现代管理科学.docx
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现代管理科学
管理:
同别人一起或通过别人使活动完成得更有
效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和
控制的职能或基本活动中。
效率:
以尽可能少的投入获得尽可能多地产出
(手段)
– 节约和有效利用资源,通常指“正确地做
事”,即不浪费资源
效果:
指实现组织目标的程度(结果)
–通常指“做正确的事”,即所从事的工作和
活动有助于组织达到目标
系统:
是一组相互关联和相互依赖的组成部分,
它们共同构成一个统一的整体。
–开放系统:
动态地与它所处的环境发生作用
管理者应该
–内:
协调组织中各个部分的活动,确保所有
的相互依存的部分能够在一起工作实现组织
目标
–外:
理解和认识外部各种因素的影响
古典管理:
科学管理
弗雷德里克·泰勒:
科学管理四原则
标准化原理与工作定额研究
能力与工作相适应原理
差别计件付酬制
计划与执行相分离原理
亨利·法约尔(HenriFayol,1841-1925):
十
四项管理原则
马克斯·韦伯(MaxWeber,1964-1920):
理想
的组织模式
人力资源学派霍桑实验梅奥(GeorgeElton
Mayo,1880-1949)
人际关系运动
–戴尔·卡内基(DaleCarnegie,1888-
1955):
表扬和赞赏别人
–亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow
,1908-1970):
需要五层次
–道格拉斯· 麦格雷戈(Douglas McGregor
,1906-1964):
X 理论和 Y 理论
行为科学理论:
激励、个性差异、团队
经济全球化
跨国公司的全球经营
–走向全球化的三个阶段
向国外出口
在国外销售或生产
特许经营、合资、国外子公司
–国际化与本土化
区域性合作协定:
EU,欧佩克,大米输出国组织
全球性协定:
WTO,ISO
跨文化因素的影响
文化间冲突是跨国公司最大的挑战
现代 IT 技术的影响
IT 技术的广泛运用
电子商务
现代物流
远程工作方式
管理者的社会责任
古典的或纯粹经济学的观点:
认为管理者当局唯
一的社会责任便是利润最大化
社会经济学的观点:
管理当局的责任远不止于创
造利润,还包括保护和增进社会福利
赞成或反对社会责任的争论
–赞成的观点:
公众期望;长期利润;道德义
务;公众形象;更有利的环境;减少政府管
制;股东利益。
–反对的观点:
淡化使命;成本;缺乏技能;
政治家而不是管理者承担社会责任;违反利
润最大化原则
计划
计划
–包含定义组织的目标,制定全局战略以实现
目标,以及开发一组广泛的相关计划以整合
和协调组织的工作。
计划的目的
–指明方向;减少环境变化的冲击;减少活动
的浪费和重叠;设立了控制标准
“计划没有变化快!
”
–注重环境的变化
–在计划中设计应变方案
战略计划与战术计划
战略计划(strategic plan):
应用于整个组织,
为组织设定总体的、方向性的、长期的目标,并
依环境对组织定位的计划。
战略计划是必不可少的。
如果战略失误,则会全盘皆输!
战术计划(tacticalplan):
战略计划细化后
的、可以达成具体目标的计划。
战术计划也称作作业计划(operational
plan)
目标管理
最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·德鲁
克(Peter F. Drucker,1909-2005)
–他在 1954 年所著的《管理的实践》一书中
提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”
(Management by objectives,MBO)。
–该概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的
概念,并已成为当代管理体系的重要组成部
分。
目标管理(MBO):
由上下级共同决定具体的绩
效目标,定期检查目标的进展情况,根据目标的
完成情况给予报酬。
–目标即要明确可行,又要有较大的难度,否
则 MBO 效果不明显。
目标管理的特性
–目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈
战略管理过程
– 确定组织的
– 使命和目标→分析环境 →发现机会和威胁→
↘分析组织的资源→识别
优势和劣势↗重新评价组织的使命和目标→制定战略
→实施战略→评价结果
决策过程
步骤 1:
识别决策问题
(1)意识到问题的存在(现状与期望存在差
距)
(2)感到采取行动措施的压力
(3)拥有采取行动的资源(职权、预算、信
息或者其他的资源)
步骤 2:
确定决策标准——制定决策考虑的影响因素
步骤 3:
为决策标准分配权重——对各标准的重要程
度优先排序
步骤 4:
开发备择方案——列出能够解决决策问题的
可供选择的各种方案
步骤 5:
分析备择方案——对每一种方案与决策标准
进行比较
步骤 6:
选择备择方案
步骤 7:
实施备择方案——将决策传递给有关的人员
和部门,并要求他们对实施结果做出承诺
步骤 8:
评估决策结果——结果与期望相比,问题是
否解决
问题和决策的类型
结构良好的问题和程序化决策
–问题简单
–目标清楚
–信息完全
–结果确定
结构不良问题和非程序化决策
–新颖的、唯一的,不经常发生
–信息不完整、模糊
群体决策
群体决策的优点:
–获得更完整信息
–有更多的可选方案
–提高了决策的可接受程度
–增加决策的合法性
群体决策的缺点:
–耗费时间
–遭遇从众压力
–责任模糊
–决策往往是次优的
何时群体决策最为有效?
1、没有时间压力
2、需要创造性
3、需要被广泛接受
*群体人数 5 人或 7 人为佳
组织设计原则
传统观点认为:
专业化分工是增加生产率的不尽
源泉。
现代观点认为:
劳动分工并非越细越好。
劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况
下,应用它通常总能产生更高的生产率。
但在某一点上,由劳动分工产生的人员的非经济
性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷
工、高离职流动率等)表现出来,会超过专业化
的经济优势。
组织设计原则
职权:
管理职位所拥有的发布和执行命令的一种
权力。
职责:
与管理职权相对应的应承担的责任,授权
不授责,就会给滥用职权创造机会;同时,没有
人应当对他不拥有权力的事负责。
职权=职责=利益
权利的种类
强制权:
强制他人做某事的权利。
奖赏权:
具有分配资源的权利。
法定权:
基于职务的权利。
专家权:
基于专有技能和知识的影响力。
感召权:
基于个人魅力或智慧的影响力。
影响组织设计的五个因素
–人性化因素
–战略性因素
–规模性因素
–技术性因素
环境性因素
人性化因素对组织设计的影响
两种组织结构模式
–机械式组织(mechanistic organization,
也称官僚行政组织)
提倡高度复杂化、高度正规化、高度集
权化。
认为组织结构应该象高效率的机
器,以规则、条例和正规化作为润滑剂;
人性和人的判断应该被减少到最低限度,
因为它会产生非效率和不一致;尽量避
免模糊性,强调标准化和稳定性。
–有机式组织(Organic organization,也称
适应性组织)
提倡低复杂性、低正规化、分权化,松
散的、灵活的具有高度适应性的组织结
构形式。
不具有标准化的工作和规则、
条例,员工多是职业化的;保持低程度
的集权。
职能结构也成 U 型结构
优点:
专业化分工,减少资源重复配置。
缺点:
职能间冲突,部门经理缺乏锻炼。
适合:
组织成长早期业务单一时。
SBU 结构:
分部结构的一种衍化形式
SBU(Strategic Business Unit,战略事业单元)
:
高度分权,是相对独立的投资中心,与企业总
部的协调以资产或股权为纽带
–可降低管理费用,使实际运作规模变小,提
高企业运作效率,增强企业适应力和应变力,
做到“持小以成大”(growing big by
staying small)。
适合企业多元化发展
–也称作 S 型结构(Segmented Form)或集团
公司结构,更为有机化
–通用电气公司和海尔集团均使用此结构
矩阵结构优点:
项目部门化与职能专业化相结合
缺点:
双重指挥链
适合:
业务项目不稳定的企业(如:
军工、地产、
外包)
职务设计:
将任务组合起来构成一项完整职务的
方式。
要能反映出员工的能力和偏好
职位种类:
常规性、标准化、多样化技能需
要、自由性、团队性或个人性
职务设计的多种选择
职务专业化
职务轮换
职务扩大化(宽度)
职务丰富化(深度)
工作团队
人力资源管理过程
HRM 环境
人力资源规划
雇员评估
–核实人力资源存量(HR inventory):
雇员
姓名、教育、培训、经验、能力
–工作分析(job analysis):
对每项工作所
需的知识、技能和能力种类进行评估
工作说明书(job description):
关
于员工做什么、如何做、为何作的书面
描述
工作规范书(job specification):
员工完成工作应具备的资格
未来的雇员需求
–雇员需求差=未来需要-现有能力,包括质量、
数量、种类
生涯发展规划的主要内容
职业定位(Career Anchor)
–根据能力、需要、价值观来确定
–在实践中有赖于自我因素与环境因素的相互
作用
–有一个较长的过程,“早定型者”有利
目标设定
–定位的具体化、层次化、阶段化
–要有“愿景”------紧跟时代步伐
–生涯发展行动的依据
目标实现
–职业准备、求职、目标细化
–培训与职业技能提升
–建立人际网、晋升、跳槽、横向发展
–找一个好的导师
–平衡职业目标与生活目标目标实现
–职业准备、求职、目标细化
反馈与修正
–根据环境条件与自我优劣势修正目标
–避免诱惑
组织变革与创新
变革:
为适应环境而对组织的结构、技术、人员
作出改变的活动。
–主动变革和被动变革
结构变革
职权关系,协调机制,工作再设计,控制制度
技术变革
工作过程,方法,设备改造
人员变革
态度,期望,认知,行为
知觉(perception):
个体为了对自己所在的环
境赋予意义而解释感觉印象的过程。
知觉过程:
对象(人物事)-----信息组织-----
-解释------知觉结果
基本归因错误:
低估外部因素的影响,高估内部
或个人因素的影响
上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是竞
争对手的实力太强
个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或努
力(内部因素),而把失败归因于运气或别人的
因素(外部因素)
知觉对管理实践的影响
招聘面试:
第一印象错觉
绩效评估:
主观性错误
自我实现预言:
人们的期望可能会决定他们的行
为
个体的学习
学习:
由于经验而发生的相对持久的行为改变。
–行为的变化表明了学习的发生。
–学习的行为结果是持久的。
–仅仅是思维或态度发生变化,但若没有行为
变化,则不能称之为学习。
–学习包含某种类型的经验(直接的或间接的)
。
–学习的结果不一定是好的。
群体(group):
为实现某个特定目标,两个或
两个以上相互作用、相互依赖的个体的集合。
群体的分类:
1 正式群体:
命令型群体和任务型
群体
2 非正式群体:
利益性群体和友谊型群体
群体思维与群体转移
——影响群体决策的两个负面群体特性
群体思维(groupthink):
由于从众压力而导致
群体成员对不正常的、少数人的、或根本不认同
的观点得不出客观评价的一种思维倾向。
群体思维的症状:
①强化与事实不符的假设
②怀疑论者受到压力
③持不同意见者保持沉默
④沉默者/缺席者被认为是赞成者
群体思维的变量:
群体内聚力;领导者行为;与
外界的隔绝
群体转移(groupshift):
在某个决策中,成员
倾向于夸大自己最初的立场或观点,即,要么更
保守,要么更冒险。
较多的是后者。
群体转移的解释:
1 随讨论而产生融洽关系,使得成员更大胆和
冒险
2 群体决策分散了责任
工作团队
工作团队:
通过成员的共同努力能够产生积极的
协同作用的群体。
表现为:
共同努力、协同作用、灵活迅速、积极
性高、能发挥潜力
为什么要建设团队
创造集体意识,提高士气和满意度
使高层管理者集中于重大战略决策
提高决策速度(按团队设计任务)
促进员工队伍多元化
发挥员工潜力
提高绩效
激励
激励:
通过高水平的努力实现个人或组织目标的
意愿,而这种努力的前提是能够满足个体的某些
需要。
激励过程:
未被满足的需要----紧张-----内驱力---
寻求行为---满足需要---紧张降低
马斯洛需要层次理论:
生存需要,安全需要,社会需
要,尊重需要
自我实现需要
1、需要由低到高要求得到满足
2、已满足的需要不构成激励
3、反映出共性,但个体有差异
4、本理论缺乏实证支持
麦格雷戈的 XY 理论
X 理论:
是一种对人的消极观念,它认为工人没
有雄心壮志,不喜欢工作,只要有可能就会逃避
责任,为了保证工作效果必须要严格监控。
Y 理论:
是一种积极的人性观点,它认为工人可
以自我指导,他们接受甚至主动寻求工作责任,
他们把工作视为一项自然而然的活动。
赫兹伯格(F. Hertzberg)的双因素理论
理论解释:
不是所有的工作要素都能激励员工,
保健因素只能安抚员工,减少不满意感,只有激
励因素才能使员工产生满意感。
激励因素:
成就、认可、工作本身、责任、
进步、成长
保健因素:
监督、公司政策、与主管的关系、
工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、
与下属的关系、地位、稳定与保障
消除了工作中的不满意因素并不必定能让工
作令人满意,改善了保健因素不会起到激励
作用。
理论比较:
传统观点:
满意不满意
赫茨伯格的观点:
激励因素:
满意没有满意
保健因素:
没有不满意不满意
什么是领导?
领导:
一种影响一个群体实现目标
的能力
领导者与管理者的差异
–领导者:
积极的、冒险的、直觉的、动态的
–管理者:
消极的、规范的、有计划的
特质理论
领导特质理论(1940s)
–领导者具有的特质包括:
进取心、有领导愿
望、诚实与正直、自信、智慧、有相关知识、
自我监控
–理论缺陷:
忽视下属因素、没有明确相对重
要性、没有因果关系
行为理论
权变理论
菲德勒(Fred Fiedler)的权变领导模型
–两个因素:
与下属相互作用的领导风格;情
景对领导者的控制和影响程度
权变领导理论的基本思想
领导=F(领导者,下属,领导环境)
领导魅力理论
研究魅力型领导者的气质、个性特征、行为
–罗伯特·豪斯(Robert House)的观点
极高的自信
支配力
坚定的信仰
–瓦伦·本尼斯(Warren Bennis) 研究 90 位
美国最成功的领导者,归结出 4 种能力
远见和目标意识
将目标清晰传达给下属
坚定不移、全身心投入目标
以实力为资本
权力与政治
权力(power)的涵义:
A 影响 B 的能力,这种
影响使得 B 做在其它情况下不可能做的事。
–权力是潜在的,无须证明
–权力反映了 B 对 A 的依赖关系(权力的核心)
–假定 B 对自己的行为有一定的自主权
权力的五要素(类型)(French & Raven)
–强制权
–奖赏权
–法定权(包括强制权和奖赏权)
–专家权
–参照权(感召权)
建立信任:
领导的实质
信任的 5 个维度
信任的三种类型
–基于威慑的信任(低水平信任,来自惩罚权)
–基于了解的信任(中等水平)
–基于认同的信任(高水平)
沟通沟通:
人际间信息的传递与理解
沟通的主要功能
–控制:
权力、政策、流程
–激励:
设置目标、反馈
–情绪表达:
挫折与满足
信息获取与提供
沟通过程
噪声——沟通的失真源:
噪音、语言、字迹、知
识水平、知觉、注意力
沟通焦虑:
5%-20%的人在沟通中感到过分紧张或产生
焦虑情绪
沟通的主要方式
口头方式:
交谈、讨论、演讲、传闻
–优点:
快速、有反馈
–缺点:
多人传递会导致失真
书面方式:
报告、信函、备忘录、报刊
–优点:
周密、清晰、持久、有形、可核实
–缺点:
耗时、缺乏反馈
非语言方式:
–身体语言:
表情、手势、姿态、目光;
–语调:
轻重、强调、感叹、反问
–特点:
是独立的沟通形式,但也常常是语言
沟通的补充
电子媒介沟通:
电话、互联网
控制(Control)
监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正
各种重要偏差的过程。
控制过程
衡量实际绩效
将实际绩效与标准进行比较
采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准