人力资源管理基础知识学习资料.docx

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人力资源管理基础知识学习资料

人力资源管理系统图

企业目标战略

经营目标

人力资源规划

组织结构

职位评估

招聘选拔

绩效管理

薪酬体系

培训与开发

金兹伯格职业选择阶段

阶段划分

各阶段任务或选择特征

幻想期

（0—11）

不定向

幻想阶段

想象将来会成为什么样的人，并且在游戏群体中扮演所喜欢的角色，职业期望由兴趣所决定，不会也不可能考虑能力和社会条件。

尝试期

（11—18）

兴趣阶段

与幻想期相联系，兴趣是其职业选择的主要基础。

能力阶段

开始将自己的能力和兴趣进行比较，以考察其一致性。

价值观阶段

将职业选择与其价值观相匹配，进行尝试性职业选择。

过渡阶段

关心焦点从个人兴趣、能力和价值观向现实机会与限制转移。

现实期

（18—）

探索期

将兴趣、能力、社会价值和个人价值调和而规划职业。

成型期

在探索期成败的基础上产生明显的职业模式。

载明期

个人选择了一个职业和专业

人力资源规划程序

执行反馈

人力资源需求预测步骤

确定职务编制和人员配置

现任岗位职务分析

人力资源盘点

统计人员缺编、超编、任侄子格

修正统计结果

现实人力资源需求

企业未来发展规划

确定各部门的工作量

确定需增加的职务和人数

未来人力资源需求

预测未来退休、离职人数

上级评估法

经验法

替换单法

回归分析法

德尔斐法

流失人力资源需求

整体人力资源需求预测

2、回归预测法

例：

西方公司过去10年的人力资源需求见图所示：

年度X

∑X

∑XY

30460

人数Y

500

480

490

510

520

540

560

550

580

620

∑Y

5350

∑X2

385

假设今后公司仍保持这种发展趋势，试预测今后第三年、第五年所需的人数。

根据公式：

a=∑Y/n—b∑X/n

b=[n（∑XY）—（∑X）（∑Y）]/[n（∑X2）—（∑X）2]

带入数字计算，得：

a≈465．98b≈12．55

则：

Y=465．98+12．55X

则未来第三年所需的人员数为：

Y=465．98+12．55（10+3）≈629．13≈630（人）

同理，得：

未来第五年所需人员数为：

655人

工作分析操作流程

组织管理

工作设计

人力资源管理

6W1H

What做什么

Why为什么

Who用谁

When何时

Where在哪里

forWhom为谁

How如何做

准备阶段

确定工作分析的目标和重点

制定总体实施方案

资料、人、物

收集分析有关的背景资料

确定欲收集的信息

问卷调查法

·职位分析问卷法

·职能工作分析法

·管理职位描述法

观察法

写实分析法

访谈法

关键事件法

资料分析法

能力要求法

职位名称分析

工作内容分析

·工作任务

·工作责任权限

·工作关系

·工作量

工作环境分析

·工作自然环境

·工作安全环境

·社会环境

必备条件分析

·必备知识

·必备经验

·必备身体素质

·必备操作技能

·必备个性特征

职务说明书使用的反馈与调整

职务说明书的培训与使用

形成职务说明书

与有关人员审查和确认信息

实际收集和分析工作信息

制定实施操作计划

与有关人员沟通

选择收集信息的方法

实施阶段

工作描述

·工作识别

·工作编号

·工作概要

·工作关系

·工作职责

·工作条件环境

工作规范

·知识要求

·能力要求

·经历要求

·职业道德要求

结

果

成

结

果阶

形段

成

应

用阶

反段

馈

可以删除吗？

可以简化吗？

可以合并吗？

可以改良吗？

可以创新吗？

应用

工作评估

·职位排序法

·职位分类法

·因素比较法

·要素计点法

定编定员

·按效率

·按设备

·按岗位

·按比例

·按分工

工作分析应用

绩效管理

绩效计划绩效实施

绩效评估绩效反馈

工作设计

工作内容工作职责工作关系

工作结果工作结果反馈任职者反应

工作设计

工作分析的应用

选拔工具

测验、面试、考核、背景分析

人员素质

知识、技能、能力、个性特征

工作分析

收集与工作相关的系统性信息

工作相关信息

工作目的、职责、任务、行为事件等

转化成

产生

转化成

验证有效性

绩效指标

绩效评估、绩效改进和提高

XX有限公司人力资源文件

XX[人]字20XX年[]号

岗位说明书

编制日期：

20XX年月

职位名称：

营销总监所属部门：

营销中心直接上级职位名称：

总经理

直接下属人数：

职位等级：

职位编码：

一、工作目标：

为了实现公司经营目标及市场战略规划，在国家法律、法规及公司营销管理制度指导下和总经理授权范围内，负责公司的营销管理工作，对公司营销管理目标的达成负责。

二、工作职责及任务

工作职责

1、营销管理

2、市场拓展

3、客户管理

4、售后服务管理

5、中心管理

6、上级主管交办的临时性工作

工作任务

1.1主持制定公司年度市场营销战略规划。

1.2组织制定、审核并督导实施公司销售政策。

1.3组织制定并监督实施市场推广费用预算，审核公司的销售费用计划。

1.4参与制定公司年度经营计划。

1.5主持建立、完善销售模式。

2.1审核年度市场开发方案，并督导实施。

2.2组织进行客户定位和市场细分。

2.3审批销售目标计划并督导实施。

2.4主持或参与重大销售项目的谈判、签约。

2.5审定合同，决定重大销售项目的优惠政策和特别价格。

3.1定期走访重点客户。

3.2组织建立并完善客户关系档案。

3.3组织公司客户满意度调查。

3.4接待和拜访重要客户，协调客户与公司的关系。

4.1督导售后服务部的工作。

4.2处理重大用户投诉。

5.1建立、完善并督导实施中心各项规章制度。

5.2调配、检查中心员工的工作内容及进度。

5.3培训辅导、考核及激励下属员工。

5.4协调中心与公司其他部门的工作关系。

5.5选拔和培养销售干部梯队。

三、岗位权限

人事任免建议权；部属考核奖惩权；部门相关费用审核权；职位相关资源使用权

四、责任范围

承担本岗位职责范围内的所有责任/对本岗位下属员工的工作质量及后果负责

五、任职资格

1、学历与专业：

大专以上学历，理工专业

2、工作经验：

从事大中型企业销售高层主管工作五年以上

3、知识结构：

市场销售知识；产品技术知识；企业管理知识；相关法律知识

4、工作能力：

较强的组织决策能力、协调沟通能力、谈判能力、语言表达能力和公关能力

任职人：

主管：

人力资源部经理：

总经理：

职位说明书

职位名称:

销售部经理

直接主管职位名称：

总经理

部门名称:

销售部

撰写日期:

2004-3-27

职位级别：

部门经理

作者:

职位总体目标:

（主要职责概述）

1、根据公司整体规划，制定部门目标和绩效计划，完成公司的销售目标。

2、根据销售所需要的资源，组建并培训销售队伍，实现公司的人才建设目标。

3、根据销售管理工作的需要，制定并完善销售绩效管理流程，为达成公司销售目标提供有力保障，并形成可持续发展的销售工作状态。

组织关系图

质控部：

质控部经理

质控工程师

市场部：

经理

应用开发部：

应用开发部经理

应用开发工程师

生产部：

生产部经理

工艺工程师

行政部：

行政部经理

行政部管理员

财务部：

会计

出纳

总经理

办事处经理

团队经理

商务助理

销售部经理

销售工程师

客户：

公司经理、技术部经理。

经销商：

公司经理、销售经理、销售人员。

业内厂商：

销售经理。

行业机构：

业务负责人

外部

内部

任职资历

教育水平

营销管理相关专业本科毕业

工作经验

同时具有：

二年的销售管理经验、两年产品销售经验、两年生产实践经验。

专业知识

管理知识：

掌握起企业管理知识

掌握目标管理的方法和步骤

掌握正确的绩效计划、管理和评估的方法

掌握团队建设的原理和方法

掌握员工激励的原理和方法

掌握时间管理的方法

销售知识：

掌握销售过程理论知识

掌握销售谈判知识

掌握客户管理知识

掌握渠道管理知识

掌握产品营销知识和产品价格知识

市场知识：

掌握市场分析和预测知识。

汽车零配件产品市场分布知识。

掌握竞争对手分析知识

通用技能

沟通能力：

四级

能够准确洞察员工的心理，清楚的表达自己的思想，并与员工达成共识。

掌握与上司沟通、水平沟通、与下属沟通的方法与技巧。

销售和销售管理能力：

四级

能够准确了解客户需求，针对客户需求提出解决方案、并推进销售进程。

能够有效地组织、协调部门开展销售工作。

并对并对部门整体销售工作进行跟踪控制。

谈判能力：

四级

能够准确了解客户的真实需求和客户心理，准确地判断双方的利益平衡点，为公司争取最大的商业利益和社会效益

学习能力：

三级

根据工作发展要求，不断丰富必要的专业知识，提高工作技能。

具体职责

提交的成果的标准

1、职责名称：

制定北方销售部年度部门发展规划

关键流程：

根据公司的战略规划－编制部门年度计划－部门经理协调会—上报经理办公室审议通过－督导计划执行－定期向总经理办公室提交计划执行情况分析报告

重大结果：

销售部年度规划报告，销售部年度行动计划，销售部员工年度个人行动表，销售部季度、月度、周计划表（包括个人）

计划和工作报告的

及时性：

能否在规定的时间内，完成报告和计划

严谨性：

对历史数据和事实把握是否真实，行动计划是否严谨可行

一致性：

部门规划和公司规划保持一致

创新性：

策略和行动计划是否符合逻辑和充满创新精神

2、职责名称：

评估北方销售部行动计划

关键流程：

搜集执行状况的数据－评估执行情况－举行周评估追踪会议－发现问题－督促销售工程师给出改进计划－督促销售工程师执行改进计划

重大结果：

销售部行动计划周追踪表，销售部行动计划周改进表，销售部行动计划月度评估报告，销售部月度改进行动计划表，季度销售市场、客户分析报告

及时性：

能否在规定的时间内，完成报告和计划

执行性：

目标达成率

卓越性：

抓住问题要点，持续改善

3、职责名称：

负责制定，维护改进销售流程

关键流程：

负责识别评估销售体系所必须建立和导入的销售流程，并负责开发和实施该流程，改进销售流程

重大结果：

销售流程年度开发计划

实效性：

能够证明流程对总目标的有效性

卓越性：

流程效益不断改善

可追溯性：

所有流程数据可追溯

严谨性：

基于事实和数据

4、职责名称：

部门员工绩效考核

关键流程：

根据公司年度战略规划和公司级KPI，制定本部门的KPI指标，并分解为个人KPI，协助员工达成目标

根据公司年度战略规划，规划本年度岗位职责，并编写岗位说明书人力资源管理流程

重大结果：

销售部年度绩效表,销售部员工绩效季度评估表

协助员工达成目标

激励员工成长

能够实现优胜劣汰

5、职责名称：

人力资源管理

关键流程：

根据年度战略规划，提出部门年度人力资源需求规划,按照招聘流程，协助人力资源部进行人员招聘活动,制定员工年度个人发展计划，并监控实施,发起、组织并实施培训活动，报人力资源备案,积极参与公司级别的培训活动

重大结果：

部门年度人力资源规划,员工个人发展计划,管理梯队和骨干梯队。

有效的培训活动

培训活动参加率

6、职责名称：

行政管理和部门建设

关键流程：

规章制度，并负责制定和在本部门实施该制度，本部门的行政管理，并报行政部备案，本部门的人事管理，并报人力资源部备案

重大结果：

部门行为规范，部门行政规范。

部门员工满意度。

7、职责名称：

部门工作审核

关键流程：

审核部门员工的请假申请并向人力资源部备案，审核部门员工的各项费用申请并向行政部备案，审核部门员工的出差报告并向人力资源部备案，审核本区域的特价申请。

重大结果：

审核总结报告

差错率、漏检率

8、职责名称：

组织实施市场活动

关键流程：

根据公司市场活动计划和流程，组织本部门员工实施市场活动。

重大结果：

市场活动评估报告

市场活动目标达成率

9、职责名称：

制定公司重要销售项目的销售策略

关键流程：

根据销售市场分析结果，选择具有潜力的优势客户群，制定统一的销售模式。

重大结果：

重要销售项目的销售策略文件和合同草案

销售项目的实施率

10、职责名称：

协调部门间的工作

关键流程：

根据部门员工的要求，与各部门经理协调部门间的资源调动。

重大结果：

市协调解决员工需求

部门员工满意度

11、职责名称：

内部销售流程负责人

关键流程：

公司内部销售的流程。

重大结果：

针对销售工作提供内部服务

发货及时率、准确率

审核日期：

审核人接受人

直接上级：

人力资源部经理：

在岗人员：

部门领导：

审批人日期：

总经理：

工作分析

企业招聘流程图

招募

应聘申请

宣传

审批

招聘计划

人力资源规划

选拔

面试

预审

笔试

调查、体检

甄选

录用

岗前培训

试用

正式录用

录用通知

评估

根据招聘对象选择渠道

招聘方法

适用对象

不太适用对象

发布广告

中下级人员

————

一般中介机构

中下级人员

热门高级人员

猎头公司

热门尖端人员

中下级人员

上门招聘

初级专业人员

有经验的人员

熟人推荐

专业人员

非专业人员

招聘申请表

姓名

性别

出生年月

信仰

照片

学历

毕业学校

专业

职称

现从事的职业和专业

掌握何种外语

程度

技能与特长

等级

现工作单位

电话

通讯地址

邮编

家庭地址

身份证

个人兴趣

健康状况

身高

体重

个

人

简

历

起止年月

主要经历

欲离开原单位的主要原因

欲加入贵单位的主要原因

年收入期望

可开始工作的日期

晋职期望

培训期望

其他期望

家庭成员情况

备注

个人主要成就自述

自愿保证：

本人保证表内所填内容完全真实，决无虚假。

签名：

日期：

绩效管理操作流程

十项原则

·建立维护彼此间信任

·清楚面谈目的

·鼓励下属说话

·认真倾听

·避免对立和冲突

·重在绩效而非性格特征

·集中于未来而非过去

·优缺点并重

·该结束时立即结束

·以积极方式结束面谈

组织目标分解工作单元职责

绩效计划：

·活动：

与员工一起确定绩效目标,发展目标,行动计划

·时间：

绩效期开始

组织信息

团队信息

个人信息

关键指标

SMART原则

双向沟通

形成契约

持续沟通

信息收集

·观察法

·工作记录法

·他人反馈法

绩效反馈面谈：

·活动：

主管就评估结果与员工讨论

·时间：

绩效期结束

绩效实施与管理：

·活动：

观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议

·时间：

绩效期

自我评估主管评估

客户评估部门评估

等级评定法

强迫分布法

排序法

对偶比较法

关键事件法

行为锚定等级

评定法

绩效评估：

·活动：

评估员工绩效结果

·时间：

绩效期结束

绩效管理循环

绩效评估结果的应用

制定个人

发展计划

员工选拔

和培训的

效标

员工培训

与发展的

绩效改进

计划

报酬分配

与调整

职位变动

职务晋升

位次管理

等级管理

企业薪酬结构设计

固定工资

薪

酬

奖金

年终效益奖

保障员工的基本生活费用，体现工资的保健作用

工资

以工作目标、工作职责完成度为评价依据，根据绩效考核结果进行发放

绩效工资

针对全体员工

针对研发、项目部门员工

针对有特殊贡献或在某一领域表现突出的员工

国家法定福利

公司内定福利

社会劳动保险

福利

物资福利、其它个性化福利

岗位价值评估要素模型

子要素

子项

级别

级别定义

得分

一、对企业的影响（40%）

指本岗位的工作结果给企业带来的影响程度，包括基本影响和成长促进二个方面。

1、

基

本

影

响

60%

收

入

50%

指该岗位对公司收入的影响

1级

无直接影响。

2级

关系到某个部门的局部收入。

3级

关系到一个项目的局部或某个部门的收入。

4级

关系到某个区域或某个项目的收入。

5级

关系到某几个区域或项目的收入。

100

6级

关系到全局的收入。

120

成

本

费

用

30%

指成本费用管控范围对公司的影响

1级

关系到局部单项工作的成本或间接控制和影响某个项目或领域的局部成本。

2级

关系到某个项目或领域的局部成本或间接控制和影响某个领域的成本。

3级

关系到某个领域的成本或间接控制和影响某几个领域的成本。

4级

关系到某几个领域的成本或间接控制和影响全局成本。

5级

关系到全局成本。

质

量

20%

指产品质量或工作质量

1级

对某类作业局部环节质量负责。

2级

对某类作业质量负责。

3级

对质量的控制负责。

4级

对质量体系的一个方面负责。

5级

对质量体系的二个以上方面负责。

6级

对质量体系整体负责。

二、监督（10%）

指该岗位必须指导、培养员工从事专业工作和学习提升。

包括人数、层级类别、下属素质三个方面。

1、

人

数

30%

指导、培养、管理下属的人数

1级

0—9人。

2级

10—29人。

3级

30—99人。

4级

100—199人。

5级

200人以上。

2、

层

级

类

别

40%

指本岗位所在的职位级别

1级

班组级。

2级

主管级。

3级

经理级。

4级

总监级。

5级

CFO、COO级。

6级

CEO、总经理级。

3、

下属专业素质30%

下属的职称级别

1级

初级。

2级

中级。

3级

高级。

典型职位等级、工资等级对照表

典型职位名称

实际职位名称

评估分值

职位等级

工资等级

总经理

329

20级

S20

营销副总经理

278

20级

S17-S19

生产副总经理

276

20级

S17-S19

管理副总经理

275

20级

S17-S19

质量副总经理

274

20级

S17-S19

公司办主任

209

17级

S17-S19

技术科长

188

15级

S15-S17

质检科长

176

15级

S15-S17

生产科长

171

15级

S15-S17

设备动力科长

163

14级

S14-S16

人力资源科长

174

14级

S14-S16

质控科长

161

13级

S13-S15

基建科长

160

13级

S13-S15

信息中心主任

160

13级

S13-S15

采购科长

146

13级

S13-S15

成本价格科长

144

11级

S11-S13

会计科长

135

10级

S10-S12

行政科长

131

10级

S10-S12

审计监察科长

130

10级

S10-S12

企业文化科长

130

10级

S10-S12

保卫科长

130

10级

S10-S12

总务科长

123

9级

S9-S11

北京办主任

122

9级

S9-S11

项目技术员

115

8级

S8-S10

产品开发员

114

8级

S8-S10

软件管理员

104

7级

S7-S9

报关员

102

7级

S7-S9

职能管理员

企管员、考核管理员、质量管理员

101

7级

S7-S9

施工员

101

7级

S7-S9

业务管理员

设备管理员、安全管理员、能源管理员、定额管理员

6级

S6-S8

劳资管理员

6级

S6-S8

业务员

北京办事员

6级

S6-S8

硬件管理员

6级

S6-S8

会计Ⅰ

财务会计、成本会计

6级

S6-S8

预算员

工程预算员

5级

S5-S7

综合统计员

综合统计员、部门统计员

5级

S5-S7

培训技师

5级

S5-S7

会计Ⅱ

往来会计、其他会计、审计员

5级

S5-S7

采购业务员

采购业务员、外协员

5级

S5-S7

出纳

银行出纳、现金出纳

4级

S4-S6

产品审核员

4级

S4-S6

驻厂代表

4级

S4-S6

文秘

行政管理员、文化管理员、培训管理员、秘书、编辑

4级

S4-S6

理化检验员

物理检验员、化验员、计量员

4级

S4-S6

小车司机

S4-S6

二十等

2019……...321

档级

三等

二等

一等

等级

XX有限公司人力资源管理文件

公司高层管理人员季度目标管理卡

姓名

岗位

生产副总

上级主管

总经理

考核期间

05年4~6月

考核人评估

主要工作目标

考核方法

测量工具

考核等级标准

实际完成情况

权重

自评评估

上级评估

初

终

1、总产值18000万元

财务报表

A：

20000万；B：

18000万；

C：

16000万；D：

16000万以下。

2、全员劳动生产率32万元

财务报表

A：

40万；B：

32万；C：

30万；D：

30万以下。

3、可比产品生产成本降低率2.75%

财务报表

A：

3%；B：

2.75%；C：

2.5%；D：

2.5%以下。

4、主要设备故障停机率（不含进口设备）小于0.5%

设备统计报表

A：

0.3%；B：

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