伊利管理案例分析.docx
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伊利管理案例分析
伊利管理案例分析
【篇一：
伊利管理案例分析】
是中国目前最大、产品线最全的乳业领军者也是唯家符合奥运与世博标准乳业领军者，也是唯一一家符合奥运与世博标准、先后为奥运会级世博会提供乳制品的大型民族企业。
伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业，并以极其稳健的增长态势成为了持续发展的乳品行业代表。
2010年，伊利集团的品牌价值300亿元，摘得中国乳企品牌价值的七连冠，入围国际乳业20强。
先后parttwo战略要素关键战略要素分析业务组合资源配置竞争优势伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。
伊利雪糕、冰淇淋、产销量已连续20年居全国第一，伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。
其中，伊利金典有机奶、营养舒华奶、金冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等产品因其独特口感和科学合理的营养价值倍受市场认可，成为消费者心目中最受欢迎的明星产品。
（一）业务组合液态奶系列奶粉系列冰淇淋系列酸奶系列
（二）资源配置伊利集团用全球资源，做中国市场。
伊利充分利用自身和政府等各种资源，做大做强了自己的规模，并不断开发创新产品，不断降低成本，取得企业的规模和品牌的比较竞争优势，已经处于乳液界的龙头老大地位。
三大黄金奶源带:
伊利是唯一一家掌控XX天山、XX呼伦贝尔和锡林郭勒这三大黄金奶源基地的乳品企业。
遍布全国的优质奶源基地：
伊利在XX、XX、XX、京津唐、XX、XX、河南、XX、湖北、XX、甘肃等地区建立了现代化的乳业生产基地。
天然优良的牧场：
截止目前，伊利在全国拥有的自建、在建与合作牧场月1500座，伊利奶源供应比例中集中化、规模化的养殖达90%以上。
（三）竞争优势伊利集团凭借全面领跑乳业复苏的稳健增长态势与持续领先的骄人市场业绩，荣列中国100快公司，之快速反应十强公司。
伊利的差异化的体现除了在产品的物理特征上，更是体现的是影响乳品高质量科技产品和伊利顾客价值的所有服务上产品和伊利顾客价值的所有服务上。
差异化战略差异化战略伊利对内狠抓产品与研发与产品质量，降低生产成本，提高运营与管理效率；对外狠抓品牌建设，强化品牌效应，让品牌的渗透率与覆盖率影响中国乃至全球。
低成本战略低成本战略响应性战略响应性战略伊利在中国乳业的市场业绩和领衔作用是显而易见的，且一直以稳健、强势的市场表现，显示着一个成熟集团企业所拥有的深厚市场积淀和快速应变能力。
消费者满意度调查结果partthree企业外部环境分析政治法律环境political企业社会文化环境socialculture经济环境economic技术环境technological企业政治法律环境分析三农政策的实施推动所有农产品行业，而伊利的乳业生产也在国家的扶持政策中全国三农政策的实施西部大开发为西部企业的高速发展提供了良好的契机，XX呼和浩特作为中西部地区的重要城市，身在其中的伊利也在扶植之中西部大开发在世界范围内的绿色无污染口号是伊利最大的法宝对绿色无污染食品的倡导朱镕基总理在视察伊利集团时，希望伊利集团围绕核心企业的技术改造与国际水平全面接轨。
李长春视察伊利集团：
支持伊利做大、做优、做强。
国家领导人对高纳税企业的支持为了加强乳品质量安全监督管理，保证乳品质量安全，保障公众身体健康和生命安全，促进奶业健康发展，2008年6月，国家发改委发布我国第一部《乳制品加工产业政策》。
国家法律法规企业经济环境分析1、外部条件分析1、外部条件分析2、内部条件分析2、内部条件分析2010年我国经济增长的外部环境有所改善但外部需求恢复增长需有所改善，但外部需求恢复增长需要较长时期。
在各国开出的强力药方作用下,全球经济出现大病初愈迹象。
美、欧、日等主要经济体开始出现复苏迹象，但目前仍面临失业率飙升、财政赤字剧增和消费不振等诸多挑战，经济刺激计划也将收缩或陆续退出，经济全面复苏将是一个曲折而漫长的过程。
国内消费市场拓展空间广阔，但难度增大首先难度增大。
首先，农村消费市场将会迅速启动并形成新的经济增长点。
其次，城镇居民收入和消费信心增加，有利于刺激本轮消费升级。
随着人们的生活水平提高，未来对于乳品的需求将会急速增长，乳制品的消费增加未来市场发展空间巨大，这为公司的发展提供了良好的外部条件。
农村消费市场企业社会环境因素分析1、生活水平的提高。
平迅速提高，人们越来越重视营养的摄入，重视身体健康，而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色。
由于我国计划生育政策的实行，随着独生子女的越来越多，家长对子女的营养问题也越来越关注，乳品行业的产品多样化家长在为自己子女购买营养食品时提供了更多的参考。
随着中国经济的飞速发展，全国人民的生活水平和文化水22、老龄化的影响。
孝敬老人是中华传统的美德，现代的晚辈有更多的人关注老人的营养均衡，增加了乳品的需求。
老龄化的影响我国老龄化社会的到来为乳品行业提供了更加广阔的前景我国老龄化社会的到来为乳品行业提供了更加广阔的前景：
3、生活习惯的改变。
对收进奶站的牛奶还要进行第二次检测，所用仪器都是国家规定配备的检测设备，并对原料奶进行一百多度的高温灭菌，最后一点点炼成鲜奶。
在牛奶进入工厂后，首先要进行第一道检查铅封，之后还有二次铅封，进行采样；在检查环节，伊利严格检验，国际上通行的对于原奶的61项检验中，有9项是针对原奶掺假进行检验的指标，而伊利对原奶的掺假检验里有17项，比国际上的标准还要高；当原奶进入德国进口的完全封闭的设备验里有项，比国际的标准还要高；当原奶进入德国进之后，工作人员就无法用肉眼观察加工过程，科研人员在奶制品半成品阶段会针对微量元素等进行46项检测项目，在合格后进行包装。
2、标准化管理的推行：
首先是硬件设施，厂房投入都有统一的标准，人员操作的标准化；在监控方面有专门的驻站评保员，到工厂检测的时候，自己有分析，反馈给原奶；工厂也配有专业的监测部门，会针对原奶的工作抽查奶站。
3、先进的检测技术：
伊利拥有世界领先的乳品检测技术，在研发实验室配备了乳制品成分分析仪、微生物快速检测仪等先进设备，为消费者食用安全、营养的产品提供了保障。
的完全封闭的设备partfour内部环境分析企业内部环境分析企业资源分析企业能力分析企业资源分析（a）?
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有形资产从资产的总体来看，伊利的资产总额净增加了2598635287.68元，增幅为20.54%。
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无形资产1、伊利实业股份XX是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。
2、面对全球一体化的挑战，伊利提出了用全球的资源，做中国的市场的远大战略和打造世界品品牌的愿望，2010年在国内乳品行业市场占有率最高，品牌知名度、美誉度、忠诚度最高；全面推进国际化经营战略，进入世界乳业20强；成为中国最具竞争力的企业之一。
企业资源分析（b）1、伊利人力资源管理一总则：
以德取材，以能用才，以需育才，以信留才。
2、伊利人力资源管理二基点：
既要用人之力，更要用人之智。
3、伊利人力资源管理三部曲：
信任、约束、成长。
信任是前提，约束是保障，成长是归宿。
4、选人：
以德为先，以才为上。
5、用人：
汰弱留强，以能用人；发现人才、知人善用、人尽其才、才尽其用；能者上，平者让，庸者下。
6、育人：
内修外补，以需育才；人人受培训，人人培训人7、绩效考核：
以绩论效，公平透明8、薪酬激励：
以岗定薪，激发潜能。
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生产组织能力1、地域扩张，进行全国性市场布局。
2、选择全国性市场扩张的策略，策略有三种：
（1）用现有的强势产品进行地域扩张；
（2）资本运作＋新产品；（3）以上述两种策略中的一种为主，进行混合型扩张。
3、配合扩张策略实施销售渠道改造。
4、品牌重新定位，以适应全国性市场策略。
人力资源管理理念企业能力分析
（一）抢占优质奶源，确保产品质量：
在生产经营上伊利集团拥有着优质的奶源，在生产的每一个环节都会进行质量监控，把好每一道关卡，打造放心奶。
同时也与供应商之间保持着密切的联系，积极研发新进的技术，打造绿色产业链。
（二）品牌价值：
伊利的品牌是建立在扎实的基础工作之上，依靠真情的付出渗透到消费者心里，在伊利眼里品牌战不是空间战，而是持久战，强大的品牌根植于优秀的服务新进的技术和可靠的品质中根植于优秀的服务，新进的技术和可靠的品质中。
（三）完善的销售渠道：
覆盖全国市场的销售网络，增强了伊利集团产品转换成为流通资金的能力，源源不断的资金回流，又会迅速转变成为生产力，成为产品进入消费者市场，形成一个良性循环，为伊利带来绵绵不断的价值。
（四）以人为本的企业文化:
伊利在以人为本文化的带领下，不仅仅消耗的是企业有形的物质资源，同时也为企业创造出了不可估量的无形财富。
正是这种无形财富，将伊利人牢牢地凝聚在一起，创造出一个又一个属于伊利人的神话。
partfive企业战略选择：
基本战略低成本：
革新体制，打造高效伊利。
差异化：
产品创新，打造时尚伊利。
高质量：
优质奶源，打造健康伊利。
携手奥携手奥运，牵手世博。
当消费者想买乳化产品买乳化产品时，伊利已经深入脑海。
企业战略选择：
品牌战略品牌形象战略品牌形象战略品牌定位战略品牌定位战略品牌意识战略品牌意识战略高端产品：
金典牛奶舒化奶。
wto影响，外企威胁。
威胁。
wto影响，外企同行竞争激烈。
激烈。
同行竞争内部存在问题问题问题。
问题。
内部存在partsix企业面临问题伊利产业面临的问题伊利产业面临的问题1.进入壁垒低2.品牌壁垒3.技术壁垒4.成本壁垒a、wto对我国乳制品的威胁?
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2005年关税价格降低?
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国内毒奶粉事件?
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国内公司曾一度被外国公司占领b、同行竞争：
对人才的吸引力不够c、内部环境存在的问题产品开发力度不足，品种单一奶源技术落后，影响原奶品质管理水平低下，导致成本上升伊利愿景：
成为世界一流企业。
不断进取，坚持以世界领先标准要求自己。
以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求。
伊利使命：
不断创新，追求人类健康生活。
时时求创新，处处可创新，人人能创新。
时时求创新，处处可创新，人人能创新每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福。
伊利核心价值观：
品质、效率、责任、合作。
塑造好人品，做好每件事，成就好产品。
保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果。
专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功。
利润目标：
追求利润最大化价值目标：
专注乳业，做乳品专家。
长远目标：
做民族企业，立世界之巅。
partsenven企业发展愿景conclusion小结：
每一次创新，都是为了人们的健康了人们的健康，每一次努力，都是为了人们的幸福。
【篇二：
伊利管理案例分析】
伊利集团供应链管理案例分析与启示2014-01-20摘要：
乳品行业的领跑者伊利集团拥有自己完整的供应链结构，长期以来投入大量财力、人力加大供应链的建设，但却没有收到预期的效果。
这说明在其快速成长的背后隐藏了许多其供应链战略管理方面的弊端。
根据对伊利集团财务数据和同行业平均水平的对比分析，讨论其供应链战略管理方面的不足，并提出合理的建议。
对其他乳品制造企业也有一定的借鉴意义。
关键词：
供应链管理，伊利一、引言自中国加入wto后，国内的企业被抛掷到世界经济的大熔炉里，市场变化加快，不确定性增高，竞争日益激烈。
企业面对市场需求多样化、提高产品质量、降低成本、改进服务以与高度分散化经营等压力，如何更快地响应市场变化，更好地满足消费者需求，从而提高企业竞争力？
企业逐步发现，凭借一己之力很难在激烈竞争的市场中存活下来，必须走合作共赢的道路，于是供应链战略应运而生。
很多企业之间由原来的对抗竞争转变为合作竞争，企业内部管理模式由“纵向一体化”向“横向一体化”转变。
企业的成功不再仅取决于自身优异的经营绩效，更取决于整个供应链在同竞争对手竞争过程中的优势体现，未来的竞争则更是全球化的供应链竞争。
随着人们生活水平的提高，消费者对乳品的需求量也越来越大，这推动了乳品行业的高速发展。
伊利集团依靠XX大草原这个天然牧场的地理优势，自成立起就一直保持较为稳健的发展态势，逐渐发展成为乳品行业的领跑者。
伊利集团拥有完整的供应链结构，长期以来也投入了大量财力、人力加大供应链的建设，但是却没有收到预期的效果。
这说明在其快速成长的背后，隐藏了其供应链战略管理方面的许多弊端。
本文根据对伊利集团的财务数据和同行业平均水平的对比分析，对其供应链战略的实施效果进行分析评价，找出伊利集团的供应链战略管理方面的不足，并提出合理的改进建议。
二、文献综述最早的供应链理论由波特的价值链发展而来，fisher（1997）将供应链描述为企业内部原材料的计划和控制、信息流以与物流活动，以与企业外部与其他企业的广泛联系。
同时，他将供应链策略分为有效性供应链和反应性供应链两种类型。
有效性供应链的主要目的是以较低的成本提供一个有效的需求预测，而反应性供应链强调对不可预测的需求快速反应，以减少陈旧和库存。
他认为，产品特点、市场需求和销售预测是一个供应链战略关键。
少陈旧和库存，强调了供应链可以应对不确定的和不断变化的环境以达到整体目标。
国内对供应链的定义，是将其置于竞争环境中，联系上下游企业，强调供应链的整体性。
马士华（1998）认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以与最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式，本文采用马士华这个定义。
可以看出，外国从战略技术层面对供应链战略进行了划分，使之从企业目标方面出发，与企业现阶段的竞争战略相联系，采取精益供应链或敏捷供应链，或二者的合理组合。
而国内的定义则将其置于整个社会生产的大环境下，更注重中心制造企业与上下游之间的联系。
随着市场多样化的凸显，供应链由单链状向网链状发展，由一元化向多元化发展，更立体生动地反映了中心制造企业与上游供应商与下游分销商直至最终消费者的各种信息、物流、资金的网络关系。
三、案例分析
（一）伊利集团简介伊利集团的前身是呼和浩特回民区成立的养牛合作小组。
1958年改名为“呼市回民区合作奶牛场”，1996年在XX证券交易所上市，成为全国乳品行业首家股上市公司。
这也成为了伊利进入快速发展轨道的起点。
2005年伊利成立酸奶事业部，产品包括7大系列90多个品种，向产品多元化迈出了成功的一步。
目前，伊利集团拥有液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业近百个，旗下有纯牛奶、乳饮料、雪糕、冰淇淋等1000多个产品品种。
此后，伊利发展速度猛增，进入了发展阶段的飞跃期，名列乳品行业前茅。
2012年，伊利股份实现营业收入419.91亿元，实现净利润17.36亿元。
（二）伊利供应链发展初期，伊利的供应链很简单，仅是“奶农－伊利－经销商－零售商”的模式。
结构较为松散，无法实现规模化生产，如图1。
随着人们的消费水平和健康消费意识的增长，乳品需求越来越大，伊利随即加大奶源基地建设，从供应上游优化供应链，这一点在乳品行业中都是处于领先地位的。
伊利集团在XX、、XX等地收购建厂，并与当地政府协商与奶农合作，共同出资建设奶源基地。
这一举措不但扩大了奶源，有效解决了奶资源不足的问题，大大提高了市场占有率。
同时，这些奶源基地大多建设在集中了奶食品的消费主力军的全国重要城市。
这有效解决了初期的生产地与消费地远距离运输的问题，有效降低了运输成本，缩减了运输周期，供应链如图至于供应链下游的销售环节，为了缩短销售周期，打破冷饮事业部的冰品销售渠道瓶颈，伊利将代销转化为直销，将重要城市经销商全部以配送商代替，地区在2003年，伊利已有70%的产品通过直销在销售；在XX，伊利的冰淇淋销售由代理制全部转化为直销制。
同时在技术层面注重实施冷链物流。
2006年是伊利集团全面实施供应链战略重要计时点。
这一年，伊利集团开始在全国范围内实施一项计划——“织网”，其实质就是实现生产制造以与市场销售的一体化运作，并对每个市场进行进一步的精耕细作，全面实施供应链战略。
（三）伊利实施供应链战略对企业绩效的影响企业实施供应链战略的主要目的在于降低成本、减少库存、缩短周转时间。
成本降低，所占比重下降，毛利率会相应提高。
库存的减少会降低存货保管、仓储以与运输的费用，也就是降低了管理费用和销售费用等期间费用，销售净利率和营业利润率都会增长。
减少库存、缩短周转时间同时会提升存货周转率。
综上所述，若是一个供应链战略能够在企业内有效地实施，一定会使企业获得更高的收益。
财务绩效可以衡量供应链的实施是否提高了企业收益，此处选取毛利率、营业利润率作为衡量指标；交货速度可以反映供应链下游的运行效果、顾客满意度等问题，此处选取存货周转率作为衡量指标。
看出，2004－2008年乳品行业的毛利率总体呈上升趋势，从2004年的28.93%到2008年的31.42%。
而伊利集团则明显处于下降趋势，尤其在全面实施供应链战略的2006年，更是低于同行业水平1.67个百分点。
表明伊利集团的供应链战略并没有有效的控制成本。
看出，2004年伊利的营业利润率远高于行业平均水平，且呈现较为平缓的发展趋势。
然而2004－2008年乳品行业的营业利润率呈大幅度增长，伊利集团的营业利润率却逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，营业利润率从3.35%下降至2008年的－9.47%，降幅达12.82个百分点。
可知，伊利集团的存货周转率在2004－2008年期间一直高于行业平均水平4个百分点以上，说明伊利集团的存货管理还是有一定优势的。
但值得注意的是，在2006年行业平均存货周转率呈上扬趋势的时候，伊利集团的值却在下降。
说明由于扩张生产导致的存货周转不畅并没有因为供应链战略的实施而得到改善。
综上可见，2006年起伊利全面实行的供应链战略并没有对公司运行起到积极的作用，相反使得很多原来处于优势的项目指标下降到行业平均水平以下。
这说明伊利的供应链战略实施存在诸多方面的不足，亟待我们发现与解决。
四、伊利集团供应链存在的问题
（一）奶源离散，协调难作为供应链战略的起点，奶源的选取控制至关重要。
虽然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍无法满足乳制品市场的需求。
大量的乳品来源还是个体作坊形式的奶农散户。
这虽然带动了农户的生产，推动当地经济发展，但却给企业带来了很大的难题。
这些松散的奶农很难集中管理，导致奶源质量难以保证。
另外，这些松散的农户与企业之间缺乏有效的联系网络，沟通不充分。
导致企业对于奶源的供应量很难统计，对奶源的需求量也很难下达，导致供需不平衡，造成不必要的浪费而导致成本增加，或者提供不足奶源而耽误生产。
这样就严重阻碍伊利集团进行规模扩张的步伐。
（二）企业内部供应链节点杂乱，缺乏信息沟通平台伊利的整条供应链大部分掌控在自己的手里，除生产设备、包装材料需要外购外，其余从供应链源头的奶源供应到供应链尾端的销售环节基本都是伊利在运作。
这样长的供应链集中在一个企业之中，必然会导致企业“大而全”的组织架构，各机构之间易产生相互牵连而导致职能效率低下、决策缓慢。
尤其企业内部业务功能交互不足，同时又缺乏信息共享平台，导致企业资金流、物流和信息流的脱节，严重影响了企业的财务核算，同时致使企业难以有效监控业务过程和业务标准。
另外，伊利集团的五大事业部，在财务上采取各事业部独立核算制，事业部独立管理其生产、渠道销售。
这种方式下，各事业部有权限自主决策，有很强的自主性。
但信息的多口采集、重复输入以与多头使用和维护致使数据缺乏一致性和正确性，降低了企业对于信息资源的使用和管理效率。
这样，看似都在各个事业部独自高速运转，但会产生各部门工作重复叠加的现象，影响企业整体效率。
五、伊利集团供应链管理的优化方案
（一）加强采购端管理随着消费者生活品质的提高，高品质的奶制品需求市场不断扩大。
要想抢占高端市场，建立大规模的优质奶源基地迫在眉睫。
因此，优化供应链上游设计，加强供应端管理成为必要手段。
如图所示上游供应链优化结构。
财务部要制定合理的利益协调机制，根据奶农提供的奶源数量、质量、与时度，向奶农提供其应得的报酬，加之奖惩措施，充分调动奶农的积极性，培养其与企业共享利益、共担风险的意识。
计划部将预测需求计划下达采购部，采购部将采购订单交予奶农，奶农通过订单要求数量合理安排供给工作。
要想快速有效地完成这一系列的沟通环节，必须有强大的信息、物流网络的支撑。
因此，应加快信息网络的建设，实现资金、信息、物流一体化管理。
（二）建设信息共享平台建立公共信息平台是协调管理供应链信息流的必要途径，伊利是整条供应链的核心企业，必须集中控制信息的流向，保证物流、信息流顺畅快捷地流动。
如图7所示，信息平台的具体操作是：
第一，首先制定供应链上信息共享协议，核心企业即伊利集团按照协议，根据节点企业在供应链中所处的位置、合作信誉情况、合作时间长短与履行职责的不同将其分级，授予不同的信息访问权限。
核心企业通过激励措施的制定，促使供应链节点企业进行信息共享，同时控制和监督整个系统的运行过程，防止不经济现象的出现。
同时，将对信息共享过程中各节点企业绩效评价的结果作为利益分配的依据，确保信息共享创造的额外利益在各节点企业之间合理分配，促进各节点企业信息共享的积极性，保证供应链的有效运作。
第二，各节点企业根据协议要求，实时将与供应链绩效相关的信息传输到信息共享平台，并按照核心企业设定的访问权限登陆平台获取所需信息。
六、结论本文选取伊利集团作为案例研究对象。
通过对比其公司业绩和行业平均水平，发现其实施供应链战略并没有使得公司绩效提高。
究其原因，伊利集团的供应链上游即奶源的供应方比较零散，虽然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶农仍旧是伊利的奶源的主要供应者，这就造成了伊利的供应链上游难协调、难管理的问题。
另外，由于伊利所掌控的供应链节点多，所以各节点之间的沟通是个大问题。
针对以上两点问题，本文提出了要加强采购段管理、建设信息沟通平台的建议。
这些建议也可以作为其他乳品企业的改良供应链的参考。
XX伊利实业集团股份XX是全国乳品行业的龙头企业。
2006年，伊利的主营业务收入达163.39亿元，较去年同期增长34.2%，连续四年保持第一；纳税额为10.32亿元，较去年同期增长17.40%.据世界品牌实验室公布的2007年中国500最具价值品牌数据显示，伊利集团以167.29亿元的品牌价值蝉联乳品行业首位。
伊利集团下设液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部，所属企业130多个，生产的伊利牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个品种通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。
伊利雪糕、冰淇淋连续12年产销量居全国第一，伊利超高温灭菌奶连续9年产销量居全国第一，伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起
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