ERP沙盘模拟实训报告2.docx
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ERP沙盘模拟实训报告2
ERP沙盘模拟实训报告
班级:
学号:
姓名:
组别:
角色:
日期:
ERP原理及应用课程实习(沙盘模拟实训)分析报告
在学校老师的组织下,我们在大三学期末参加了ERP原理及应用课程实习(沙盘模拟实训)对抗赛,比赛分为六个小组对抗,其中我们F组有八个人组成,由刘燕同学担任CEO,经过讨论以及对每个人特长的分析,我们分别任命陈园担任财务总监,刘鹏担任财务助理,常姗娥兼任生产总监和采购总监,沈晨为机动记录人员,刘宏友在担任商业间谍的同时负责辅助信息总监。
我在本组担任信息总监一职。
我们的模拟企业经营运作年限为八年。
在为期两天的对抗赛中,我们组得到了第一名的好成绩,在第八年末达到了所有者权益148M,总资产340M。
一、总体情况分析
在我们企业初步建立的时候,大家讨论命名为“超级玛丽”。
我们坚信没有任何经验并且不被看好的这八个人,一定会在自己努力下取得好的成绩。
在第一轮模拟的时候由于我操作的失误,企业几度濒临破产,万不得已之下采取了追加股金的措施,用7M救活了企业。
第二轮的时候,在第二年企业再度陷入财政紧缺的情况,在各位总监的精心计算下,库存现金仅剩3M的我们度过了这一难关,从此开始稳步增长。
其中我们也采取了贴现,等方法,使得分数没有很高。
在模拟实训结束时,总共拥有生产线七条、厂房三间、拥有P1,P2,P3三类产品、开拓了区域、国内、亚洲三大市场;企业资产达到340M、负债降低到40M、所有者权益最后上升到168,得分924分,取得了第一名的好成绩。
各组情况如下图:
二、企业战略及实际执行情况
首先,我们在本次实训中体会最深的是决策的重要性。
从刚开始最市场的准确定位,就对整个企业今后所走的路线提前进行了决策。
集思广益是决策最有利的方法,每个人都从不同的视觉角度进行分析,讨论,最终决定一个最优的方案,这是我们企业运营的基本原则。
其次,预算也是最关键的一个步骤。
好的预算能最大限度的增加企业资金的利用率,并且在任何财务出现状况的时候能够做参考进行解救。
在我们员工共同的努力下我们每一次都做到长达6年的预算,保证整个运营过程在我们的预计范围内。
最后,分工明确是我们小组的一大特色。
参考着老师以及课本的介绍分工,我们在这个基础上增加了信息助理,以防止信息总监操作上的失误,将生产总监与营销总监的计算任务交给一个人,做到计算整体化,以免出现误差导致脱节。
我们有专门的记录人员为我们用最快的速度记录所有数据,保证每一个人都能在疲惫时得到适当休息,用最高的效率完成本年经营。
下面对每一年我们企业的运营情况以及策略做一个简单的介绍:
纵观全局我们认为,P4产品风险太大,方向不好把握,研发以及成本费用都过高,所以我们选择了放弃。
同时对国际市场这一奇怪的市场,保险起见我们也选择了放弃。
经过商业间谍的消息得知竞争对手一致认为P3产品在后几年才有较大的需求,纷纷着重研发P2产品。
于是我们决定在第一时间经营P3产品,可以在一年至两年内达到垄断的效果,节省广告费用的同时也为以后做好了铺垫。
我们的整体策略是稳步向前,不冒风险。
第一年:
独辟蹊径。
在第一年里,P1产品毫无悬念的成为每一家企业的主打产品,市场需求量却并不是很多。
因为前辈留给我们的原材料以及在制产品足够应付每一张订单,所以我们决定,在第一年就为以后做好基础,停止生产,更换生产线。
在每条生产线清空的时候我们将其变卖并且更换了全自动生产线,同时每季度进行P2和P3的研发。
这样在第二年第二季度,我们的P2、P3产品同时开始生产,可以在有计划的做到零库存、订单任务全部完成。
这一年对我们来说是支出大消耗大的一年,为了省去生产线的维护费用,我们的财务总监在每一M上都下了很大的功夫。
采购总监已经开始为下一年的生产进行周密的计划,绝对不能浪费一丁点现金。
因为我们知道,第二年,将是最紧张的一年……
第二年:
苦中作乐。
过度的支出使得我们在第一年只取得了第五名的位置,不过我们都明白,真正的潜力股在我们这里。
我们在P2、P3产品上分别都只下了1M的广告费,接到了我们力所能及的最大订单。
第二季度的时候,我们的两条全自动生产线同时开始P2、P3的加工,成功的完成了订单任务。
在此同时,我们进行了柔性生产线的安装,以备后几年市场变化的时候合理利用起来。
在年末,骤降的权益导致无法贷款,所卖的产品都不能及时收款,财务总监预算相当困难,在现金只剩2M的时候,我们选择了贴现。
终于不出大家所料,我们的最后得分从上一年的第五,骤升到了第一的位置。
就这样跨着简单的步子,我们在CEO的鼓励下,充满信心的步入了第三年。
第三年:
车到山前必有路。
第三年是大部分企业最困难的一年,所以在广告的投入上我们再次选择广撒网的政策。
因为P3的需求量上增,同行竞争对我们也造不成什么威胁,所以很轻松的我们拿到了满意的订单,进行生产。
唯一不足的是P2并未按计划售完,但是我们帮助了临企业接了一张单子,缓解了他们的压力,但并没有从中盈利。
因为资金紧张,我们决定稳步生产,此时我们有三条全自动线,一条半自动线始终生产P1。
这个时候最关键的就在采购总监和营销总监上,合理的计算得以使资金利用最大化,原材料与产品始终保持零库存,顺利的度过了这一难关。
但是这一年,我们忽略了强大的竞争对手E组,仅二十分之差被挤到了第二名。
第四年:
命运在手中。
第四年仍然没有轻松下来,对手的逐渐强大给了我们很大的压力。
各种预算不能出一丁点的差错才能保证我们的生产顺利进行。
针对E组的竞争我们确定了一个万无一失的广告方案,可以在接到各种订单的时候随时用柔性生产线进行转产,计划收益应大于100M,这样才能重新冲上第一的宝座。
一切都在预料当中,我们成功的接到了库存加生产量之和的订单,将所有产品全部卖出。
年末的长贷我们选择了贷短贷来还清,到年末的时候,部分应收款已经到账,并没有出现多大的问题。
所以在这一年,我们继续如愿坐回了第一的宝座。
第五年:
稳步向前。
通过对前几年各组经营图表的分析,我们基本确定了每个组的生产线情况,产品以及市场的开发情况。
由于本年依然要还长贷,还有上年末贷到的短贷,所以我们一致决定巩固生产。
精细的计算始终保持着零库存的状态,财务总监也没有一丝大意的将现金计算精细到1M。
但是由于E组提前进行了生产线的投资,所以我们在年末又以低他们10分的分数降到了第二位。
第六年:
随机应变。
资金逐渐在第六年显的充裕起来。
已经为正的权益为我们贷到了100M的长贷。
这个时候采购总监与CEO商议决定,继续购买两条生产线,租赁C厂房以加大生产。
也改变了原计划,加大广告投放。
在市场总监对市场分析后我们决定继续投资P3产品,但是对于逐渐强大的竞争对手,我们的心始终悬挂在空中。
广告单最终没有接到最满意的,采购总监立即改变采购方案,保证资金的利用率。
年末,两条生产线全部更新完毕,没有拿到新增产品的我们依然拿到了很高的分数,坐回第一的宝座。
第七年:
光荣岁月。
第七年是最顺利最轻松的一年,我们大量投放的广告也没有拿到适合生产力的订单。
没有新的开发或者投资,稳步的生产在精细的计算下没有出任何差错,这一年的销售收入达到了227M,得分也突增到了九百,稳居第一。
第八年:
华丽收尾。
这一年所有的队员终于露出了笑脸。
大家一起研究了得分规则,在最后一年清空了所有的库存与在制品,年底关帐之前,没有多1M的浪费。
大家满心期待着高分继续增长,没有想到只达到了924分的成绩。
这一年的销售收入确实降低了很多,但是这样的分数在不解之中仍然得到了第一的名次,我们在兴奋中瘫软了下来,疲惫的开怀大笑……
虽然分数没有达到预想的那么高,但是第一我们还是拿到了。
想起和队友们晚上喝着咖啡打着手电做预算的情景,切切实实感受到了团队的力量。
付出总会有回报,所以我们赢了!
三、财务分析及成本分析
在财务方面,我们的财务总监几乎做到了精细到每1M,不漏掉任何费用,并及时提供现金来纠正方案,使得企业从头到尾没有陷入破产情况。
下面是有关财务方面我个人所做的一些分析:
(1)八年每年年末的损益表如下所示:
(单位:
M):
年份
符号
一
二
三
四
五
六
七
八
销售收入
+
34
45
102
120
104
138
227
176
直接成本
—
6
-21
-42
-50
-47
-64
-106
81
毛利润
=
28
24
60
70
57
74
121
95
综合费用
—
25
-22
-18
-19
-20
-27
-26
21
折旧前利润
=
3
2
42
51
37
47
95
74
折旧
—
3
-2
-20
-13
-9
-11
-13
19
支付利息前利润
=
3
0
22
38
28
36
82
55
财务收入/支出
+/—
2
-7
-7
-10
-12
-8
-7
18
额外收入/支出
+/—
3
0
0
0
0
0
7
7
税前利润
=
-17
-7
15
28
16
28
82
37
所得税
—
0
0
-5
-9
-5
-9
-27
12
净利润
=
-17
-7
10
19
11
19
55
25
每年的毛利润及净利润的变化情况分析如下图所示:
从图中我们可以观察到,在投入生产线的时候我们的毛利润随着产量的减少而减少,毛利润与净利润的差值始终稳定,表示我们所投市场的价格稳定性。
其中在第八年的时候几个市场竞争激烈,没有拿到合适的订单导致利润下降,但是这八年的整体趋势是向上走的。
(2)每年各种费用(广告费,直接成本等)所占比例:
产品\对比\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
合计
P1
投入
5
2
1
1
1
1
1
1
13
收入
16
16
8
9
12
11
10
9
91
P2
投入
0
1
2
3
4
3
5
7
25
收入
0
15
54
49
22
40
55
37
272
P3
投入
0
1
2
3
3
4
6
7
26
收入
0
14
40
62
70
87
162
137
572
由表可得,P1的资金回报率为6,P2为9.88,P3为21。
P3在没有投资很多的广告费用的时候为企业带了了很大利润。
下面是各组的成长分析图:
从图中我们可以发现我们小组的各项增长都保持着平稳的状态,这也是我们预算时的初衷。
因为对于较难把握的市场与产品风险较大,所以我们主动选择放弃。
其他小组都是很有潜力的小组,如果企业再运行八年,那些开拓了市场或者其他产品的小组就很有可能赶超我们。
但是,稳步发展是我们追求的目标,也是一种比较保险的经营方案。
四、市场分析
(1)每年广告投入与订单产出比例:
(单位:
M)
产品\对比\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
P1
投入
5
2
1
1
1
1
1
1
订单
3
5
2
2
2
3
2
2
P2
投入
0
1
2
3
4
3
5
7
订单
0
1
5
10
5
8
7
7
P3
投入
0
1
2
3
3
4
6
7
订单
0
2
5
4
7
8
21
15
下图为各组市场品牌建设效益分析,图表表明我们的品牌效益排在第一的位置,但是在成本分摊的时候我们和E组排名是持平的。
说明我们在广告上相对E组成本较高。
这也是广告上的一点失误。
(3)市场定位:
我们的市场总监将市场分析图制成表格,直观的提供了具体的数据以供我们分析。
如下表所示:
(单位:
M)
产品名称
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
需求
均价
本地
P1
21
5
19
5
19
5
17
5
11
4
8
4
7
3
4
3
P2
0
0
7
6
14
8
14
9
14
8
12
6
12
4
9
5
P3
0
0
5
7
6
7
6
8
10
8
15
9
18
9
17
9
区域
P1
5
5
6
4
4
4
4
4
4
6
4
5
0
0
0
0
P2
7
7
9
6
9
7
9
7
7
6
5
6
5
4
3
3
P3
0
0
0
0
5
8
6
8
7
8
7
10
7
9
10
9
国内
P1
12
5
13
5
13
5
13
4
9
4
6
4
4
3
4
3
P2
6
8
9
8
11
8
11
8
11
8
9
6
6
4
4
4
P3
1
8
3
8
5
8
4
8
8
8
10
9
15
4
18
9
亚洲
P1
12
4
13
4
14
4
14
4
11
4
9
3
9
3
6
3
P2
5
7
7
7
12
7
13
6
11
7
9
5
13
5
8
5
P3
2
8
3
8
6
8
7
8
8
9
10
10
15
10
15
10
由表可以看出主营P3产品的我们,应该首先把市场瞄准在国内市场。
国内市场价格稳定,需求量大。
P2产品为我们的中间产品,随时准备转产P3以应付市场需求。
对于P1产品,我们决定始终投放无人问津的区域市场。
因为大家都把目光集中在其他市场的时候,区域市场几乎无人问津,这样我们就可以用最小的广告价格任意挑选合适的广告单。
(3)市场开拓:
从第一年开始,我们就同时开拓了区域,国内,亚洲市场,每年都进行开拓投资,在第四年时已经在这三大市场全部投放广告。
由于对P4产品的放弃,我们同时选择放弃了较难把握的国际市场。
(4)市场地位:
经过大家讨论我们选择了广撒网的广告投资方式,每次每种产品每个市场只投1M的广告费用,前三年我们的市场占有额只排在第四第五的位置,从第四年后我们稳步上升,在第七年的时候成功的成为六家企业市场占有额的龙头。
在第八年我们为了清空库存加大了广告的投放,但是没有拿到满意的订单,使得资金利用率没有达到很高,这也是本次经营的一大遗憾。
五、生产情况分析
(1)每年的设备投资情况:
依照我们小组制定的策略是,提早研发,尽快转产。
下面为我们的生产线与产品研发情况和各组的研发效益分析:
年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
产品
研发P2,P3
研发P2,P3
无
无
无
无
无
无
设备
变卖三条手工线,购置两条全自动,一条柔性
更新完成
无
无
第四季度购置一条全自动
完成两条全自动,第三季度购置一条全自动
更新完成
无
由上图我们可以看出在研发投资上我们组的效益是最高的。
主要原因我分析有两点:
首先是尽早研发,尽早投入生产,这样产品带来的利润才是最大的。
其次是不中断生产,在原材料充足的情况下,一定要保证产品最大限度的生产,才能提高研发效益。
经过准确的计算我们认为在前八年内,P4产品的研发效益是很低的,所以选择了放弃。
从图中看到,A组与D组的成本分摊是最高的,因为这两个小组都研发了P4产品。
P4产品是个很难把握的产品,所以必须要有一定的承担风险的能力才可以。
假设还有八年可以来经营,我们也会选择研发,因为它真正的收益在后面。
成本分摊我们组是最小的,这也是与产量有密切关系的。
我们使用7条生产线来生产P2,P3产品,在把握了利润的大小之后合理选择市场,避免任何不必要的损失,尽可能的降低了成本。
下面是租金变更费用分析:
从图中我们看到A组的设备投入是最高的,可以得出他们曾经投资过转产或者有不止一条的柔性生产线,但是从收益看来他们并没有很搞,这样看来A组应该是在将来几年在生产力上比较具有竞争力的小组。
E组几乎与我们持平,但是没有我们高,说明他们没有投资柔性或者没有八条生产线,但是这些影响并不会很大,所以E组始终是我们最需要注意的竞争对手。
(2)每年的产能分析:
每一年的产能分析如下表所示:
(单位:
个)
产品\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
P1
2
2
2
2
2
2
2
2
P2
0
2
8
8
8
6
4
4
P3
0
2
4
4
7
10
20
24
(3)每年的订单完成情况:
我们组的订单每年全部完成,每一年的订单状况与交货状况如下表所示:
(单位:
个)
产品\年份订单
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
P1
订单
3
5
2
2
2
3
2
2
交货
3
5
2
2
2
3
2
2
P2
订单
0
1
5
10
5
8
7
7
交货
0
1
5
10
5
8
7
7
P3
订单
0
2
5
4
7
8
21
15
交货
0
2
5
4
7
8
21
15
六、采购分析
(1)企业经营的八年中原材料的采购情况如下表:
(单位:
个)
原料\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
R1
0
2
10
10
10
7
6
2
R2
0
12
16
18
23
37
50
7
R3
1
4
4
6
9
20
18
0
下图反映了各原料与各产品在生产中所占的比重。
我们小组始终追求的是零库存的采购销售方式,所以在做好每一年的产能之后才确定每一季度的原料采购数额,保证在每一季度都不浪费1M的现金。
下图为各组的周转率分析。
由图我们可以发现存活周转率我们小组始终是比较低的,因为我们的原材料与产成品基本上没有库存,始终保证高产高销,随购随产的状态;总资产周转率上可以看出哪一年我们进行了大的投资,购置了新的生产线,整体上是趋于稳定状态;固定资产周转率始终稳步上增,到第七年的时候达到最大,第七年我们购置了两间厂房,所以在第八年的时候又有所下滑,整体依然趋于稳定。
(2)原料订单与产品数量关系如下表:
(单位:
个)
产品\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
P1
2
2
2
2
2
2
2
2
P2
0
2
8
8
8
6
4
4
P3
0
2
4
4
7
10
20
24
原料\年份
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
第七年
第八年
R1
0
2
10
10
10
7
6
2
R2
0
12
16
18
23
37
50
7
R3
1
4
4
6
9
20
18
0
原料使用分配如下表:
原料\产品
P1
P2
P3
总计(原料)
R1
12
40
0
52
R2
0
40
142
182
R3
0
0
71
71
总计(产品)
14
40
71
—
七、信息记录
信息操作部分是由我全程操作的,在每一步操作的时候我们都做好了周密的计划,在出现突发状况的时候我们也对记录做了适当的修改。
这样不仅保证了每一部的操作准确无误,也理清了生产期间各总监的数据关系。
由于长时间面对电脑,并且时刻还要保持清晰的思路,我们还设置了信息助理的职位,来协助我操作每一步。
每一位总监将数据一一提供给我,再从我这里获取想要的相应数据,这样所有的工作在整个电子沙盘上得到了很好的统一,有序而稳定的进行着。
下面是我自己设计的表格,可以详细的表示出这八年我们企业所有的活动,包括资金流量,商品生产与销售状况,固定资产状况和广告竞单状况。
这个表格保证了我每一步操作的准确性,也为其他总监提供着各种数据,节省了很多时间。
以下八个表格分别反映了八年所有电子沙盘的操作:
第1年
1、交税-2M
2、广告-5M
3、竞单目标P1*5
季度
步骤
操作
现金
流量
备注
季度
步骤
操作
现金
流量
备注
第
一
季
度
1
无短贷
0
放后
第
二
季
度
1
短贷
+20M
2
无更新
0
2
无更新
0
3
接2R1
-2M
3
接2R1
0
4
无
0
4
无
0
5
研发P2、P3
-3M
5
研发P2、P3
-3M
6
更新5P1
0
6
更新7P1
0
7
变卖手工线,
购买全自动
-4M
+1M
产
品P2
7
变卖手工线,
购买全自动
-8M
+1M
产品
P3
8
无
0
8
无
0
9
交货
0
9
交货
0
10
支付行政费
-1M
10
支付行政费
-1M
第
三
季
度
1
无短贷
0
第
四
季
度
1
无短贷
0
2
收到账款
+9M
2
收到账款
+9M
3
接2R1
-2M
3
接2R1
-2M
4
无
0
4
无
0
5
研发P2、P3
-3M
5
研发P2、P3
-3M
6
更新5P1
0
6
更新5P1
0
7
变卖手工线,
一条手工停工
-3M
7
变卖手工线,
购买柔性
-4M
+1M
产
品P2
8
无
0
8
无
0
9
交货
0
9
交货
0
10
支付行政费
-1M
10
支付行政费
-1M
年末
1、长贷+60M
2、-2M
3、设备维护-1M
4、折旧
5、开发区、国、亚-3M
6、关帐
第2年
1、交税0M
2、广告-4M
3、竞单目标P1*6P2*2P3*2
季度
步骤
操作
现金
流量
备注
季度
步骤
操作
现金
流量
备注
第
一
季
度
1
无短贷
0
放后
第
二
季
度
1
短贷
-22M
还贷
2
无更新
0
2
无更新
0
3
不接
-2M
3
接3R2,1R3
-4M
4
下1R3,3R2
0