酒店人才流失的原因与对策分析Word格式文档下载.docx
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目录
1酒店人才流失现状3
1.1酒店人才流失的特点3
1.2人才流失对酒店的危害5
2酒店人才流失的原因6
2.1社会因素6
2.2行业因素6
2.3公司内部因素8
2.4个人因素10
3酒店人才流失的对策13
3.1更新人才管理理念13
3.1.1树立以人为本的管理思想13
3.1.2注重员工自我价值的实现14
3.2健全酒店管理机制14
3.2.1推行转岗轮岗制度15
3.2.2营造良好的内部沟通环境，建立员工满意的监控机制
16
3.2.3建立有效的激励机制16
3.2.4建立人才数据库17
3.3制定吸引人才策略17
3.3.1制定具有吸引力的薪酬制度18
3.3.2为员工提供丰富的培训机会19
3.3.3为员工制定职业发展规划，提高其内部的发展空间22
4结论24
参考文献26
致谢28
1酒店人才流失现状
1.1酒店人才流失特点
酒店的人才流失特点可从以下几个方面来分析：
（1）酒店的人才流失学历分析：
从学历区分，高学历员工流失率最高。
一方面是因为花园酒店把新招聘的员工都安排在基层的岗位，大学生从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，很多人无法承受心理的巨大落差，不甘心从基层做起。
另一方面大学生员工的期望值较高，受社会观念的影响，认为从事酒店业是伺候人的工作，所以选择服务业往往不是他们的最终愿望，一旦时机成熟，他们往往会转入其他行业，因而流失率最高；
中专以下学历员工流失率低于本科以上员工，主要原因是其在外部就业市场选择就业的机会较少。
（2）酒店的人才流失工种分析：
从人员类别区分，酒店的实习生、临时工流失严重，他们的特点是学历低、年纪轻、思想不成熟、自我约束能力差、工作承受能力较弱、易受外界的影响；
其次，实习生和临时工工资相对较低，这部分人群多为刚走出校门的学生，其工作目的是通过实习完成学业和挣钱养家，因此比较注重目前的薪酬及工作量，尤其是实习生，大多都是旅游学校毕业的中专生，在酒店的第一年都为实习期，工资只有七八百，靠此微薄的工资，还要熬上一年，期间的工作量和工作强度也不比正式员工少多少且目前的年轻一代基本上都是独生女，吃不了这个苦，一旦有机会他们就会中断现在的工作，很多实习生熬不到转正就离开了酒店。
（3）酒店的人才流失年龄分析：
从年龄分析，广州花园酒店除了二十岁左右的实习生流失严重外，25—30岁员工流失率也较高，主要是因为酒店行业特点，酒店服务员在没有晋升到中层管理层的情况下，会因为年龄的不断增长不得不放弃“吃青春饭”的行业；
而且这个年龄阶段的女员工因为结婚生子，不适应酒店的作息时间而选择了离开。
（4）酒店的人才流失岗位分析：
从岗位区分，广州花园酒店的服务员流失最为严重，由于传统社会观念和价值观的驱使，酒店职业常被理解成一种青春职业，人们普遍认为在酒店里的服务员到了一定年龄就自然被淘汰。
与其这样不如早做打算，再加上对酒店一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费产生一定心理失衡情绪，最后导致了部分优秀的年轻服务员会在刚刚积攒了一些经验时选择离开。
另外，酒店拥有一定管理经验的中高层管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员的流动率也是比较高的，因为他们往往会被那些新开张的酒店作为紧缺的人才以更优厚的待遇挖走。
1.2人才流失对酒店的危害
（1）财务损失。
人才的流失会给酒店带来一定的成本损失。
酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企业中；
酒店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。
（2）企业核心竞争力的丧失。
一个员工的流失并不是简单意义上的离开，而是企业核心竞争力的流失。
在知识经济时代，企业生存关键在于创新。
[10]而企业的创新能力又依赖于企业组织成员的管理和技术创新能力。
这两种创新能力都能使企业在激烈的市场竞争环境赢得优势，形成企业竞争力的最核心的部分。
当核心员工流失时，丧失的不仅仅是原有企业的技术、项目、客户和市场，如酒店销售代表的流失可能需要企业重新建立一套与外界联络协调的交际网等等，更重要的是来自雇员个人自身的创新能力的丧失，这无疑会大大削弱企业核心竞争力
（3）对士气的损害。
员工流失对酒店产生的消极影响或间接成本损失还有因一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。
这是因为员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他的员工提示还有其他的选择机会存在。
特别是当人们看到离开的员工得到了更好的发展机遇或因离开而获得更多收益时，留在岗位上的人员就会人心涣散，工作积极性受到影响，生产率下降。
也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作或新的酒店。
2酒店人才流失的原因
2.1社会因素
在中国传统观念的影响下，社会对酒店职业的理解存在偏见，相对于其他行业员工来说，酒店员工取得的成绩难以得到社会的认可，使酒店员工对自己的社会价值和所取得的成绩产生怀疑。
而在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业，许多人也是“身在曹营，心在汉”，一旦时机成熟，这些酒店人就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。
由此看来，转行是迟早的事情。
2.2行业因素
（1）行业内竞争激烈。
我国加入WTO后，世界知名品牌的酒店集团陆续登陆我国酒店业市场，中外酒店的人才竞争日趋激烈，在一定程度上造成了酒店企业员工的高速流动，另外，越来越多的酒店企业意识到人才对其生存和发展的重要性，企业之间的竞争重心从资本、技术竞争转移到人才竞争上来，于是竞争对手之间的“互挖墙角”，也导致了一定程度的人才流失。
（2）酒店员工的工资水平普遍较低。
酒店服务人员在社会劳动力中的薪酬属于较低水平，而在我国酒店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。
一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过其他类型的酒店；
高薪技术行业的工资水平又大大高于酒店业。
许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自己价值的标尺。
由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。
（3）劳动强度大，工作机械化。
酒店的职业特点决定了其工作的强度高，工作时间长，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工要实行三班制。
即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。
尤其是餐饮部门（又以中餐最突出），上白班的员工往往从早上8点一直在酒店呆到晚上10点多，酒店为又不能提供适当的休息场所，为降低成本，大多数酒店为员工提供的是多人共住的集体宿舍，这样休息的员工又会受到一些倒夜班的员工的影响。
另外，酒店是服务性行业，员工每天都在重复做着同样的工作，年复一年，日复一日，员工容易对长期的繁重服务工作产生厌倦。
而目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业。
（4）社会保障体系不健全。
我国酒店业普遍存在社会保障体系不健全的严重现象。
特别是许多规模较小的酒店根本没有为员工提供必备的劳动保障。
以广州花园酒店为例，虽然能够提供基本的社会保障，但由于其经营具有季节性，为了节约成本只在旺季对员工的数量要求较大，形成酒店员工构成比例中，正式员工比例小，临时工和学校实习生比例大，如果酒店的效益不好，就会大批裁员，零时工的社保、医保等得不到保障。
（5）从业人员年龄轻、女性居多，提高了整体流动率。
酒店人力资源主体一般集中在23—35岁之间，正是思维活跃、有较强进取心，不安于现状的高发期，而酒店行业没有更多技术含量，缺少相关制度约束及社会流动障碍；
另外，酒店从业人员中女性员工明显多于男性员工，由于工作与家庭观念的冲突以及受生理因素的影响，使得女性员工流动率增高。
2.3公司内部因素
（1）激励机制不够完善。
酒店实行固定工资制，做多做少，做的好与做的不好都是统一报酬，付出与收入的比例不恰当，员工积极性不高；
另外，有部分管理者存在“用人唯亲”的观念，这种观念导致效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开；
其次，由于广州花园酒店的国企性质，对员工的物质激励心有余力不足，而对于员工精神方面的激励也不够重视，表彰奖励、劳动竞赛等也基本流于形式的状态。
（2）酒店员工自我提升的空间狭窄。
酒店缺乏公平的竞争机制，比如经常通过外部招聘来弥补职位的空缺而不是内部提拔，极大挫伤了员工的积极性。
对于大多数员工而言，往往是在一个岗位上不出太大的意外，是不会有换岗的机会，毕竟管理层的位置很少，对于大多数员工来说，工作只是意味着一份收入，至于说到对个人的发展就无从谈起，人才感到留在酒店晋升空间狭窄，当外界条件适合时便会选择离开。
（3）酒店内部信息沟通不畅。
酒店在内部管理中，透明度不够、管理层与员工的沟通不够，造成员工目标不明确，员工普遍的感受是：
尽管我们已尽很努力去工作，但是管理者依旧说“酒店经营状况不好、效益不佳”，变成员工失去了努力的反向。
失去目标也就失去了工作的动力、热情、主动性，员工感到很茫然，也就会离开酒店。
而员工也很难把自己的想法、意愿以及抱怨通过正常的沟通渠道传达上去。
即使通过其他方式（如越级传达）传达上去，也往往会受到批评和指责。
（4）缺乏有效的培训。
酒店对员工的培训只流于形式，认为培训人要花钱，增加了成本，而且花代价培训员工后，员工极有可能跳槽或被挖走。
因此，面对员工的流动性和不确定性，酒店对员工的培训往往只重视短期效果以及培训形式与数量，希望产生立竿见影的使用效果，而忽略了长远的效果及培训内容与质量。
该酒店所谓的培训就是在酒店找一个老员工进行培训，或者干脆让新员工上岗，然后让他们看老员工怎么操作。
当然这也是培训中的一种，但是不够系统，不够专业。
2.4个人因素
（1）寻求更好的发展机会。
酒店有的员工认为酒店发展空间狭窄，他们为了能得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬，而跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他行业去工作，
（2）寻求更好的工作环境。
酒店的员工，尤其是一线员工，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至人格侮辱；
有些管理者管理方法欠妥，导致有些员工感觉没有得到应有的关心和尊重，酒店存在着内部人员关系过于复杂，人际关系过于紧张的问题。
（3）寻求更高的劳动报酬。
酒店员工的工资水平普遍低于高薪技术行业员工的工资水平，酒店的员工为了得到更高的报酬，只能选择跳槽。
另外，外资酒店企业的工资普遍高于国企性质的酒店，具有良好英语水平的员工一旦有机会就会跳到外资企业。
（4）个人价值观的影响。
一部分本、专科高学历的员工认为读了三、四年的大学，掌握了一定的理论知识，在酒店理所应当是做酒店管理工作的，殊不知，在酒店如果想个人得到提升，必须从底层做起，只有熟练并掌握了基层工作的程序及技巧才可能担任管理层，这种理想和现实的强烈反差，使得员工失去继续工作的信心，最后导致人才流失到其他行业。
3酒店人才流失的对策
3.1更新人才管理理念
3.1.1树立以人为本的管理思想
酒店的酒店高层领导应转变观念，树立“以人为本”的现代人力资源管理理念，充分调动人才的主动性、积极性和创造性。
把人作为生产力的第一要素，在以人为本的理念指导下，实行科学有效的人力资源管理，塑造以人为本的酒店文化。
同时，把酒店员工和顾客的地位放到同一层次，在“顾客是上帝的”的同时，用“人才是主人”的态度来重视人才在酒店的地位；
把酒店高层管理人员和人才间简单的上、下级关系变为平等的合作关系。
只有把“以人为本”的管理理念贯穿到酒店人力资源管理中，酒店人才的工作积极性和主动性才能充分体现在服务过程中，才能留住酒店人才。
具体做法为：
（1）树立“员工第一”的思想。
“没有满意的员工就没有满意的顾客！
”，[11]员工是酒店经济收入的直接创造者，酒店应深入贯彻“宾客至上，员工第一”的思想，推行“以人为本”的管理模式，营造和谐工作氛围，充分尊重每一位员工，使员工满意。
这样既能增强员工的自信心，激发员工的工作热情，又能提高员工对酒店的满意度和忠诚度，从而大大减低员工的流动率。
（2）建立“辞职挽留制度”。
如广州国际会议中心应制定“人员流动表”规定一般员工辞职，由其部门经理找其谈话；
核心员工辞职，由总经理找其谈话。
谈话内容组要涉及员工辞职理由、未来职业发展趋向。
对酒店的意见和建议。
通过老总们的真诚挽留，很多员工可能会收回辞职报告。
（3）从生活上关心员工。
管理人员关爱员工，为员工提供真诚、优质服务，员工就会更加热爱酒店，加倍努力工作。
这方面酒店主要应该做到三点：
一是办好员工饭堂，保证员工有可口、卫生、优质的饭菜；
二是改善员工宿舍居住条件；
三是每逢传统节日，均发放物资。
（4）帮助员工减压。
随着社会节奏的加快，企业内外竞争的加剧，员工在企业和社会中受到的压力也逐步增强，酒店业更是如此。
酒店应该努力帮助员工减压，为员工设立图书阅览室、乒乓球室等，开辟一个职工休闲场地，为员工提供一个周末释放自我的场所。
（5）开展各种各样的文体活动，丰富员工的业余文化活动。
这些活动可以包括:
举办新年联欢会、开辟“职工园地”墙报、组织篮球、乒乓球等体育比赛、卡拉ok比赛、演讲比赛、有奖问答、外出旅游等等
3.1.2注重员工自我价值的实现
将员工在酒店中所处的角色从“执行者”转换为“参与者”这种角色的转变就是从某一方面淡化员工在酒店组织中的等级差异。
酒店应及时公布有关经营目标、发展方向和组织计划的信息，让饭店内部各层面员工充分分享信息；
给予员工广泛地参与酒店决策的机会，增强员工的主人意识和责任感。
中心的管理者必须从以下几个方面，注重员工自我价值的实现。
（1）注重个人需求。
了解员工个人需求，并尽可能地加以满足，这是现代管理的重要标志之一。
每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。
（2）充分授权，让员工参与管理。
这意味着赋予员工更多的灵活性。
这样做，既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的能力，从而增强其自信心，对管理层的信任感也随之增强。
（3）为人才的独立创新精神提供条件。
人才是酒店个人领域的优秀分子，这一群体都具有不甘落后、自尊心强和不断进取的心理特征。
满足自我实现的需求还要创造条件，激发他们的创造思维，把他们的全部才能激发出来。
3.2健全酒店管理机制
3.2.1推行转岗、轮岗制度
酒店应通过实行岗位交叉培训，在酒店内部推行转岗、轮岗可极大地提高员工的部门协调能力与沟通能力，有利于相互配合与相互理解，提高工作效率，也避免了员工对单调的岗位生活的厌倦，提高了员工的工作积极性，稳定员工队伍。
3.2.2营造良好的内部沟通环境，建立员工满意监控机制。
如果酒店信息沟通不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多误解与矛盾，降低员工满意度，因此，建立员工满意监控机制是非常重要的，使员工的意见和建议及时得到反馈，形成酒店的民主化管理气氛，从客观上满足一部分员工参与管理的愿望，也使管理者掌握更多的员工动态。
首先，广州花园酒店应建立员工申诉机制，使员工在受到不公平待遇时可以通过正常渠道反映。
其次，建立员工定期交流制度。
管理者以各种形式及时掌握员工的思想动态，及时解决管理中存在的问题，提高员工的工作满意度。
3.2.3建立有效的激励机制
首先，在实际的激励机制操作中，酒店应该因时、因人而异，采取适当的激励措施，将大大有利于酒店管理层人员的稳定以及工作效率的提高。
其次，酒店应在分配上尽量做到合理，所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会一定要均等。
另外，物质激励要和精神激励并重。
只有这样才可以融洽酒店员工之间的人际关系，营造一种酒店关心员工，员工热爱酒店双赢的环境氛围。
物质激励：
（1）建立科学的绩效考核制度，将员工的个人利益与企业的经济效益联系起来、将员工的工资同个人工作绩效挂钩，薪酬机制按工作绩效来拉开档次，酒店可实施“固定工资+绩效工资+效益工资+奖金”的结构模式，这样有助于酒店留住优秀员工，淘汰不合格员工。
以会展为导向的酒店应根据每次办展的毛利，按照一定比例发放绩效薪金给相关部门，数额的多少取决于部门的贡献，部门再按照贡献发放给参与者，发放标准依个人贡献为准。
（2）酒店还可以让优秀的企业人才参与到利润的分享中来，使其真正与企业风险共担，利益共享，更能发挥员工的积极性。
精神激励：
（1）首先，要让员工有归属感，找到他们精神上的家园，从而真正树立主人翁的意识，增强对酒店的忠诚度，这就要求创造一种互相尊重、协调一致、和谐融洽的气氛。
（2）及时给予适度的赞美和肯定。
管理者对于员工工作中的成绩和创新要及时予以表扬和肯定，而不能一味认为做的好是应该的，做错了就要接受惩罚，这样会极大挫伤员工的积极性。
因为赞美和肯定是对员工辛劳工作的最好回报，可以激发员工的热情，挖掘员工的潜力。
3.2.4建立人才数据库
根据酒店的发展战略，酒店人力资源部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人才数量；
通过职位分析，以确定酒店未来需求人才数量；
通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：
经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣，特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价等等。
它是对员工竞争力的反映，可以判断哪些员工有潜质，可以成为酒店的培养对象，或调到其他合适的位置上；
这样，可以保证酒店空缺的位置有相应数量的员工来填补，重要的是合适的人才来填补。
同时，依据酒店职业人的标准确立什么样的员工是酒店的人才，他们应该是具备“特殊”素质的员工，他们有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想，有潜能，经过磨练后，能迅速成长、独当一面的可塑之才。
然后，分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部开发及外部招聘比例等。
3.3制定吸引人才策略
3.3.1制定具有吸引力的薪酬制度
薪酬是一种吸引、保持并极力使员工尽力工作以达到企业目的的手段。
酒店能否制定出具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为酒店服务，调动员工的积极性、主动性，提高员工的工作满意度和对企业的归宿感，以及促使员工完成企业的目标都是至关重要的。
所以，建立一个完整的、具有吸引力的薪酬结构是稳定员工队伍的必要条件。
酒店一个完整的薪酬结构应该同时具有三方面的作用：
保障作用。
这主要是通过基本工资来体现的，员工所获薪酬数额至少能够保障员工及其家庭生活和发展的需要，否则会影响员工的基本生活。
这种保障作用有助于员工获得工作的安全感，发挥工作积极性。
激励作用。
一个合理而又具有竞争力的薪酬结构能够吸引人才，激发他们的潜能，提高工作效率，增强员工对企业的忠诚心、责任心、义务感和归属感。
调节作用。
调节功能是指工资的差异可以起到员工配置的调节作用，使各部门、岗位之间实现员工合理流动，促使人力资源的优化配置。
一方面酒店可以通过调整内部工资水平来引导员工的内部流动。
酒店要尽力改变现在薪酬偏低的状况，通过向员工提供较为丰厚的薪酬，也能够提高员工的跳槽成本，有效地抑制员工流出本酒店。
另一方面，高薪也能够吸引外部优秀人才的加盟，引导员工流向最需要的部门、企业，提高人力资源的利用率。
酒店在进行薪酬福利管理时，要遵循接受性原则、公平性原则、激励性原则和个性化原则。
合理调整薪酬机构，要考虑员工工龄、岗位特殊性。
增设等级，明确反映不同岗位和不同级别的区别；
进一步完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩及个人能力等多方面因素，进行科学量化，并与酒店效益挂钩。
针对酒店的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现竞争性，这样才能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。
3.3.2为员工提供丰富的培训机会
有效的培训可以提高员工的职业适应性和工作效率，增强员工对企业的忠诚度，减低流失率和流动倾向。
培训带来的是酒店和个人的共同发展。
一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，增强技能，提高酒店运作效率，使酒店直接受益；
另一方面，丰富的培训内容、众多的培训机会，可以让员工体会到酒店对他们的关心和重视，认识到培训是酒店为他们提供的最好礼物，真切地感受到个人的发展与酒店的发展是息息相关的，离开了酒店，个人的发展将失去依托并受影响。
因此，培训不仅是酒店和员工发展的重要途径，也是酒店对人才的吸引力和凝聚力之所在，从酒店未来发展的角度看，培训跟上了，人才就具有了连续性，凝聚力也会大大加强，从而能有效地防范人才流失。
酒店应根据发展目标，结合员工个人对自身发展的期望，进行合理的培训。
培训应适应企业经营环境的变化，按员工的文化程度、个性特点有针对性地选择培训方式并有计划地进行；
注重培养员工的综合能力，保证培训的效果，不要只注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。
酒店目前就培训而培训，没有一个科学的培训程序，科学的培训程序应包括以下几个步骤：
（1）全面分析培训需求，明确培训内容。
培训需要支付很高费用，酒店必须在恰当的时候对恰当的工作恰当的人进行培训。
所以为了有效实施培训，在培训前，应先对培训需求做出评价。
培训需求通常在组织、任务和员工三个层面上进行分析。
组织分析：
包括对组织的目标、资源、环境的分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范
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