每一个物流承包商，每个月都要打分，进行总体分析。

到年终进行考核时，对物流承包商就可以有一个比较动态的、科学的考核评估，分成A、B、C三个等级。

不同级别的承包商给予的条件也不同，使得对物流承包商的考核跟他的业绩和经济利益直接挂钩。

第一，考核要量化；

第二，考核要动态；

第三，考核结果必须跟经济利益直接挂钩。

依“外包加工作业程序”决定与厂商订立合约，合约中应列明质量标准，交期，收料标准；必须建立厂商的设备能量、财务状况、品质及交货期等资料，调查有无再委托情形；单位应派会计人员在产品生产过程中前往加工厂商抽检品质和盘点事项，进行监督管理。

（二）、产品验收与付款作业稽核：

（1）产品验收作业稽核：

采购单位是否会同使用单位、验收单位及有关部门共同验收；有关技术部分是否指派有专门人员负责验收；短交是否以补足为原则，超交是否以退回为原则；检验不符标准但尚可使用，是否予以退款；无法使用者是否退回；收取者有无收足，如遇不缺、瑕疵破损有无立即处理。

并由品证依《进料检查管理程序》检验是否合格。

标识、追溯、防护，参考《产品检验标识、可追溯性及防护程序》成品及其包装标识应依XX厂内成品相同之方式。

相关记录须保证可追溯性。

产品应注意防护，在搬运过程及产品存放中均应有措施。

入库与出货作业参考《仓储管理作业》及《出货作业》经品证检验合格的产品由仓库办理入库并做好库存管理。

附：

稽核实施周期对照表

稽核

项目

每月

每季

每半年

每年

随时

定

期

不定期

定

期

不定期

定

期

不定期

定

期

不定期

定

期

不定期

外包验收及付款循环稽核

1．外包预算稽核

2．外包作业稽核

3．验收作业稽核

4．不履行合约或罚款作业稽核

5．仓储管理作业稽核

6．付款作业稽核

7．投保作业稽核

（2）付款作业稽核

会计部门是否按规定审查采购付款的所有凭证；内采购是否于办妥验收手续后，捡齐有关凭证送会计部门审核，编制传票付款；外采购是否根据保管资料办理结汇手续。

期延误或质量不符的采购，是否按合同规定执行扣款或罚款；出纳付款是否根据会计部门填制的传票签发支票，签发支票是否划线，并在发票人签章处加盖“禁止背书转让”；预付购料款部分，应核对传票与原始凭证、请购单、合同书、进口保单等是否相符；有关银行结汇、海关报关、支付保险公司、运输单位等预付款项，与规定是否相符，支付标准是否适当，计费方式是否合理，对于无支付标准的各种报关费用，是否依权责先保准支付；

预付费用入账、转销、收回即调整时所支付的原始凭证是否经核准，内容是否正常，挂账教久或转销金额与原列金额不符留存尾数尚未冲销者，应查明原因；依照应付账款明细表核对明细账、总账是否相符；依照应付账款明细表观察本期冲销情况，如有久欠未还或性质不明者，应查明原因；调阅原始文件、合同、凭证，查明应付账款余额是否正确，必要时发函向卖方查证积欠金额；查阅有关收料后经检验合格、已发领用单位使用而仍未列账及付款等情形，如有，应及时查明原因。

（三）、质量管理控制

（1）力求落实产品质量管理执行情况。

质量管理自开始至成品交至客户，任一环节均不得松懈；

其次，在外包业务进行期间我们要对其定期稽核、评核。

应定期对厂商进行复核。

复核间隔不少于12个月

（2）质量管理绩效应列入记录作为各部门人员考核奖惩的依据；

统计分析质量不良原因，并采取各种改进措施，防止日后发生类似情形。

为降低管理难度，减少管理成本，目前很多日本企业将产品的部分零部件进行外包生产。

如丰田海外生产（外包）的规模在10年时间中从175万辆骤升到430万辆。

但是这样的做法往往隐含较大的风险。

丰田公司一方面由于管理难度的骤增，放松了外包过程的控制；另一方面又过分强调降低零部件成本的30%，从而造成外包的零部件质量失控。

这一次“丰田召回门”事件中，出现产品质量问题的踏板、脚垫等，正是丰田进行外包生产的汽车零部件。

（3）质量管理绩效应列入记录作为各部门人员考核奖惩的依据；

统计分析质量不良原因，并采取各种改进措施，防止日后发生类似情形。

丰田公司由于一味的降低成本（高达30%）从而降低了零部件质量和产品差错容忍度，为后来的召回事件埋下了伏笔。

首先，客户问题漠视不得。

面对丰田车"召回事件"，业内专家指出"没有及时处理"是危机发生的主要原因。

丰田忽视质量问题从2004年就出现了，一开始是想把这事小事化了，但没处理好，最后越弄越大。

这不禁让我们想到2000年10月26日，中央电视台《焦点访谈》曝光原湖南醴陵电信局计费混乱事。

当时真可谓：

一石激起千层浪。

一时间，原中国电信处于风口浪尖之中，社会各界反响强烈，口诛笔伐。

此事起因仅为自动传呼164元资费问题，由于当地电信局没有及时妥处，最后酿成了"醴陵事件"。

如今通信市场竞争更加激烈，消费者自我保护意识更加强烈，通信企业与客户之间矛盾、客户投诉时有发生。

面对这些，通信运营企业要保持清醒的头脑，建立健全危机管理制度，树立用户投诉无小事的观念，及时化解矛盾，让危机消灭在萌芽状态。

其次，质量应优于速度。

扩张太快是"召回事件"的一部分原因，这个丰田已经公开承认了。

过去丰田宗旨是"造车先育人"，可是近些年来"造车速度超过了育人速度"。

丰田急于抢占全球市场，快速大规模扩张导致自身监管"失控"，造成管理上的一些疏漏。

2008年，丰田公司成为全球最大的汽车制造商，然而这个"老大"没有益求精，而是放松自我要求。

在激烈市场竞争中，小题往往可以大作。

丰田车的这一影响，已涉及到日本其他汽车厂商，乃至整个"日本制造"。

联系到通信行业，历史上邮电体制下对服务质量提出的标准是"万无一失"，如今通信行业得到了快速的发展，已不可与当年同日而语了。

然而，通信行业内部对于重点业务的发展、领域的扩张往往是卯足了劲，追求"飞跃"发展，而对于通信服务往往是：

说起来重要、做起来次要、忙起来忘掉，没有将服务质量问题放在足够重的位置上，这也是很危险的。

再次，"外包"不是理由。

丰田近年来热衷于全球扩张，追求发展速度与低的成本，有三分之一的零部件来自于低成本的国家，不少出问题的零部件跟这个有关系。

丰田章男在美国听证会上就声称"问题零部件出自美国本土生产"，没有承认是设计的问题。

实际上这"外包"因素，一点也不能救不了"召回事件"的命，丰田还得承担"脚垫"的全部责任。

如今的电信行业生产链是越来越长，工程外包、机线维护代办、产品销售社会渠道、手机终端社会化生产与销售等。

同样，其中任何一个环节出问题都要牵涉到通信企业、承担责任。

这就提醒电信企业得加强对这部分环节的管理与监控，不得有任何的疏忽大意。

总之，运营商要以丰田为鉴，防患于未然，坚持"以客户为中心"宗旨，将通信服务放在业务发展的前面，走持续、稳定、快速、高效发展之路。

在全球，丰田与供应商合作所用的图纸分为“丰田图”和“认可图”两种，中国与日本采用的是相同的“认可图”，与美版丰田车型的零配件体系不同，因此不需要召回。

”

丰田在向全球零部件供应商采购时，会有两种选择，一种是“丰田图”，即丰田设计开发图纸提供给供应商生产；另一种是“认可图”，即零部件商自主开发零部件图纸，得到丰田的认可进行生产。

葛原徹强调，“这两种图纸生产出来的零部件质量是相同的。

”

业内人士分析，葛原徹此番话想表明的是，丰田零部件制造体系外包并不会导致质量问题。

但外界普遍认为，近些年丰田为拼抢市场占有量，全球设点产销，压缩成本，零部件就近外包，最终质量监控出现盲点，继而导致这种罕见规模的全球召回行动。

广汽丰田另一位高层表示，目前丰田在海外很多零部件采购用的都是“认可图”的方式，中国与日本采用的是相同版本的“认可图”，也就是说，中日在油门踏板上采用的技术、知识产权、零部件体系都是相同的。

因此，中日均未像美国市场一样对凯美瑞、汉兰达（报价图库口碑论坛等车型进行大规模召回。

丰田公司由于一味的降低成本（高达30%）从而降低了零部件质量和产品差错容忍度，为后来的召回事件埋下了伏笔。

（四）、顾客投诉处控制：

（1）对于客户投诉案件应作及时、迅速妥当的处理，对顾客质疑是想应作适当说明，对客户所提意见应分类统计并分析检讨；

（2）顾客投诉问题发生，责任应明确归属，理赔金额力求合理，手续必须完备；

（3）退货发生原因应按规定扣减相关人员的绩效奖金，退货应按规定折价登帐，查明有无特定客户的退款次数较多。

（4）退货的原发票必须及时收回，每笔退货均交由会计及仓库登帐，对退货的商品应依规定调整内容；

（5）对于理赔案件必须详加检讨，并采取适当的改进措施，对于销售中需奖惩者，也应确认执行。

可以适当的在售后服务部门安排会计人员，从而进行更加有效的监督控制。

投诉处应对客户投诉情况作详细登记，千万不可疏忽大意。

附：

顾客投诉登记表

顾客姓名

电话

地址

投诉事由（意见或建议）

处理意见

顾客态度

接待人

接待日期

五、总结：

企业必需生产质量过硬的产品，不然，生产得越多，其损失也就越大，一味的降低成本，即使有所得，也是一时之得，必会影响以后的效益，丰田召回门就是一个再现实不过的例子。

一切生产都要围绕质量这个核心，成本的降低，首先要关注不会影响质量；若只注重成本，而忽略了质量，企业必将被打入“奸商”的之列，到时要翻身就难了。

丰田汽车将成立全球质量特别委员会加强质量管理，并由公司总裁丰田章男领导，提高公司对客户意见的反应速度，这一举措也将挽回消费大众对丰田汽车的信誉。

公司应通过衡量和评估供应商的绩效（例如成本的降低程度、可靠性等方面）和检测系统情况，并且时刻保持系统的柔性以应付突发事件。

一个有效的监察和控制能够有效地处理大量的信息、分析系统的能力，能够有效观察和预计到可能偏差，及时做出调整，提高对环境变化的反应速度和能力。