集团人力资源管理规划.docx
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集团人力资源管理规划
2014年by集团人力资源管理规划
人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相当程度上代表一个企业综合管理水平，因为企业的管理首先就是人的管理。
人力资源部的目标任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；搭建统一的人力资源管理平台；规范与提高集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指导与服务。
各下属单位在集团的统一指导下，结合本单位的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析
伴随着集团的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。
我们在肯定成绩的同时，也必须正视目前的人力资源管理之不足：
一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提高。
公司近年迅猛发展，工作量与工作要求都对管理人员提出了更高要求，很多人员忙于日常事务，而忽视了自我的进步与提升；因此，集团的职位评价、招聘录用、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方面都应以加强，建立一个优秀的人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才的进步，使之快速成长，与公司跨越式发展的需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。
由于人力资源管理在绩效考核、淘汰与晋升、人力资源开发等模块上缺乏统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺乏；基层人员离职率较高。
三、部门设置过多、管理层人数比例过高。
部门与职位设置都过多，形成了部分员工工作量不饱和，所能够掌握的技能单一；造成需要跨部门沟通事务频繁，增加了沟通成本。
同时也形成了“管的人多，干的人少”的倒金字塔型管理构架；部门与岗位设置要坚持“关键岗位分权制，分散的岗位集中制”“集中权力分散化，隐蔽的权力公开化”。
在管理层级方面坚持扁平化；在职位设置方面坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基础的人事管理上。
集团如何留住人才？
培养人才？
使用人才？
激励人才？
开发人才？
这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理体系。
五、现有人力资源管理制度体系不健全，不能很好地适应集团的跨越式发展。
人力资源管控体系不系统，各制度之间衔接不紧密，可操作性不强，在管理原则与理念方面落后与企业发展，不能对企业发展起到牵引作用。
。
2014年度人力资源管理规划
规划目标：
科学规范、与企业跨越式发展相匹配、快速推进。
一、不同战略阶段的目标
第一阶段：
搭建人力资源整体架构，夯实基础管理（14年1-3月）
应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属单位实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，形成以“集团管理为平台，下属单位实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节。
第二阶段：
全面推动集团化人力资源管理体系的运作。
（14年4-6月）。
系统规划，实现管理的分步提升，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。
在集团与下属单位间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团跨越式发展及经营战略目标的实现。
第三阶段：
配合公司上市战略，发挥人力资源管理的牵引作用。
（14年7-12月）。
全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的一流水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。
二、不同战略阶段的工作
第一阶段：
搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。
（一）、组织架构的调整
1、以科学规范、务实高效为原则，以现代企业组织架构为蓝本进行组织架构分析检讨（传统高长式与现代企业的扁平化之分析比较，拟以扁平化组织架构为主导，同时注重与企业管理者水平相匹配），拟成立与规范符合集团中长期战略规划的营销中心、财务中心、生产中心、行政中心、人力资源中心、风险控制中心等责任中心，中心下设相关部门。
2、以组织架构的合理、规范与固化来控制权力的滥用。
3、以组织架构的合理、规范与固化进行权力的合理分配。
4、以组织架构为原则明确各机构所管控对象与职责。
5、以组织架构的合理、规范与固化来确保高效执行系统。
（二）、建立高效管理模式
1、垂直指挥系统。
（1）、一个上级的原则；
（2）、正副职关系；
（3）、授权与责任；
（4）、不越级指挥，但可越级检查；不越级汇报，但可越级申诉。
2、横向联系系统。
（1）、制度机制；
（2）、协商机制；
（3）、团队机制。
3、检查、反馈系统。
4、建立四小时复命制。
（三）进行人力资源优化配置的基础工作
1、确定三定方案：
定岗、定员、定编
根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、能力、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证上岗的制度，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。
岗位的设置是在假定完善的组织架构基础上延伸出来的，设计原则是必须性、科学性。
（1）、合理性、合法性，便于管理。
（2）、对权力过于集中的关键岗位拟实行分权制。
（3）、对权力过于分散的岗位拟实行恰当的集权制。
（4）、减人增效，节约管理成本，提高工作绩效。
在企业发展成长阶段，主张在不违反管理原则的前提下，以精减、合并岗位为主，主张部分管理人员可以兼职（如副总兼部门经理），不设或少设副职，旨在节约管理成本的同时，也便于复合性人才的锻炼成长。
（5）、各岗位在充分评估工作职责、工作负荷的基础上予以定编。
杜绝人员增减的随意性，便于各项工作的中长期规划。
2、人员的再定位
（1）、对总部和各下属企业的主管级以上管理人员，根据其专长、经验以及其个人意愿，进行其履行当前职位能力、态度、责任心的再衡量、再定位。
将合适的人放在合适的位置上。
（2）、对各职位主管级以上人员根据其专业、个人意愿、发展潜力、敬业精神等进行职业生涯规划，指明其晋升方向及当前需改善提高的地方，以利于人才的稳定和成长，为企业的中、长期发展提供各梯队的后备人才。
3、岗位说明书的制定
（1）、岗位说明书是对相关职位的全面说明，表述了相关岗位的各方面要求，如所属部门、上级、下级、本部定编、主要工作事项、权力、责任以及任职所需资格等等。
（2）、岗位说明书明晰职、责、权、利，有利于各司其职，避免工作重叠或空白，杜绝推诿、搪塞。
（3）、岗位说明书是现任此职位人员检查自身不足的尺度。
（4）、岗位说明书是“按图索骥”选拔人才的指南和标准。
（5）、岗位说明书是考核和述职的重要参照依据之一。
（6）、人力资源部制定标准岗位说明书模板（每个职位均有其上级起草、人力资源部规范、总经理批准）。
（四）、制度、流程的审查与再造
（1）、在理顺组织架构、建立管理模式、明确管理方法的基础上，修改、完善或新建各系统必要的管控制度（只制定当前必须的制度，杜绝文件、制度泛滥）。
制度管人、流程管事、管理打天下，团队定江山。
所有，我们不仅要在制度上下功夫，在流程上更要下大功夫。
（2）、在完善组织架构、管理模式与管理方法的前提下，以修改、完善或新建的各系统管控制度为依据，制定项目、采购、生产、品质、营销、行政、人力资源、财务等一系列简洁、实用的流程图，规范流程路线、各时间节点、执行人（非常必要，管理层须高度重视之）。
（3）、在制度、流程基础上规范、完善一系列与之相匹配的工作表单。
（4）较完善的制度、流程可以极大地减少临时性文件与会议的数量，管理人员可以有效地从被动工作状态转变为主动工作状态。
流程化管理是当前先进企业大为倡导的管理方式之一，值得我们效仿学习。
（五）加强人员招聘、试用管理工作
员工的招聘是组织采取一些相应的科学方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到by来任职，并从中选出适宜人员予以聘用的过程。
1、企业要想招到高素质的人才必须要有一套规范化的程序。
从招聘计划到广告、初试、面试、笔试、心理测试等每个步骤都要精心准备和认真策划。
招聘成员的综合素质也直接影响招聘的质量。
面对激烈的人才争夺竞争，招聘的任何一个环节出现问题，都会造成人才与企业擦肩而过，影响企业吸引和招聘高素质的人才。
2、与用人部门充分沟通用人标准。
充分了解用人标准、岗位需求，并让用人部门参与面试。
3、良好的公众形象是企业良好的经济效益和社会效益的综合体现，良好的形象本身就是一种无形的广告。
在招聘过程中要注意企业形象的宣传和维护，加强招聘人员的培训，提高他们的能力和水平，招聘人员本身就是企业形象的代表，他们的表现对招聘工作也有非常重要的意义。
（4）制定系列试用人员到岗后的培训以及试用期能力、表现的跟进管理措施，帮助员工进步，而不是任其自生自灭。
（六）、《高管手册》和《员工手册》的规范完善与修订
1、《高管手册》注重高管管理理念的塑造与提升，注重用by企业文化对高管人员进行同化。
2、《员工手册》的制定：
制定一本能够体现by企业文化和品牌战略、集团经营战略目标，并汇集相关制度的《员工手册》；纳入的相关的制度有：
招聘与录用制度、考勤制度、奖惩制度、薪酬与福利制度、培训制度、升迁管理制度、奖惩管理制度等等。
员工手册的制定以后实时加以培训学习，一定会对规范员工管理、提升员工素质起到较大推动作用。
（七）明确相关人力资源管理的基本原则
1、招聘原则与录用制度：
（1）、宁缺毋滥原则。
一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。
（2）、少而精原则。
可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。
（3）、公平竞争原则。
只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。
（4）、效率原则。
建立集团统一招聘机制，降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。
（5）、试用制度。
对所有被聘人员实行试用，签订试用期合同和试用声明。
2、培训原则：
（1）培训是福利。
培训是老板送给员工最好的礼物，未来晋升职务与工资都必须到达对应的能力与技能。
培训是集团支持员工职业生涯发展的福利。
（2）培训是企业文化。
建立学习型组织离不开培训，员工学习能力的体现也是企业文化的体现。
（3）订立协议。
对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签订培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。
（4）培训常态化。
培训必须坚持常态化，而不是可有可无或时有时无。
集团总部拟在14年每周五下午抽出2小时为固定培训时间。
3、晋升、调岗原则：
（1）以绩效为主的晋升原则。
（2）以自愿与集团需要为原则轮岗调岗。
（3）以岗变薪变为原则调岗。
4、建立淘汰机制：
（1）以既定的绩效考核管理规定为考核淘汰依据。
（2）以末位淘汰”制为辞退原则，实行奖优劣汰，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。
以达到“能者上、平者让、庸者下”的目的，使公司人才处于良性循环。
（八）建立合理的绩效管理体系，激励各级员工工作激情
1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制
初步形成绩效考核体系：
逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。
根据绩效管理的4W（为什么、做什么、做得如何、结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用平衡记分法考评各下属单位及部门，应用“岗位说明书”、关键绩效，以及员工能力、心态等定量化指标与定性化指标来考评员工个人。
同时将个人绩效与其所在部门业绩挂钩，用制度体系来强化、体现团队精神
（1）、根据集团给各下属单位下达的年度绩效目标、指标，进行一级分解和二级分解，将具体数据、指标与要求落实到相关部门。
（2）、对下属单位实行年度考核，以平衡计分卡（BSC）考核方式进行，注重财务的维度、内部管控的维度、客户的维度和学习成长的维度选取关键指标进行考核。
（3）对高层管理人员实行以目标管理法（MBO）为主的绩效管理，并进行年度考评。
（4）、对中层（包括）以下人员实行关键绩效指标考核管理（KPI），并进行月度考核。
对中高层管理人员不仅考核其个人工作业绩和表现，同时还将其所管辖的部门业绩也纳入其考核范围；对被考核人员实行A、B、C、D、强制比例分配，旨在避免考核趋中，强化优胜劣汰循环渐进机制（各等级具体比例是根据其所在部门当月业绩确定，实行的是非固定比例法）。
（5）、公司各级人员本着“目标分解，我们重视什么，我们就考核什么”的原则，分别参与下属人员各项关键绩效指标的确定。
绩效管理是人力资源管理的核心工作，其作用在调动管理者的主观能动性，以推动各层面人员建立责任感，同时也有利于公司各项工作目标得以有效分解、落实。
（6）要有规范的考核流程。
要建立沟通制度和反馈制度；考核的目的是帮助员工提高绩效，激励他们更加努力工作。
一方面企业根据考核结果对员工进行奖励、培训或交流，另一方面，企业应将考核结果向员工进行反馈，帮助他们对自己有一个更全面的认识，发扬优点，改善不足，从而改善绩效。
处理好考核制度与企业文化的关系。
企业的考核制度应与其企业文化相适应并且相辅相成。
考核制度必须适应企业文化，否则员工很难接受，也难收到应有的效果。
好的考核制度也会促进职工价值观的变化，对企业文化有引导作用。
考核要做到公开、公正；使员工明白绩效改善的方向，考核的目的不是发奖金，而是管理不断进步。
（7）绩效考核的激励主要通过下面手段来实现：
激励方式
可收到效果
晋升
给员工以更高的成就感和责任感，满足员工自我发展的需要
加薪
肯定员工的工作业绩和能力直接的与长期的表现
奖励
鼓励引导员工某些优秀能力和潜质发挥
上级的鼓励和表扬
令员工随时感到受关注和尊重的简单方法
奖金
肯定员工的工作业绩的直接表现
福利待遇
激励员工提高工作效率，避免出现人浮于事的现象
（九）、建立人员任用标准体系。
规范各类人员任用标准与选拔机制，为企业持续发展打造管理队伍与技术队伍。
1、外招与内荐人员的试用与考核标准的建立；
2、竞聘上岗的赛马机制的固化；
3、建立各下属公司部门负责人（包括）以上人员任职考核制度和考核流程；
4、确立规范的述职制度（首述、例行述职、特别述职）；
5、建立对各类试用人员的追踪辅导的制度与流程。
（十）建立适合各类人员发展的宽带薪酬体系
集团处在跨越式发展阶段，为了配合公司战略，吸引高素质人才，集团应该注重工资与绩效奖励相结合的原则，建立于管理层级一致的薪酬等级，并在每一个职等设置40级标准，以适应不同水平的各类人才的需求。
1、薪酬设计原理：
按照“3P理论”来确定薪酬管理的方向，即为岗位付薪、为业绩付薪、为能力付薪；
2、确定宽带薪酬模式：
以人为本，科学定薪。
人员拟分三类，即管理位、技术位、事务位（药厂多增加生产位）；为各类人员设置了多条晋升通道，使各类人员分别在自己擅长的领域发展；
薪酬拟分五等，每等分四十级；合理确定职务、职称津贴、工龄工资、加班工资。
之所以大幅度增加工资等级数量是为了避免非提升职位不能增加工资的尴尬现象。
3、划分明确的薪资等级根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。
这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。
4、将薪酬与绩效考核紧密关联加大考核比例，让绩效考核能够真正触动员工，使员工真正重视。
将员工工资分一定的比例出来（一般掌握在10%--30%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样可以对员工实施必要的控制。
5、完善福利措施和保障机制
⑴培训福利：
给予优秀员工适合他的培训机会；
⑵健康福利：
①社会保险。
根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等；②免费定期体检。
集团可以考虑提供员工此类保健性福利。
（十一）、竞聘上岗和岗位轮调
1、竞聘上岗
（1）管理人员任期届满后，不论业绩能力优劣，其当届职务自然终止。
（2）所有任期制的职位在上一任管理人员任职到期后，均开展由人力资源部组织的相关部门配合的竞聘上岗活动。
（3）所有符合本岗位任职条件的人员与上个任期内任此职位的管理人员均具有同等的参与竞聘下一个任期职位的资格。
这既是对原任人员的周期性警示，也是给予他人成长的机会。
2、岗位轮换：
通过绩效考核，在各部门和下属单位中，进行岗位职务轮调。
将那些不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长；同时将重点培养的人才有目的的岗位轮换，使他们有较宽的适应能力，取得多种技能。
要培养这种综合能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。
必须使管理人员在相关部门间轮岗，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触，才有利于复合型人才的成长。
（十二）员工升迁管理
为了体现“因岗择人”、“唯才是举”，以及“庸者下、平者让、能者上”的公平、公正、公开的用人竞争机制，并配合公司中长期战略发展，完善员工职业生涯规划，为员工开辟多向的升迁通道，以达到提升公司经营绩效，激励员工工作激情和对公司的忠诚度，规范员工的工资升降工作流程，
1、员工晋升原则
（1）能力与绩效并重的原则。
升迁需全面综合评估员工在工作中取得的绩效以及其个人必须与职位相匹配的素质、能力。
（2）、以逐级升迁为主、越级升迁为辅相结合的原则。
员工一般逐级升迁，为公司做出了突出贡献或有特殊才能者，可以越级升迁。
（3）、纵向升迁与横向升迁相结合的原则。
员工可以沿一条通道升迁，也可以根据个人专长、职业兴趣并结合公司发展规划而变更升迁通道。
（4）、职位与薪酬能升能降的原则。
根据个人年度绩效考核结果，员工职位与薪酬可升可降。
（5）、职位空缺时内部人才优先替补的原则。
当职位空缺时，首先考虑内部是否有适合人员可以替补；在没有合适人选时，考虑外部招聘。
2、升迁需具备的资质与条件：
（1）、具备拟升迁职位的技能；
（2）、具备足以胜任拟升迁职位的相关工作经验和资历；
（3）、完成拟升迁职位所需的内训与外训的训练学习课程；
（4）、具有较好的发展潜力和职业适应性。
（5）、有较好的团队合作精神；
3、各职位人员升迁核定权限：
（1）、五职等人员（高层）由总裁提议，经董事会核定；
（2）、四职等人员（中层）由各单位总经理提议，集团人力资源部考核，总裁核定；
（3）、三职等人员由所在部门经理提议，人力资源部考核，总经理核定；
（4）、其他人员升迁，由各级公司主管提议，人力资源部考核，总经理核定；
（5）、越级升迁人员，由总经理提议，集团人力资源部考核，总裁核定。
4、、升迁管理职责的划分
（1）、人力资源部是各类人员升迁的归口管理部门，负责员工任职资格条件的审查、竞聘活动的组织、任职公示、考核工作的规范和跟进、工资升降等基础资料的汇总分析等等业务运作。
（2）、各用人部门有责任配合公司人才梯队建设战略和员工职业生涯规划，对员工进行系统的业务技能的培训；并负责向公司推荐符合升迁条件的员工；
（3）、员工主动提出职位升迁或职业发展通道变更时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
5、开辟多向的员工职业发展通道
（1）纵向发展：
管理位：
部门普通员工－部门主管－部门经理、总监—副总、总经理；
技术位：
技术员—助理工程师—高级工程师—高级研究员—总工；
事务位：
文员—专员、部门助理—资深专员、资深助理。
（2）横向发展：
ａ、可以根据公司业务发展的需要有针对性的将一些有专长的员工向特定横向方向发展；
ｂ、可以根据员工自我定位并结合公司业务需求确定员工发展通道的横向变轨，如技术位变轨为事务位，或管理位变更为技术位等等；
6、员工职业生涯规划的管理
（1）实行部门经理与新员工定期谈话制度。
新员工试用期内，由所在部门经理负责与新员工谈话，时间为每月不少于一次，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人工作背景分析、个人发展意愿，并结合本系统发展规划，明确其职业发展意向。
由人力资源部跟进督促新员工谈话制度执行情况，人力资源部与部门经理均需对每一次谈话进行记录备查。
（2）人力资源部负责建立员工职业发展档案。
各部门经理为本部门员工的第一教练与职业发展导师，负责员工业务技能与工作绩效的提升；如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为导师。
（3）进行个人特长及技能评估。
人力资源部和职业发展导师指导员工填写《各职位员工职业发展规划表》包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
（4）人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。
人力资源部制订年度培训计划及科目时，以公司中长期人才发展规划为落实点，参考员工培训需求确定培训内容。
（5）人力资源部每年对照《各职位员工职业发展规划表》检查一次，了解各部门在一年中为员工提供的具体学习培训项目，员工的成长进步指数；以及员工个人一年中考核情况，并提出员工下阶段发展建议。
（6）各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
（7）员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整学习措施，以适应岗位工作及未来发展的需要。
（8）职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
（十三）、by企业文化的提炼和塑造
1、根据by集团的优良传统、企业经营管理的风格以及行业特点，提炼企业文化。
2、根据by未来发展战略以及董事长的企业管理理念、价值观予以塑造企业文化。
3、吸纳中外优秀企业文化之精髓。
4、根据上述三项原则，形成明确的企业文化理念：
如经营理念、企业宗旨、核心价值观、基本价值观、用人之道、工作理念、品质意识、服务意识、创新意识等等。
5、使企业文化与集团管理模式相匹配。
6、企业文化是以网站、员工手册和管理制度等形式为载体，因而提高管理网站的水平，重拟员工手册不仅是企业文化重塑之需要，也是对内提升凝聚力对外打造企业形象之必须。
7、通过培训、讲座、活动等形式使企业文化真正溶入管理工作之中，发挥企业文化的无边界作用。
8、注重对员工的同化，是员工的价值观与企业趋于一致，是我们今年的企业文化工作重点。
（十四）、建立集团培训体系
没有强有力的培训系统的支撑，必然形成员工的综合素质达不到企业所推行的管理模式对员工的管理能力和作业能力的最低要求，从而形成看似科学完善的管理体系但执行效果欠佳，或根本无法执行。
培训是贯穿企业生命全过程的系统工程，必须上升到企业发展的战略高度，我们当明晰“培训是投资而非消费，培训也是生产力”的理念，培训必须是随企业的成长而迅速加强的一项工作。
1、高层领导高度重视，充分认识员工培训对企业发展的重要意义，支持员工培训工作。
培训在整个人力资源管理和开发过程中是一项工作难度较大而又见效慢的环节。
特别是培训的前期是一个投入的过程，需要企业在人力、财力上的投入。
所以，只有领导层充分重视，培训工作才能得以充分的开展。
2、建立完善的培训制度和机制，加强培训的管理。
员工培训是一项技术性和专业
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