现代管理科学.docx
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现代管理科学
管理：
同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
效率：
以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（手段）
–节约和有效利用资源，通常指“正确地做事”，即不浪费资源
效果：
指实现组织目标的程度（结果）
–通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标
系统：
是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。
–开放系统：
动态地与它所处的环境发生作用
管理者应该
–内：
协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标
–外：
理解和认识外部各种因素的影响
古典管理：
科学管理
弗雷德里克·泰勒：
科学管理四原则
标准化原理与工作定额研究
能力与工作相适应原理
差别计件付酬制
计划与执行相分离原理
亨利·法约尔（,1841-1925）：
十四项管理原则
马克斯·韦伯（,1964-1920）：
理想的组织模式
人力资源学派霍桑实验梅奥（,1880-1949）
人际关系运动
–戴尔·卡内基（，1888-1955）：
表扬和赞赏别人
–亚伯拉罕·马斯洛（，1908-1970）：
需要五层次
–道格拉斯·麦格雷戈（，1906-1964）：
X理论和Y理论
行为科学理论：
激励、个性差异、团队
经济全球化
跨国公司的全球经营
–走向全球化的三个阶段
向国外出口
在国外销售或生产
特许经营、合资、国外子公司
–国际化与本土化
区域性合作协定：
，欧佩克，大米输出国组织
全球性协定：
，
跨文化因素的影响
文化间冲突是跨国公司最大的挑战
现代技术的影响
技术的广泛运用
电子商务
现代物流
远程工作方式
管理者的社会责任
古典的或纯粹经济学的观点：
认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化
社会经济学的观点：
管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利
赞成或反对社会责任的争论
–赞成的观点：
公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。
–反对的观点：
淡化使命；成本；缺乏技能；政治家而不是管理者承担社会责任；违反利润最大化原则
计划
计划
–包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。
计划的目的
–指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重叠；设立了控制标准
“计划没有变化快！
”
–注重环境的变化
–在计划中设计应变方案
战略计划与战术计划
战略计划（）：
应用于整个组织，为组织设定总体的、方向性的、长期的目标，并依环境对组织定位的计划。
战略计划是必不可少的。
如果战略失误，则会全盘皆输！
战术计划（）：
战略计划细化后的、可以达成具体目标的计划。
战术计划也称作作业计划（）
目标管理
最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·德鲁克（F.,1909-2005）
–他在1954年所著的《管理的实践》一书中提了一个具有划时代意义的概念“目标管理”（，）。
–该概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
目标管理（）：
由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，根据目标的完成情况给予报酬。
–目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则效果不明显。
目标管理的特性
–目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈
战略管理过程
–确定组织的
–使命和目标→分析环境→发现机会和威胁→
↘分析组织的资源→识别优势和劣势↗重新评价组织的使命和目标→制定战略→实施战略→评价结果
决策过程
步骤1：
识别决策问题
（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距）
（2）感到采取行动措施的压力
（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）
步骤2：
确定决策标准——制定决策考虑的影响因素
步骤3：
为决策标准分配权重——对各标准的重要程度优先排序
步骤4：
开发备择方案——列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案
步骤5：
分析备择方案——对每一种方案与决策标准进行比较
步骤6：
选择备择方案
步骤7：
实施备择方案——将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺
步骤8：
评估决策结果——结果与期望相比，问题是否解决
问题和决策的类型
结构良好的问题和程序化决策
–问题简单
–目标清楚
–信息完全
–结果确定
结构不良问题和非程序化决策
–新颖的、唯一的，不经常发生
–信息不完整、模糊
群体决策
群体决策的优点：
–获得更完整信息
–有更多的可选方案
–提高了决策的可接受程度
–增加决策的合法性
群体决策的缺点：
–耗费时间
–遭遇从众压力
–责任模糊
–决策往往是次优的
何时群体决策最为有效？
1、没有时间压力
2、需要创造性
3、需要被广泛接受
*群体人数5人或7人为佳
组织设计原则
传统观点认为：
专业化分工是增加生产率的不尽源泉。
现代观点认为：
劳动分工并非越细越好。
劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。
但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。
组织设计原则
职权：
管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。
职责：
与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会；同时，没有人应当对他不拥有权力的事负责。
职权=职责=利益
权利的种类
强制权：
强制他人做某事的权利。
奖赏权：
具有分配资源的权利。
法定权：
基于职务的权利。
专家权：
基于专有技能和知识的影响力。
感召权：
基于个人魅力或智慧的影响力。
影响组织设计的五个因素
–人性化因素
–战略性因素
–规模性因素
–技术性因素
环境性因素
人性化因素对组织设计的影响
两种组织结构模式
–机械式组织（，也称官僚行政组织）
提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。
认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
–有机式组织（，也称适应性组织）
提倡低复杂性、低正规化、分权化，松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。
不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。
职能结构也成U型结构
优点：
专业化分工，减少资源重复配置。
缺点：
职能间冲突，部门经理缺乏锻炼。
适合：
组织成长早期业务单一时。
结构：
分部结构的一种衍化形式
（，战略事业单元）：
高度分权，是相对独立的投资中心，与企业总部的协调以资产或股权为纽带
–可降低管理费用，使实际运作规模变小，提高企业运作效率，增强企业适应力和应变力，做到“持小以成大”（）。
适合企业多元化发展
–也称作S型结构（）或集团公司结构，更为有机化
–通用电气公司和海尔集团均使用此结构
矩阵结构优点：
项目部门化与职能专业化相结合
缺点：
双重指挥链
适合：
业务项目不稳定的企业（如：
军工、地产、外包）
职务设计：
将任务组合起来构成一项完整职务的方式。
要能反映出员工的能力和偏好
职位种类：
常规性、标准化、多样化技能需要、自由性、团队性或个人性
职务设计的多种选择
职务专业化
职务轮换
职务扩大化（宽度）
职务丰富化（深度）
工作团队
人力资源管理过程
环境
人力资源规划
雇员评估
–核实人力资源存量（）：
雇员姓名、教育、培训、经验、能力
–工作分析（）：
对每项工作所需的知识、技能和能力种类进行评估
工作说明书（）：
关于员工做什么、如何做、为何作的书面描述
工作规范书（）：
员工完成工作应具备的资格
未来的雇员需求
–雇员需求差=未来需要-现有能力，包括质量、数量、种类
生涯发展规划的主要内容
职业定位（）
–根据能力、需要、价值观来确定
–在实践中有赖于自我因素与环境因素的相互作用
–有一个较长的过程，“早定型者”有利
目标设定
–定位的具体化、层次化、阶段化
–要有“愿景”紧跟时代步伐
–生涯发展行动的依据
目标实现
–职业准备、求职、目标细化
–培训与职业技能提升
–建立人际网、晋升、跳槽、横向发展
–找一个好的导师
–平衡职业目标与生活目标目标实现
–职业准备、求职、目标细化
反馈与修正
–根据环境条件与自我优劣势修正目标
–避免诱惑
组织变革与创新
变革：
为适应环境而对组织的结构、技术、人员作出改变的活动。
–主动变革和被动变革
结构变革
职权关系，协调机制，工作再设计，控制制度
技术变革
工作过程，方法，设备改造
人员变革
态度，期望，认知，行为
知觉（）：
个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
知觉过程：
对象（人物事）信息组织解释知觉结果
基本归因错误：
低估外部因素的影响，高估内部或个人因素的影响
上级常常把业绩不佳归因于下属的懒惰而不是竞争对手的实力太强
个体倾向于把自己的成功归因于自己的能力或努力（内部因素），而把失败归因于运气或别人的因素（外部因素）
知觉对管理实践的影响
招聘面试：
第一印象错觉
绩效评估：
主观性错误
自我实现预言：
人们的期望可能会决定他们的行为
个体的学习
学习:
由于经验而发生的相对持久的行为改变。
–行为的变化表明了学习的发生。
–学习的行为结果是持久的。
–仅仅是思维或态度发生变化，但若没有行为变化，则不能称之为学习。
–学习包含某种类型的经验（直接的或间接的）。
–学习的结果不一定是好的。
群体（）：
为实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的集合。
群体的分类：
1正式群体：
命令型群体和任务型群体
2非正式群体：
利益性群体和友谊型群体
群体思维与群体转移
——影响群体决策的两个负面群体特性
群体思维（）：
由于从众压力而导致群体成员对不正常的、少数人的、或根本不认同的观点得不出客观评价的一种思维倾向。
群体思维的症状：
1强化与事实不符的假设
2怀疑论者受到压力
3持不同意见者保持沉默
4沉默者/缺席者被认为是赞成者
群体思维的变量：
群体内聚力；领导者行为；与外界的隔绝
群体转移（）：
在某个决策中，成员倾向于夸大自己最初的立场或观点，即，要么更保守，要么更冒险。
较多的是后者。
群体转移的解释：
1随讨论而产生融洽关系，使得成员更大胆和冒险
2群体决策分散了责任
工作团队
工作团队：
通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用的群体。
表现为：
共同努力、协同作用、灵活迅速、积极性高、能发挥潜力
为什么要建设团队
创造集体意识，提高士气和满意度
使高层管理者集中于重大战略决策
提高决策速度（按团队设计任务）
促进员工队伍多元化
发挥员工潜力
提高绩效
激励
激励：
通过高水平的努力实现个人或组织目标的意愿，而这种努力的前提是能够满足个体的某些需要。
激励过程：
未被满足的需要紧张内驱力寻求行为满足需要紧张降低
马斯洛需要层次理论：
生存需要，安全需要，社会需要，尊重需要
自我实现需要
1、需要由低到高要求得到满足
2、已满足的需要不构成激励
3、反映出共性，但个体有差异
4、本理论缺乏实证支持
麦格雷戈的理论
X理论：
是一种对人的消极观念，它认为工人没有雄心壮志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控。
Y理论：
是一种积极的人性观点，它认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。
赫兹伯格（F.）的双因素理论
理论解释：
不是所有的工作要素都能激励员工，保健因素只能安抚员工，减少不满意感，只有激励因素才能使员工产生满意感。
激励因素：
成就、认可、工作本身、责任、进步、成长
保健因素：
监督、公司政策、与主管的关系、工作条件、薪水、与同伴的关系、个人生活、与下属的关系、地位、稳定与保障
消除了工作中的不满意因素并不必定能让工作令人满意，改善了保健因素不会起到激励作用。
理论比较：
传统观点：
满意不满意
赫茨伯格的观点：
激励因素：
满意没有满意
保健因素：
没有不满意不满意
什么是领导？
领导：
一种影响一个群体实现目标的能力
领导者与管理者的差异
–领导者：
积极的、冒险的、直觉的、动态的
–管理者：
消极的、规范的、有计划的
特质理论
领导特质理论（1940s）
–领导者具有的特质包括：
进取心、有领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、有相关知识、自我监控
–理论缺陷：
忽视下属因素、没有明确相对重要性、没有因果关系
行为理论
权变理论
菲德勒（）的权变领导模型
–两个因素：
与下属相互作用的领导风格；情景对领导者的控制和影响程度
权变领导理论的基本思想
领导（领导者，下属，领导环境）
领导魅力理论
研究魅力型领导者的气质、个性特征、行为
–罗伯特·豪斯（）的观点
极高的自信
支配力
坚定的信仰
–瓦伦·本尼斯（）研究90位美国最成功的领导者，归结出4种能力
远见和目标意识
将目标清晰传达给下属
坚定不移、全身心投入目标
以实力为资本
权力与政治
权力（）的涵义：
A影响B的能力，这种影响使得B做在其它情况下不可能做的事。
–权力是潜在的，无须证明
–权力反映了B对A的依赖关系（权力的核心）
–假定B对自己的行为有一定的自主权
权力的五要素（类型）（&）
–强制权
–奖赏权
–法定权（包括强制权和奖赏权）
–专家权
–参照权（感召权）
建立信任：
领导的实质
信任的5个维度
信任的三种类型
–基于威慑的信任（低水平信任，来自惩罚权）
–基于了解的信任（中等水平）
–基于认同的信任（高水平）
沟通沟通：
人际间信息的传递与理解
沟通的主要功能
–控制：
权力、政策、流程
–激励：
设置目标、反馈
–情绪表达：
挫折与满足
信息获取与提供
沟通过程
噪声——沟通的失真源：
噪音、语言、字迹、知识水平、知觉、注意力
沟通焦虑：
520%的人在沟通中感到过分紧张或产生焦虑情绪
沟通的主要方式
口头方式：
交谈、讨论、演讲、传闻
–优点：
快速、有反馈
–缺点：
多人传递会导致失真
书面方式：
报告、信函、备忘录、报刊
–优点：
周密、清晰、持久、有形、可核实
–缺点：
耗时、缺乏反馈
非语言方式：
–身体语言：
表情、手势、姿态、目光；
–语调：
轻重、强调、感叹、反问
–特点：
是独立的沟通形式，但也常常是语言沟通的补充
电子媒介沟通：
电话、互联网
控制（）
监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
控制过程
衡量实际绩效
将实际绩效与标准进行比较
采取管理行动来纠正偏差或不适当的标准
升级会员 