论文中外合作设计项目设计总包管理实践思考论文.docx

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论文中外合作设计项目设计总包管理实践思考论文

关于中外合作设计项目设计总包管理的实践与思考

摘要：

中外合作设计是近年频频被大型公共建筑及著名商业项目所采用的设计形式，本文结合具体案例从设计总包管理者的角度对此类项目设计进度、质量、成本等关键要素的管理难点及应对措施进行思考和总结。

关键词：

合作设计；设计总包管理；进度控制；质量控制

前言

中外合作设计作为当前中国建筑设计市场中的一个设计类型，近年来频频被国内一些特殊、复杂、社会影响力大的大型公共建筑建设方所采用，而国内一些商业房产开发商为扩大知名度及筹备资金，也会有目的地邀请境外知名建筑师开展建筑方案设计。

随着环球金融中心、国家大剧院、首都国际机场T3航站楼等一大批有重要影响力的建筑的相继落成，境外著名建筑师（事务所）在中国设计市场的份额日益扩展，国内设计单位参与合作设计项目的经验也越来越多。

现有的一些业内同行对合作设计经验的总结，大都是建筑师或工程师从设计师角度，偏重于对合作设计过程中文化交流、设计理念和价值观融合、设计工作分等方面的经验总结。

笔者所在华东建筑设计研究院有限公司（以下简称“华东院”）在虹桥国际机场西区东航基地二期工程项目（以下简称“东航基地”）的合作设计中承担了有别于传统国内设计单位职责的设计总承包的工作。

笔者作为华东院授权的执行项目经理参与了该项目全过程的设计总包管理的工作，得以从合作设计中管理协调方的视角进行观察和思考。

1项目情况概述

1.1项目概况

东航基地位于上海市虹桥商务圈内，紧邻虹桥国际机场二期航站楼，功能为东方航口公司业务楼（包含其配套服务设施），总建筑面积24.5万m2，建筑高度43m，分为北区和南区，其中：

北区地上功能为业务用房、展示会议中心、配套服务；地下为车库、后勤设备用房及人防；南区地上功能为专业用房、业务用房、配套服务；地下为专业用房、设备用房及配套服务。

东航基地项目自2012年开始就被列入上海市重大工程，有关各方对该项目都十分支持和重视，建设方对项目设计审批、工程开工以及过程形象进度节点也有着严格的要求。

1.2合作设计分工

本项目由位于挪威奥斯陆的NilesTrop建筑设计事务所（简称NT事务所）主持设计，负责建筑、室内、景观、外墙方案和初步设计；奥雅纳工程咨询（上海）有限公司（简称ARUP）作为NT的顾问完成结构、机电专业方案和初步设计；华东建筑设计研究院有限公司（简称华东院）作为本项目的设计总承包单位，除了负责方案、初步设计阶段的合规性审查以及建筑、结构及机电专业施工图设计外，还需要组织幕墙、基坑围护、景观、室内、声学、智能化等顾问单位遵照外方设计团队设计意图完成技术设计以及施工招标图设计工作。

1.3华东院设计总包管理

设计总包管理是华东院针对大型复杂建设项目沟通协调量大、进度质量难以控制等特点，向此类项目建设方提供的一站式解决方案。

华东院作为设计总承包管理单位，在建设方授权下，统一对参与项目的各家设计及咨询顾问单位进行进度、质量、合同、沟通协调等方面的协调、控制和管理。

2东航基地项目设计总包管理的挑战及应对

2.1进度控制

2.1.1面临的挑战

虽然NT事务所是一家在国外有着丰富设计经验的设计单位，对航空公司总部也有着极强的专业化设计能力。

但是，不同于一些深耕中国市场多年，已明显本土化的外方设计单位，NT事务所所有的设计工作均需要在奥斯陆总部完成，因此对于国内大型设计院比较常见的重大工程项目，明显表现得有点水土不服：

（1）设计周期理解方面的差异

华东院作为设计总承包管理单位，负责根据市重大办提出的工程目标节点倒排设计进度计划。

在进行总体设计进度计划安排时，华东院根据以往合作项目经验，已在不影响工程总体进度的基础上为外方设计团队尽可能争取更多的工作时间，制定出方案深化设计2个月、初步设计3个月的工作计划。

面对上述计划，NT仍认为上述工作计划较其以往在欧洲的同类型项目而言过于紧张，其位于英国伦敦的英航总部基地项目的前期方案研究及建筑设计的时间甚至长达5年。

虽然在建设方和华东院的共同解释下，NT最终理解并接受了上述工作计划，但也为后期进度计划的顺利执行埋下了隐患。

（2）对进度计划理解方面的差异

按照国内的设计行业习惯，建设方要求设计团队承诺的设计进度，通常为综合考虑了设计过程中的法定假期以及落实建设方非重大调整意见所需的额外工作时间等因素的绝对工期，一些有过国内设计经验的外方事务所也已基本默认了该习惯。

然而，NT在东航基地设计进度执行过程中，不断以法定假期、落实设计过程中建设方提出的一些设计优化建议等为理由要求延长工作时间，致使方案和初步设计阶段的设计提交时间均出现了拖延。

2.1.2挑战的应对

上述困难能够最终得以圆满解决离不开建设方的理解和支持。

为加快推进本项目，建设方特别成立了建设指挥部，指挥部发扬了航空公司专业、高效、协作的行业优势：

（1）高效的决策效率

在整个方案和初步设计阶段，华东院建立了设计例会制度，设计团队与建设方借助这一平台，保持了高频率的相互沟通，而且建设方高层作为指挥部总指挥参与了几乎全部的例会。

上述措施保证了设计方提出的相关决策事项均能得到很快定夺，减少了决策时间，增加了有效设计时间。

（2）强大的协调能力

由于本项目的重要性以及建设方的社会地位，建设指挥部展现了强大的社会资源的整合能力。

在华东院的建议下，方案和初步设计阶段正式送审前，建设方均邀请主要审查部门进行了资料预审，减少了正式审批环节因为设计文件不合格而导致的二次送审。

最终，所有文件均一次评审通过。

（3）对合作设计的理解和包容

与此同时，由于建设方行业特点，拥有丰富的跨国合作经验。

因此面对NT由于中外行业习惯差异而最终导致的进度拖延，建设方表现出了足够的理解和宽容，不仅没有急于追究设计团队的责任，反而与设计团队共同努力，通过前述

（1）、

（2）项等手段，带领整个集体共同加快设计进度的推进。

最终，在各方共同努力下，设计进度计划基本得到了保障。

2.2质量控制

2.2.1面临的挑战

NT事务所作为建设方经过国际方案竞赛以及全面考察最终确定的外方设计单位，在整个设计过程中展现了令同行钦佩的专业能力和敬业精神。

但是与其他中外合作项目相同，本项目质量控制的重点主要在于对NT提供文件合规性及设计深度的把控。

（1）对我国设计规范理解和执行方面的困难

由于我国设计规范条款在编制时考虑到不同地区在执行时的兼容性，在实际执行过程中均为各地设计审批部门预留了酌情处理的空间。

国内设计单位由于在当地拥有丰富的项目经验，对各主管部门的规范把握尺度通常都会十分了解，但NT作为外方设计单位常常会表现出建筑师特有的“坚持”：

a.面对规划、消防规范中部分约定不是十分严谨的条款，NT通常不会直接听取其顾问单位及华东院提出的“经验公式”，常常会拿出多种解决方案要求建设方和华东院反复与主管部门进行沟通；

b.甚至对于某些已经被主管部门否定的设想，如果NT仍没有完全理解，其仍会在图纸上坚持其的观点，将“难题”丢给华东院国内设计团队。

（2）中方对外方设计文件深度的把控

同样的困难也体现在对设计文件深度的把控上，华东院既担负了方案、初步设计阶段设计文件的裁判员，同时也是施工图阶段的运动员。

在双方保持良好配合的主旋律下，某些设计文件深度探讨的会议也时常会发生剑拔弩张的场景。

2.2.2挑战的应对

中外合作设计的过程，其实也是两种设计文化和工作习惯不断磨合的过程，在近两年的配合过程中，华东院设计团队也逐渐总结出与NT合作的基本原则：

（1）中方一定要尊重外方的设计创意，这需要中方各专业的设计师与外方设计师有同样水准的理解力和判断力，在符合中国规范的前提下协助其尽量维持其原设计意图。

中方不应过于依赖自己的经验判断，相信外方设计师的设计智慧，在双方充分沟通的前提下尽一切可能实现原设计，绝不轻易言不；

（2）在合作过程中，中方应尽量帮助外方去理解我国的设计程序及项目操作流程，从而尽可能统一价值取向。

从而实现外方在初步设计完成后，不轻易改变技术方案；中方在施工图设计过程中，不轻易改变原设计意图的良性互动；

（3）中方设计团队作为东道主应保持宽容、合作的态度，在看到外方“不足”的同时也要学会欣赏对方的“优点”。

在本项目中，华东院作为建设方委托的设计总承包管理单位充分展示了托底单位的责任和担当，在协助外方设计单位发挥出方案特长的基础上，弥补了外方在设计范围及深度上的不足。

2.3设计成本控制

2.3.1面临的挑战

华东院作为东航基地项目的设计总承包管理单位，还需要协助建设方对总体设计费用进行把控。

国内设计单位进行设计费计量时，主要有按照国家取费标准用工程建安工程费乘以费率报价和根据市场价格按每平米单价报价两种方式。

这两种方式在某种程度上都忽略了对设计过程中设计反复和设计周期延长这两项风险的考虑。

与此相对，NT事务所的设计报价都是通过人工单价的方式进行报价。

因此，在设计过程中NT都十分重视：

（1）设计启动前建设方设计任务书的明确；

（2）非己方原因导致的设计周期推迟。

在设计过程中，建设方和华东院管理团队数次面对NT试图由于上述原因发起的增补设计费用的请求。

2.3.2挑战的应对

由于东航公司属于大型央企，对财务有着严格的控制，项目要求按照概算批复的设计费用严格控制设计费支出。

在与外方的合作过程中，我们主要采用了以下措施：

（1）编制并定期更新设计任务书—明确建设方需求

华东院作为设计总承包管理单位，充分理解并支持外国同行开展设计前明确建设方需求的述求。

一方面在启动设计工作前通过充分调研，明确建设方需求；另一方面在设计过程中不断根据建设方补充信息，更新并完善设计任务书，避免外方设计单位的重复工作量。

（2）认真审视NT设计费增补诉求—抵制不合理述求

在本项目中，华东院从方案阶段就介入设计工作，参与并记录了每一次设计例会。

对于外方根据建设方合理建议而进行调整的设计费增补述求，华东院会从专业单位的角度与外方据理力争，减少建设方不必要的费用支出。

3对今后类似合作项目设计总包管理的思考

经过与外方两年多时间的密切配合，东航基地项目现已顺利完成施工图设计，按时保证了工程相关重大节点的落实，设计质量也获得相关主审机构及建设方的极大认可。

借助本文写作的机会，笔者得以对本项目设计阶段管理的得失进行梳理总结，以期为今后类似合作项目的设计总包管理提供参考。

3.1进度管理

（1）中外合作设计有利于引进西方先进设计理念和设计经验，时常能创造让人耳目一新的建筑方案。

但是作为项目的管理者在进行设计模式选择时，兼顾效果、进度、造价等多方面因素进行综合考虑可能是更为明智的选择。

国内部分项目选择由外方团队完成至方案阶段后交由中方设计完成后续工作，在取得令人满意效果的同时，更能兼顾中方业主对设计进度的要求。

（2）选择外方设计师不应仅仅是一个洋为中用的简单过程，同时也需要建设方和管理方从总体安排以及沟通协调上为外方设计师尽可能创造必要的条件。

东航基地建设指挥部在这方面堪为建设单位的表率。

3.2质量管理

在中外合作设计项目过程中，合规性审查以及最终施工图的完成都需要中方设计团队完成。

因此，建设方和管理方在关注外方明星团队的同时，也应该重视中方配合单位团队的选择。

一个拥有足够合作设计经验同时富有责任心的中方设计团队是中外合作设计项目取得成果的关键。

3.3成本管理

作为类似合作项目的管理方，应清楚认识到中西方对设计取费方式认识的差异。

在制定外方设计合同以及合同谈判过程中，应尽量对相关条款进行约定和明确，避免合同执行过程中因为类似问题影响项目推进。

4结语

通过本文的梳理，从管理者的角度对此类项目从设计进度、质量管理、成本控制等关键要素的管理难点及应对措施进行思考和总结，希望能够对业内的同行有所帮助。