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战略选择
第二节 业务单位战略
本节主要知识点：
●基本竞争战略、成本领先战略、差异化战略、
集中化战略、基本战略的综合分析——“战略钟”
●中小企业竞争战略
●蓝海战略
一、基本竞争战略
波特在《竞争战略》一书中归纳总结了三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（一）成本领先战略（★★★，掌握）
含义
企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
优势
（联系五力模型理解）
（1）形成进入障碍。
（2）增强讨价还价能力。
（3）降低替代品的威胁。
（4）保持领先的竞争地位。
实施条件
市场情况（外部条件）
（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；
（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；
（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使用产品；
（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低；
资源和技能（内部条件）
（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济；
（2）降低各种要素成本；
（3）提高生产率；
（4）改进产品工艺设计；
（5）提高生产能力利用程度；
（6）选择适宜的交易组织形式；（自行生产或外购）
（7）重点集聚；
风险
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
（二）差异化战略（★★★，掌握）
含义
企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势
优势
（1）形成进入障碍。
（2）降低顾客敏感程度。
（3）增强讨价还价能力。
（4）防止替代品威胁。
实施条件
市场情况（外部条件）
（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
（2）顾客的需求是多样化的；
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点；
资源和技能（内部条件）
（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；
（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；
（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力；
风险
（1）企业形成产品差别化的成本过高。
（2）市场需求发生变化。
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
（三）集中化战略（★★★，掌握）
含义
针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略
一般是中小企业采用的战略，可分为两类：
集中成本领先战略和集中差异战略
优势
（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
（2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。
（3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
实施条件
（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。
（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
风险
（1）狭小的目标市场导致的风险。
（2）购买者群体之间需求差异变小。
（3）竞争对手的进入与竞争。
（四）基本竞争战略的综合分析——“战略钟”（克利夫·鲍曼）（★，理解，客观题）
（一）成本领先战略
成本领先战略包括途径1和途径2。
可以大致分为两个层次：
一是低价低值战略（途径1），二是低价战略（途径2）。
（二）差异化战略
差异化战略包括途径4和途径5。
也可大致分为两个层次：
一是高值战略（途径4），二是高值高价战略（途径5）。
（三）混合战略
混合战略指途径3。
（四）失败的战略
途径6、途径7、途径8—般情况下可能是导致企业失败的战略。
二、中小企业竞争战略（★★★，掌握）
（一）零散产业中的竞争战略
在零散型产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。
1.造成产业零散的原因
（1）进入障碍低或存在退出障碍。
（2）市场需求多样导致高度产品差异化。
（包括对产品本身需求的多样，也包括消费地点的零散）
（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。
其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。
2.零散产业的战略选择
（1）克服零散——获得成本优势
克服零散的途径有如下几条：
①连锁经营或特许经营。
（针对由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性）
补充内容：
【连锁经营】由同一公司所有，统一经营管理，由两个和两个以上商店组成。
这些商店经营管理类似的商品大类，实行集中采购和销售，还可能有相似的建筑风格和标志。
【特许经营】特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用，被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。
②技术创新以创造规模经济。
（产品改善提高市场占有率、提高内部运营效率、扩展其他市场、与其他企业联合、提高员工素质等）
③尽早发现产业趋势。
（产业目前处于开发期或成长期）
（2）增加附加价值——提高产品差异化程度
（3）专门化——目标集聚
在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略：
①产品类型或产品细分的专门化。
②顾客类型专门化。
③地理区域专门化
3.谨防潜在的战略陷阱
（1）避免寻求支配地位。
——有雄心，不要有野心。
（2）保持严格的战略约束力。
——有恒心，不当朝三暮四郎。
（3）避免过分集权化。
——有活力，反映敏捷。
（4）了解竞争者的战略目标与管理费用。
——知己知彼。
（5）避免对新产品做出过度反应。
——慎重开发新产品。
（二）新兴产业中的竞争战略
新兴产业是新形成的或重新形成的产业。
其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。
1.新兴产业的内部结构环境
2.新兴产业的发展障碍
3.新兴产业的战略选择
1.新兴产业的内部结构环境
（1）共同的结构特征。
①技术的不确定性。
②战略的不确定性。
③成本的迅速变化。
④萌芽企业和另立门户。
在新兴产业中另立门户现象涉及很多因素：
第一，在迅速发展和充满机会的环境中，权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具吸引力。
第二，由于新兴阶段技术和战略的流动性，已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更好的新的想法，这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现。
⑤首次购买者。
（2）早期进入障碍。
常见的早期进入障碍有：
①专有技术；
②获得分销渠道；
③得到适当成本和质量的原材料和其他投入（如熟练劳动力）；
④经验造成的成本优势；
⑤风险。
2.新兴产业的发展障碍
从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面。
（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。
（成本）
（2）顾客的困惑与等待观望。
（影响销售）
（3）被替代产品的反应。
（带来降低成本的压力）
3.新兴产业的战略选择
战略选择
内涵
（1）塑造产业结构
（建立游戏规则）
（2）正确对待产业发展的外在性
（产业整体利益与企业个体利益）
（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
（9条建议）
处理与把握新兴产业的机会与风险是最具挑战性战略问题，公司要想取得成功，通常应该采取下列一种或多种方式：
①发扬企业家精神和实施创造性战略为尽早赢得产业领导地位而斗争。
以产品卓越性为基础的广泛或聚集的差异化战略通常能够为取得竞争优势提供最好的机会。
②推动自身在技术上臻于完善，改善产品质量，开发有吸引力的性能特色。
③一旦技术不确定性消除，出现了占统治地位的技术，就采纳它。
尽量成为产业中技术标准的制定者和“占统治地位的产品”开拓者。
④在早期就致力于有前途的技术，同最有能力的供应商建立联盟，扩大产品的选择范围，改善产品的款式，实现经验曲线效应，在新的分销渠道中稳住阵脚，从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。
⑤同关键的供应商建立联盟关系，获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件。
⑥追寻新的顾客群、新的用户应用、进入新的地理区域。
⑦使首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度降低。
然后，随着产品为市场的很大一部分所熟悉之后，开始将广告的重点从创造产品转向提高使用频率和建立品牌忠诚。
⑧采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。
⑨预测与关注在产业进入成长期后的新进入者
续表
战略选择
内涵
（4）选择适当的进入时机与领域
当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：
①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。
②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。
③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。
④通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。
在下列情况下，早期进入将是非常危险的：
①早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。
②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。
③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益
三、蓝海战略（★★★，掌握）
（一）蓝海战略的内涵
蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”。
这是蓝海战略的基石。
之所以称为价值创新，原因在于它并非着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。
红海和蓝海战略比较
红海战略
蓝海战略
在已经存在的市场内竞争
拓展非竞争性市场空间
参与竞争
规避竞争
争夺现有需求
创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律
打破价值与成本互替定律
根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系
同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系
（二）蓝海战略制定的原则
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
各原则降低的风险因素
重建市场边界
↓搜寻的风险
注重全局而非数字
↓规划的风险
超越现有需求
↓规模的风险
遵循合理的战略顺序
↓商业模式风险
战略执行原则
各原则降低的风险因素
克服关键组织障碍
↓组织的风险
将战略执行建成战略的一部分
↓管理的风险
【原则一】重建市场边界
（↓搜寻的风险）
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
【原则二】注重全局而非数字
（↓规划的风险）
建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。
【原则三】超越现有需求
（↓规模的风险）
不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将“非顾客”置于顾客之前，将共同点置于差异点之前。
“非顾客”——
第一层次：
徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。
第二层次：
有意回避市场的“拒绝型非顾客”。
第三层次：
处于远离市场的“未探知型非顾客”。
【原则四】遵循合理的战略顺序
（↓商业模式风险）
①买方效用
②价格
③成本
④接受
【原则五】克服关键组织障碍
（↓组织的风险）
·认知障碍（沉迷于现状的组织）；
·资源障碍（有限的资源）；
·动力障碍（缺乏有干劲的员工）；
·组织政治障碍（来自强大既得利益者的反对）；
【原则六】将战略执行建成战略的一部分
（↓管理的风险）
公平过程如何影响人们的态度和行为
战略制定
邀请参与——解释原委——明确期望
态度
信任与忠诚：
“我觉得自己的想法有人听、起作用”
行为
自愿合作——超越本职工作的贡献
战略执行
超出期望、自愿执行
（三）重建市场边界的基本法则
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
产业
专注于产业内的竞争者
审视他择产业
战略群体
专注于战略群体内部的竞争地位
跨跃产业内不同的战略群体看市场
买方群体
专注于更好地为买方群体服务
重新界定产业的买方群体
产品或服务范围
专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化
放眼互补性产品或服务
功能——情感导向
专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善
重设产业的功能与情感导向
时间
专注于适应外部发生的潮流
跨跃时间参与塑造外部潮流
1.路径一：
审视他择产业
他择品的概念要比替代品更广。
形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务，属于替代品，而他择品则还包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。
2.路径二：
跨越战略群体
3.路径三：
重新界定产业的买方群体
4.路径四：
放眼互补性产品或服务
5.路径五：
重设客户的功能性或情感性诉求
6.路径六：
跨跃时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）
1.路径一：
审视他择产业
他择品的概念要比替代品更广。
替代品：
形式不同但功能或者核心效用相同的产品或服务。
例如：
报纸与电视
他择品：
包括了功能和形式都不同目的却相同的产品或服务。
例如：
电影院和酒吧。
【红海思维】
人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
【蓝海观点】
一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择产品或服务的产业对手竞争。
2.路径二：
跨越战略群体
【红海思维】
受制广为接受的战略群体概念，并努力在群体中技压群雄。
【蓝海观点】
突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择。
【教材例子：
Q健身俱乐部】
3.路径三：
重新界定产业的买方群体
【红海思维】
只关注单一买方，不关注最终用户。
【教材例子】N公司（诺和诺德公司，一家胰岛素厂商），关注医生（影响者）。
【蓝海观点】：
买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
【例子】诺和诺德公司将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4.路径四：
放眼互补性产品或服务
【红海思维】：
雷同方式为产品服务的范围定界。
例如：
向顾客提供汽车
【蓝海观点】：
互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
例如：
购买汽车，还需要互补品（汽车的维护）
5.路径五：
重设客户的功能性或情感性诉求
【红海思维】
接受现有产业固化的功能情感导向。
【蓝海观点】
市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间。
6.路径六：
跨跃时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）
【红海思维】：
制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
例如：
美容院、汽车保养等等
【蓝海观点】：
从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
例如：
O2O（美容、汽车保养与网络的结合）
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
产业
专注于产业内的竞争者
审视他择产业
战略群体
专注于战略群体内部的竞争地位
跨跃产业内不同的战略群体看市场
买方群体
专注于更好地为买方群体服务
重新界定产业的买方群体
产品或服务范围
专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化
放眼互补性产品或服务
功能——情感导向
专注于产业既定功能——情感导向下性价比的改善
重设产业的功能与情感导向
时间
专注于适应外部发生的潮流
跨跃时间参与塑造外部潮流
课堂小结：
各知识点学习建议：
基本竞争战略
三种类型：
三种类型属于重要知识点，各种题型均会出现，全面掌握。
基本竞争战略的综合分析：
理解为主，考试概率较低。
中小企业竞争战略：
2015年新增内容，考试概率较大。
重点内容为零散产业战略选择、谨防潜在的战略陷阱、新兴产业早期进入障碍、新兴产业的发展障碍、新兴产业的战略选择。
选择题和主观题。
蓝海战略：
新增内容。
蓝海战略的六项原则、重建市场边界的基本法则（六种路径）。
第三节 职能战略（整体掌握★）
本节主要知识点：
·市场营销战略 ★
·生产运营战略 ★
·财务战略 ★
一、市场营销战略
（一）确定目标市场
1.市场细分。
（★★，掌握，客观题）
（1）市场细分的利益。
首先，市场细分有利于企业发现最好的市场机会，其次，市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。
（2）消费者市场细分的依据。
地理细分
按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量（包括城市农村、地形气候、交通运输等）来细分消费者市场
人口细分
按照人口变量（包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等）来细分消费者市场
心理细分
按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场
行为细分
按照消费者购买或使用某种产品的时机、消费者所追求的利益、使用者情况、消费者对某种产品的使用率、消费者对品牌（或商店）的忠诚程度、消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场
（3）产业市场细分的依据。
细分产业市场的常用变量：
①最终用户。
②顾客规模。
③其他变量。
（4）市场细分的有效标志。
可测量性
各子市场的购买力能够被测量
可进入性
企业有能力进入所选的子市场
可营利性
企业进行市场细分后所选定的子市场的规模足以使企业有利可图
2.目标市场选择（★★★，掌握）
目标市场涵盖战略
含义
优缺点
无差异市场营销
企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求
【优点】产品的品种、规格、款式简单，有利于标准化与大规模生产，有利于降低生产、存货、运输、研究、促销等成本费用——成本低
【缺点】单一产品要以同样的方式广泛销售并受到所有购买者的欢迎，这几乎是不可能的。
——无法满足差异的需求
特别是当同产业中如果有几家企业都实行无差异市场营销时，在较大的子市场中的竞争将会日益激烈，而在较小的子市场中需求将得不到满足。
“多数谬误”——由于较大的子市场内的竞争异常激烈，因而往往是子市场越大，利润越小。
这种追求最大子市场的倾向叫做“多数谬误”
差异市场营销
企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要
【优点】企业的产品种类如果同时在几个子市场都占有优势，就会提高消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率；而且，通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，通常会使总销售额增加
【缺点】会使企业的生产成本和市场营销费用（如产品改进成本、生产成本、管理费用、存货成本、促销成本等）增加——成本高
集中市场营销
指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占领较大的市场份额
【优点】由于顾客对象比较集中，对一个或几个特定子市场的较深的了解，而且在生产和市场营销方面实行专业化，企业可以比较容易地在这一特定市场取得有利地位
【缺点】有较大的风险性
选择以上三种战略时需要考虑五个方面的因素：
企业资源、产品同质性、市场同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争对手的目标市场涵盖战略。
3.市场定位。
（★，了解，客观题）
【主要方法】：
根据属性和利益定位——高露洁牙膏“我们的口号是没有蛀牙”
根据价格和质量定位——雕牌洗衣粉“只买对的，不选贵的”
根据用途定位——丰田“车到山前必有路，有路必有丰田车”
根据使用者定位——金利来“男人的世界”
根据产品档次定位——劳力士手表
根据竞争局势定位——七喜“非可乐的碳酸饮料”
各种方法组合定位——善存银片“中老年人专用的维生素”
【重新定位】：
一是竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降；二是消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌。
企业在重新定位前，尚需考虑两个主要因素：
一是企业将自己的品牌定位从一个子市场转移到另一个子市场时的全部费用；二是企业将自己的品牌定在新位置上的收入有多少，而收入多少又取决于该子市场上的购买者和竞争者情况、取决于在该子市场上销售价格能定多高等。
（二）设计市场营销组合——四个基本变量，即产品、促销、分销、价格。
1.产品策略。
产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。
（1）产品组合策略。
（★，了解，客观题）
产品组合，是指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。
产品大类（又称产品线）是指产品类别中具有密切关系（或经由同种商业网点销售、或同属于一个价格幅度）的一组产品。
产品项目是指某一品牌或产品大类内由尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品。
①产品组合的宽度、长度、深度和关联性。
宽度
指一个企业有多少产品大类。
长度
指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数。
深度
指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。
关联性
指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。
②产品组合策略类型。
第一，扩大产品组合。
包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度。
第二，缩减产品组合。
第三，产品延伸。
具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。
③产品大类现代化
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