ERP沙盘模拟实习报告.docx
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ERP沙盘模拟实习报告
一、CEO
经过为期六个星期的实战，我们D组终于圆满完成了本次的ERP模拟实验，通过ERP沙盘模拟这个企业经营仿真模拟平台，我们在模拟实验中了解企业的组织架构，熟悉企业的经营过程，并且通过自己的亲身经历学习商业规则和财务语言，增强沟通技巧，学会团队工作方式，并熟练自己职位的工作，学会企业经营之道。
（一）企业的发展战略
在公司成立之初，经过我们全体成员的讨论，并结合产品需求的走势图制定了多产品、多市场的发展战略，具体内容如下：
1.产品研发。
在产品的选择上我们采用的是多产品的策略，但并不是对所有的产品都进行研发，比如说P4，应为根据该产品的市场需求和其价格分析，P4不会产生较好的经济效益，甚至会导致资金的短缺，所以在经过再三论证后，我们果断舍弃了P4，事实证明我们决策时正确的。
对于P2、P3的研发，我们也把握的非常好，在中途的几年里我们就重点就放在了这两个产品上，不管是广告的投入，还是生产线的调整都是围绕这个重点来进行的，特别是在第三年决策失误之后，这一决策最终使我们力挽颓势。
2.市场选择。
在市场的选择方面我们采用的多市场的策略，我们的多市场是对不同的产品侧重不同的市场，但是也放弃了国际市场这一块。
比如说对于P2，我们就着重在区域市场和国内市场投放广告，对于p3，我们研发的比较晚，由于其在区域市场和国内市场的需求呈急剧增长的趋势，所以广告也有针对性的放在这两个市场。
（二）经营状况
我们组的企业在这运营的六年里，总的来说只能算是比较平稳发展，并没有取得很亮眼的成绩，企业成长很慢，尤其是在第3、4年还出现了重大失误，一度在市场上的产品份额排在最后。
但在后面的两年经过我们的调整之后，在P2和P3两个产品上取得了许多大单，终于力挽颓势。
这其实还是跟我们采取的保守的战略有关：
循序渐进，平稳发展，这样使我们的基础比较夯实。
针对我们公司所面临的情况，我们觉得在以下方面做得不足：
1.预测不到位。
在开始运行的几年里，没有对目标市场的需求进行正确的分析，导致我们的广告投放很不合理，拿到的单很小，产能过剩。
2.生产线铺设过于谨慎。
事先对游戏规则不是很了解，所以我们的小厂房在地年末才租用，相应的生产线也才得以铺设。
可是就是由于晚了人家两年，我们的生产力根本无法与别人相比，所以也谈不上有力的竞争，市场份额连连下滑。
二、财务主管
在此次沙盘模拟中，我们组利用现有的流动资产、固定资产致力于广告投入来抢得订单、扩大生产规模以实现与市场需求的均衡性，最终实现企业效益最大化。
同时在此次沙盘模拟中出现了一些值得我们注意与反思的问题，一方面是财务预算与实际财务支出之间的差异性，如何防止资金不在运作过程中中断而又实现资金使用效率最大化，另一方面，财务的管理绝对不是企业的配角，财务需对整体流程资金的使用明细安排做出规划，根据实际的运作进行调整，有效的控制资金使用率最大化。
例如，在第六年的时候，我们的流动资金已经无法偿还前期所贷的短期贷款，只能开始贷高利贷已解决当前的问题。
在这六年运作中，其具体的问题分析如下：
第一年运作前，我们做了一份现金预算表，就预算表来看，相对于竞争对手，市场、广告、生产线的投入是比较保守的，只有必要的投入以及与市场需求同步的支出。
在实际运作过程中按照前期所做的预算而来，广告投入5M,市场准入投放4M，综合管理费合计21M.第一年的销售收入并不乐观，只拿到了一个订单，销售收入扣除直接成本后所得的毛利是8M。
第二年在第一年的基础上做出了相应的调整，首先根据市场的需求广告投入了14M,再者，为了企业流动资金充盈，更好的扩大生产规模，在第二年前期申请了40M的短期贷款，60M的长期贷款，在第二年新生产线投入了16M,产品研发投入了7M,但从总体的规划上来分析，资金的利用率未达到最大化，整个财务的支出与收入处在一个被动的状态，与各个部门的相互独立，配合不默契。
其具体情况如下：
在前两年净利润负的情况下，第三年我们改变了保守的策略，一方面体现在参加订货会使用了20M,虽然第一期就要偿还短期贷款，但不会出现资金的中断，同时也成功地拿到了5个订单，销售收入达到108M,同时净利润由负变正，应收款分别可在2、3、4账期收回。
在第三年运行情况良好的下，第四年出现明显下滑，第一，广告费用支出不合理，在第四年流动资金紧张下，在市场情况下，我们错误的估计了竞争对手在广告上的投入，广告投入27M,且集中投在区域和亚洲市场，虽然在未来趋势上显示P1、P2在这两个市场需求量呈增长趋势且单价也有所上升。
在第四年运营不景气的情况下，第五年一开始就出现了资金短缺前期所贷的长期贷款、短期贷款集中在第一季度偿还，我们只能用应收账款贴现进行平衡。
我们分别在第一季度、第三季度、第四季度进行贴现，同时短期贷款、长期贷款已达到最大额。
同时，订单数的增加要求扩大生产规模，新生产线在第五年共投入了49M,同时为了满足需求，提高企业的诚信度，又采取向其他企业购买产品的方式，在年末，相对于前一年来说，净利润有显著提高。
第六年，不改在广告上的投入，共19M,共拿到190M的销售收入，所有的生产线已经铺好，30M购买了小厂房，资产总计达到238M,所有者权益显著提高。
以下是各年利润具体情况表：
项目
算符
一年
二年
三年
四年
五年
六年
销售收入
20
32
108
76
120
190
直接成本
-
8
13
40
37
57
98
毛利
=
12
19
68
39
63
92
综合费用
-
21
33
38
37
28
33
折旧前利润
=
-9
-14
30
2
35
59
折旧
-
4
0
2
5
7
6
支付利息前利润
=
-13
-14
28
-3
28
53
财务支出/收入
+/-
4
4
12
17
12
11
其他支出/收入
+/-
0
0
0
0
20
10
税前利润
=
-17
-18
19
-20
-4
32
所得税
-
0
0
0
0
0
9
净利润
=
-17
-18
19
-20
-4
23
从整体出发，流动资产是企业不可或缺的一部分，在此次沙盘中主要包括现金、应收款、在制品、成品、原料，在资产流动过程中会出现一些问题与风险，如应收账款的无法收回，在最后结算下，在制品、成品、原材料的剩余，无法实现最优。
在于固定资产对比下，流动资产存在一些不确定因素，如下图所示：
再者从最直接的所有者权益出发，这是资产扣除负债所有者享有的剩余价值。
是所有者在企业中享有的经济利益。
是企业经营状况最直接的体现，如表所示，在最初的年度企业运行状况良好，是收益的，在第三、四年间运行混乱、资产支配不合理，所有者权益大大下滑，在策略的调整后，由于年限的限制，最终所有者权益没能达到理想状态，第六年所有者权益合计69M。
回顾ERP沙盘模拟实验过程，我深刻感受到财务数据与企业业务的直接相关性，在操作过程中要时刻保持谨慎小心的态度，对试验中的每一笔操作都了之于心，并能根据财务分析数据分析给大家并及时做出预算。
另外，团队协作和职责定位很重要。
各个职能环环相扣，只有每个角色都各司其职，才使得整体的发挥最大。
作为财务总监，就是要管理好企业的融资和财务核算，以及把握好企业经营过程中的财务支出和风险。
在此次沙盘模拟实践中，我们巩固了知识、取得了进步。
真心感谢团队成员的协作、感谢老师的指导。
三、生产主管
在此次的ERP沙盘模拟中我所在的团队是D组，在团队中我担任生产总监，七次的课程我们总共进行了六年的模拟企业运营，生产部进行了六年的运行工作，下面我将就此次我生产总监的工作进行以下总结。
（一）工作职责
每一个公司都有着自己各自的工作岗位安排，每一个工作岗位都有着各自应尽的职责，生产总监是企业生产部门核心人物，对一切的生产活动进行管理，并对一切活动及产品负最终责任。
负责生产计划的制定和落实；规划、配置和调动生产资源，保证及时供货；优化生产过程，推动工艺的改进，扩充并改进生产设备，不断降低成本。
而在我们的ERP沙盘模拟中我们每个人也都有着各自的职责分配，就我的生产总监一职来说主要包括以下几点主要职责：
1.参与制订公司年度总预算和季度预算调整。
2.按工作程序做好与物流、营销、财务系统的横向联系，并及时对系统间争议提出界定要求。
3.组织实施生产，并监督、检查生产过程中质量体系的运行。
4.组织新技术、新工艺、新设备的应用推广。
5.综合平衡年度生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产。
6.负责重要生产设备的采购计划。
（二）工作主要内容及成果
1.制定生产计划，协助物流总监制定采购计划。
每一年的订单量是不一定的，要做到有足够的产能提供给每一张订单，最基本的就是做好该年度的生产计划，大概能有多大的产能，这样能够为销售总监的广告投入以及订单选择提供依据。
而每季度的产能又是物流总监下采购原材料订单的依据。
2.与财务主管做好财务资金的流动。
生产总监在更新生产，生产产品，采购机器设备，铺设生产线，购买及租用厂房的过程中都会有费用的支出，这时候需要与财务总监做好严密的资金流动记录。
3.根据产能与需求的变动，做出生产规模所需机器设备的采购计划。
生产是一个制造企业运作的基础，而生产所需的机器设备又是生产的基础，所以产能和生产设备的配合是非常重要的，在此次沙盘模拟中我们组最后的机器设备包括有：
大厂房、小厂房各一座；十条生产线（手工线四条、半自动线两条、全自动线三条、柔性线一条）。
4.填写好每年的运行记录表格。
生产总监、采购总监、销售总监的记录表格是同一张，但各自的分工又有不同，作为生产总监我需要完成的是记录我企业产品的生产情况、库存情况、以及生产设备的变动情况，以下是我们组六年的产品生产及库存情况：
时间
本季产品入库合计
本季产品出库合计
季末产品库存数量
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
P1
P2
P3
P4
第一年
一季度
1
4
0
二季度
2
0
2
三季度
1
0
3
四季度
2
0
5
第二年
一季度
1
5
1
二季度
2
0
3
三季度
1
0
4
四季度
2
1
0
1
6
0
第三年
一季度
2
1
7
0
1
1
二季度
2
1
0
0
3
2
三季度
0
1
0
3
3
0
四季度
1
3
4
3
0
0
第四年
一季度
1
2
0
0
1
0
1
1
0
二季度
1
3
0
2
3
0
0
1
0
三季度
0
1
1
0
2
0
0
0
1
四季度
1
1
1
1
0
2
0
1
0
第五年
一季度
0
0
3
0
0
3
0
1
0
二季度
0
2
2
0
3
2
0
0
0
三季度
1
0
2
1
0
0
0
0
2
四季度
0
2
2
0
2
4
0
0
0
第六年
一季度
1
1
3
1
1
3
0
0
0
二季度
2
1
2
0
0
2
2
1
0
三季度
3
2
7
3
0
7
0
2
0
四季度
0
2
4
0
3
4
0
1
0
（三）生产总监小结
作为一个企业的生产总监，应该具备有统筹兼顾的能力，不但要照顾好本部门的基本工作，更要与其他部门相互配合，在此次的沙盘模拟实习中我深有感触，同时也总结了一下此次作为我们小组的生产总监对于此次模拟实习的一些看法：
首先，我们小组在目标制定上是做得非常好的，我们可以基本上很准确的制定出下一季度或者下一年度的产能计划、原材料采购计划，而每一次的广告投入也是基本合理的。
只是由于我们采取的是谨慎保守的发展战略，所以我们的发展速度较为缓慢。
其次，我们小组在运营第三年的盈利过后，由于在第四年度，出现了一点差错导致再一次的亏损，甚至连亏两年，直到最后一年度又追了回来。
个中缘由我们小组一直在反思，是由于不细心还是决策的失误，但无论什么样的失败我们都没有被打倒。
作为生产总监我也省视了一下我所负责的部分，最终没能得出结果，这是我作为生产总监的一大失误。
再次，就我所负责的产品研发和ISO认证，我认为并没有很好的和市场接轨，我们小组只开展的ISO9000的认证另外一个认证还来不及开展，因为错过了最好开展的时机，以至于我们不能的到哪一个市场，产品研发也是，我们只研发出了P1、P2、P3，直接放弃了P4的研发。
最后，作为我们小组的生产总监直接与财务总监、采购总监、销售总监相接触，我们一直相互合作，保持信息的相互畅通，以更精密的预算开展决策，CEO则以统筹兼顾的眼光为我们的小组披荆斩棘，这一切都使得我们这次的实习更加成功。
（四）实习小结
通过其次的沙盘实习课程，让我对沙盘有了更全面的了解，主要通过模拟沙盘来强化我们的管理知识和技能。
通过老师的悉心指导和自己的操作接触，确实从中学到好多课堂上学不到的东西。
一下就是针对此次沙盘模拟实习我的个人总结：
首先，我们小组的工作完成是非产高质量的，我们经历了大起大落，成绩虽然不是最优秀的，但我们付出了很多的努力，在这次的课程中，我们拥有最团结的团队，最认真的队友，最谨慎的决策、最积极的配合。
其次，在实习中我深切感受到市场是一具瞬息万变的地方，如何做好市场预测和生产销售计划是公司成败的关键问题。
在这次的实习中我们小组采取了稳健的发展策略，步步稳扎稳打，虽然后期来不及壮大，但我相信如果能给我们更多的时间我们的企业将会发展的更好，因为我们企业在后期已经呈现上升趋势。
再次，沙盘模拟实习的目的是让大家通过实习的机会了解企业运作过程。
而现实中做企业也不简简单单就是赚钱，建立良好的企业间的关系，建立良好的人际间关系都至为重要。
做企业要有战略长远规划，不能到处树敌，成为众矢之的，只有这样企业才能做的长远。
最后，此次的模拟实习让我们学习到了很多，无论是理论还是实际操作，无论是思维还是行动，都让我们更早的了解到了即将面对的职场生活，我相信，这一次的历练会为我们的以后提供很多的帮助。
四、采购主管
我们D组和其他几个组经过了长达六年的激烈竞争，虽然最后成绩没能超过300分，但在六年的运营的中我从中学到了很多。
现在，我就采购方面，谈谈我获得的经验与教训，以下则是结合图表对我们组的具体分析：
1Q
2Q
3Q
4Q
合计
年末剩余
R1
R2
R3
R4
R1
R2
R3
R4
R1
R2
R3
R4
R1
R2
R3
R4
第一年
1
0
0
0
2
0
0
0
1
0
0
0
1
0
0
0
5
1
第二年
1
0
0
0
2
2
0
0
1
1
0
0
3
1
0
0
11
0
第三年
1
1
0
0
4
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
17
0
第四年
4
8
3
0
2
3
1
0
0
1
1
0
2
5
3
0
33
8
第五年
1
4
2
0
1
4
2
0
1
4
2
0
1
6
1
0
29
2
第六年
2
8
2
0
1
7
3
0
0
5
2
0
0
0
0
0
30
0
合计
125
（一）采购情况分析
从表一可知我组在整个经营期原材料采购总额为125，与其他组比较属中等偏低，这说明我组产能过低，原材料需求不大。
结合图1分析可知，原材料采购总额呈逐年递增，但上升幅度不够大，到第五年有所下滑，第六年略有上升，这说明我组对原材料的需求是不断增大的，但需求增长速度不够快，说明我组生产投入过于保守。
结合图2可以看出，R2呈逐年增长变动，R1增长到第三年之后便逐年下降，R3从第三年才开始采购且后三年平稳保持在7左右的采购额，R4在整个运营期没有采购额，分析可知，前三年本组以R1为主，之后几年以采购R2为主，R4没有采购。
由表1和图3可知，在整个运营期，本组原材料采购中R1占29%，R2占53%，R3占18%，R4占0%，可见我组R2采购额是相当大的。
综上分析，可以看出：
前三年的采购还是比较合理的。
第一年年末原材料剩余为1，第二、三年实现原材料0库存，并且能满足生产所需。
这说明前三年的采购有科学合理的规划，有根据生产的需要，科学预测原材料的需求，保证了按需采购，有效降低了库存成本。
第四年年末剩余为8，导致原材料年末剩余过多的原因是没有管理好库存原材料，仅仅是按每个季度的生能力来采购的。
而后面的两年，全面考虑了年初原材料，然后按每季度的生产能力来算的，年末剩余得到有效控制，以致第六年末实现零库存。
对采购的不重视。
在采购时粗心大意，不够认真，将大量的时间放在了其他部门上。
并且，如果过多的采购，就会占用大量的流动资金，使公司的资金运转不过来，如果情节严重将会导致公司破产。
（二）采购方面的经验教训
1.没做好本职工作。
首先，我要进行反省，在我的观点中，我一直认为采购这个环节是最简单的也是最不重要，所以对这方面不是很重视，加上前三年公司对原材料需求结构较简单，所以采购也简单易算，以致实现了合理的采购和库存剩余，这更加了我对采购环节轻视的心理。
从第三年开始对原材料的需求结构变得复杂起来，对原材料的采购预测不再是前三年那样简单了，以致在第四年出现了过多的年末库存剩余。
这让我意识到不管再小的事情，它只要身在其中，都是非常重要的。
2.没有明确分工。
在整个过程中，我没有做好自己这一块的本职工工作，有点越俎代庖的去分担了别的部门的工作，不仅没做好，还有点画蛇添足的感觉，不但给别人带来了麻烦，而且自己负责的本职工作也没做好。
3.没有协助好生产总监摆好盘面。
以为没必要摆盘面，很自以为是，这使得财务总监在写报表的时候很困难，花费了很多时间。
4.第三年我在采购的时候，没有考虑到P3产品原材料的在途运输这一因素，少算了一个生产周期，但是在模拟中，这其实没什么，因为用的是空桶，可是如果在实际生产中，这就是一个大问题，生产周期估算失误，就会导致公司产品无法生产，这样就不能按时交货，不能交货就不能为公司赚钱，甚至还会出现违约，导致整个公司的权益下降。
5.在第四年没有科学合理考虑原材料的提前期。
每次在采购原材料时，是通过推算产品的生产周期再要加工完成的前一个1Q来采购的，这虽然比较合理，但是，没有严格要求老师所说的要考虑提前期来进行采购。
（三）CPO总结
总体来说，我们组在采购的数量上虽然在第四年的年末剩余过多，但从有出现供不应求的失误，基本上能满足生产的需要，使原材料和生产、财务紧密的结合了起来，为最后的成绩奠定了一定的基础。
在整个运营期大家基本上的是在各自的职位上都做出了出色的工作，大家在一起讨论参考意见，期间虽然有喝多的争论。
但是总的来说很不错。
我们组没有大规模的铺生产线，没有争取过市场老大，属于稳扎稳打型。
虽然最终的结果也是属于中等，但是这也是一个让人满意的结果。
五、销售主管
销售主管的职责就是负责市场的预测、广告投入的决策、订单的获取，并且协助CEO做好市场环境的调查，分析竞争对手的策略。
根据本公司的发展战略，辅助CEO在本地、区域、国内、亚洲和国际市场中选择符合企业战略的目标市场，制定市场开发和产品研发计划。
同时在了解市场需求和竞争态势的情况下，负责与各部门沟通，在保证资金正常运转的前提下，协助CEO确定广告投入费用的金额，按照市场和产品登记广告费用，在选单时协助CEO选取与企业生产效率相匹配的订单。
本公司自我经营的这六年当中，我们经历过成功的喜悦，也感受了失败的难过。
我深刻体会到作为一个决策者，每一次大大小小的决策对于公司接下来的每一步发展都是至关重要的！
所谓“牵一发而动全身”大概就是这个意思了。
比如一年广告投入决策的失误就会导致在接下来的几年当中都得奋力去弥补这个过失，这就会影响公司的竞争力。
下面，我就本公司这六年市场部的运作情况和成果总结如下：
（一）经营过程
1.过程汇报：
表一：
公司六年经营过程呈报表
年份
经营过程
备注
第0年
只开拓本地市场，只产P1,年末剩余3个
老师引导完成，对市场的运作有个初步的了解
第一年
产6个P1，订单交4个，剩余5个
磨合期，采取了保守的战略
第二年
产6个P1，订单交5个，剩余6个；季末产1个P2且交货
稳步运营
第三年
购进2个P1，产出3个，交货11个，0剩余；产6个P2且全部交货
零库存，稳步运营，目光不够长远
第四年
产3个P1全交货；产6个P2且买进1个，交货6个，剩余1个；P3产出2个且全交货
P3研发明显滞后，失去了抢占市场的先机；预算不精准，多买进P2，增加成本
第五年
P1产1个交一个；P2产4个交5个；P3产8个买一个交9个。
全部零库存，重点生产P3
第六年
P1产3个买一个交4个；P2产5个交4个剩1个；P3产13个买3个交16个
加大生产力度，抢占市场，针对性投入广告，抢占了本地市场的老大
2.过程小结：
（1）、决策太过保守，没有冒险精神。
因为第0年结束的时候现金较少，所以第一年依旧延续上年度的战略，生产线没有铺设，后续产品研发和市场开拓只进行了开始。
这样因为订单少销售收入少而使公司第二年依旧没有资金改变现状，但是决策层也没有及时调整战略贷款，使得我们失去了抢占市场的先天优势。
（2）、经营缺乏目标，使得之后的运作很大程度上带有一定的盲目性和随意性。
公司每年的例会大家都将精力放在怎样可以使现金流变得最多，但是对于公司今后的发展没有很明确的设定。
产品是主要研发P1、P2、P3还是P4，市场是要抢占本地、区域、国内、亚洲还是国际，这些都没有很明确。
以至于后来没一年的运作方向性不是很明确，这样给广告决策和抢占市场老大带来了很大的难度。
（3）、决策滞后，缺乏前瞻性。
产品的研发和市场的开拓以及两个质量标准的认证都存在一定的滞后性，所以导致最后不得不放弃亚洲和国际市场的竞争以及放弃P4的生产。
不仅如此，在其他已经研发的产品和已经开拓的市场上也是因为晚一步而不具备先天的竞争优势，只能眼睁睁看着有先见之明的竞争者轻松“坐拥江山”！
（4）、知错能改，善莫大焉。
逆流而上，不进则退。
公司从开始稳步发展
升级会员 