联想的战略选择与战略变革.docx
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联想的战略选择与战略变革
联想的战略选择与战略变革
一、企业概况
联想成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1989年11月联想集团公司成立。
1994年在香港上市。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一。
1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销量榜首。
1999全年联想实现销售总额200亿元，联想电脑完成销量125万台，年增长80%。
2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。
2001联想提出高科技的联想、服务的联想、国际化联想的战略。
2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。
2003联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
2004联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
2005联想和IBM达成协议，收购IBM全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。
新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
二、行业概况
2000年中国计算机市场经历了快速增长，经过前几年主要行业对计算机设备的投资，中国信息产业取得了突飞猛进，整个信息产业面临着向更高的技术层次、更高的附加值推进的机会。
数据来源：
CCID2002,02
图11997-2001年中国计算机市场增长情况
表12000-2001年中国计算机市场构成及增长
品类别
2000年
销售额（亿元）
增长率（％）
硬件
1600
22.6
软件
230
30.7
信息服务
320
34.2
总计
2150
25.0
数据来源：
CCID2002,02
图22000-2001年中国计算机市场结构变化情况
2001年，主机产品在中国计算机硬件产品市场中占有42.6%的份额。
主机市场实现销量811万台，同比增长18.9%；销售额达773亿元，同比增长15.1%。
其中PC类产品销量达805.8万台，增长18.8%；销售额670.2亿元，增长15.1%。
高端计算机系统和工作站销量分别实现24.3%和23.6%的增长。
在众多PC厂商中，联想继续保持了中国PC市场绝对领先的地位和优势；戴尔电脑公司凭借其独特直销管理模式成为中国台式PC市场国外品牌排名第一和成长最快的企业；而清华同方电脑以其快速的区域扩张成为中国PC市场增长最快的国内品牌并稳居中国台式PC市场销量的前三名。
面对笔记本电脑市场的激烈竞争，联想、紫光、方正等一批国有品牌奋力反击，不断扩大国有品牌的市场份额。
特别是紫光笔记本以较高的市场成长获得了国产品牌排名第二的市场业绩；在国外品牌方面，新进入中国笔记本电脑市场的日本品牌富士通表现出良好的市场成长性。
在PC服务器产品方面，浪潮电子充分发挥专业技术优势，整合商用市场资源基础，全面实施“专注化、一体化”的发展战略，进一步扩大了国产服务器品牌的市场份额，其市场销量与销售额在2001年度均名列国产服务器品牌第一名。
三、联想的战略选择（2001年）
联想领导人当时想要解决的经营问题是：
如何维持集团营业额的高速增长，以便在2003年实现营业额600亿元人民币的宏伟目标（联想2001年4月出台的三年规划）；如何在营业额增长的同时，逐步提升边际利润率与资产回报率，以图在资本市场有更好的股价表现，给股东更多回报。
这两个问题实际上就是联想的目标。
两个目标之间也有制约：
不能不计血本地打价格战，不能盲目扩张；也不能过于保守，丧失业务成长性。
联想集团2000至2001财年营业额为272亿港元，考虑到神州数码分拆因素，扣除神州数码当年的营业额大约80亿港元，调整后联想的2000至2001财年营业额约为190亿港元。
离设定的目标还有很大距离。
资本市场重视净利润胜过营业收入。
截止2001年12月底的2002财年第三季度，联想期内毛利率为13.9%，据称DELL（戴尔）的毛利率高过联想50%。
联想领导人曾明确表示要努力维持甚或提升现有的毛利率。
从下面的数据中可以看出，在边际利润率与资产回报率方面，联想也不如一些国际同行。
表2：
联想与国际同行在边际利润率与资产回报率方面的比较
2001年联想股价最低为2.5港元，最高价为6.95港元，但是2002年第一季度联想的股价约为3.3—3.5港元，并非很令人满意。
主要原因是IT产业整体不景气，联想营业额增长放缓，毛利率也不高。
图3：
联想股价走势图（2001年10月至2002年3月）
联想最主要产品是自有品牌的PC，而PC产业的大环境不佳，2001年国内外PC销售出现了下滑或者增长放缓的趋势。
根据Dataquest的报告，2001年全球PC发货量比上年度下降4.6%，美国情况更糟，下降了11.1%。
如果IDC的预测被证实的话，2001年全球PC出货量将下滑1.6％，这将是15年来的首次全球性下滑；其中全球最大的PC市场美国，其下降幅度可能会高达13％。
据赛迪资讯统计，2001年中国PC市场表现也不佳，PC类产品销量805.8万台，只增长18.8％。
2001财年联想PC销售量增幅估计约为19%。
相比之下，2000年中国大陆PC销售量增长超过45%，联想PC销售量则有大约90%的增长。
在这种情况下，联想很难取得超越整体市场的营业增长。
表3：
PC产业增长放缓影响联想的成长性（单位：
％）
当时联想PC产品绝大多数在国内销售。
国际PC市场的销售增长率远不如中国，竞争却同样激烈；联想与国际同行相比，在品牌知名度、销售渠道建设等方面处于劣势，在制造成本方面又没什么优势。
况且，进入国际市场的前期投入比较大，短期会影响利润率。
联想集团毛利率低的原因也与PC有关。
2002财年第二季度，联想家用电脑毛利率9.03％，商用电脑毛利率13.22％。
其他财季的毛利率情况略好，但也在12—14%左右。
由于PC市场竞争激烈，软硬配置更新快，PC机毛利率通常不高，降价频繁。
从1997年到2000年，中国大陆PC价格每年下降7%。
表4：
联想季度报表毛利率与历史数据的比较
全球PC厂商的毛利率通常都较低，而DELL公司是个例外。
DELL公司全面采取定单驱动的生产系统，并放弃多层次的渠道代理分销，推行直销模式，所以拥有很低的库存周转天数（6天），避免了向代理商让利，还可直接面向市场，随时做出灵活反应。
联想部分采取按定单生产的方式，库存周转天数30天，实行多层次的渠道代理分销。
这种模式在一定程度上影响了联想提高毛利率的能力，制约了联想在大规模降价促销、市场推广、媒体广告、技术研发等方面的投入。
在这种情况下，为了实现高增长目标，联想选择了多元化道路，从2001年开始确立了互联网、手机、IT三大业务领域，希望这三大领域能支撑起联想的高增长宏图。
一年后（2002），联想的业务分布状况如下表所示。
消费IT业务主要指家用电脑，企业IT业务主要指商用电脑。
这两项业务加起来约占联想总营业额的90%，而打印机、QDI主板、PDA、互联网等业务与PC业务相比均规模很小。
表5：
联想业务分布状况
四、联系的战略反思
2004年2月18日，在位于北京的联想大厦会议室里，联想集团业绩发布会上，柳传志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了。
“我们仍然不知道联想到底要做什么？
直到今天，它仍然没有清晰的市场定位。
”自2003年始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。
与之相应的是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：
传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。
”。
2001年4月，杨元庆执掌联想时许诺在几年内将联想做到600亿人民币。
3年过去，联想的营业收入仍徘徊于200多亿人民币。
有美资分析师甚至对联想集团本就微薄的利润表示质疑：
联想集团截至去年12月底的纯利轻微上升，完全是出售中国电信（0728HK）投资所得。
联想除电脑以外的业务全面出现亏损，仅手机业务前三季亏损就达6200万港元。
在2月18日晚上，联想对自己作了较全面的反思。
首要的问题归结为对于形势的过分乐观，“当年很多目标与策略都是以2000年以前互联网高速膨胀所带来这个产业蓬勃发展作为参照来制定的，同时也未能准确地预知之后泡沫破灭，增速的放缓和调整。
”杨元庆说。
众所周知，随着2000年互联网泡沫破灭，全球IT产业进入严冬。
但是，“这似乎并不足以成为失败的理由，同样面对行业颓势，同为国内企业的TCL和华为就从容不迫逆势而涨。
”于扬说。
在对行业整体形势作出错误判断之后，联想还忽略了一个重要的竞争对手——戴尔，戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。
联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。
“对加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足。
”杨元庆说。
与两大错误判断同时，联想还在这个阶段迷失在跑马圈地的路上，“我们对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。
”杨元庆说。
五、联想的战略变革
过去的挫折，可以看作是交学费。
联想集团的精神领袖柳传志宽容地这样认为。
“联想作为资产达30亿美元左右的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元的指标推进，成为一个国际的大型企业，而越过这道门槛是有相当的困难的。
”柳传志说。
联想集团制定新的三年规划的总体思路是专注当前主营业务。
“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。
重大调整之一：
专注“第一类业务”
联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。
同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。
“首先我们将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。
”杨元庆说。
而前两年所提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中。
重大调整之二：
引入直销，抗衡戴尔
联想决定不再固守分销模式，引入直销与戴尔抗衡。
联想集团新的营销模式被业界指为“直销＋分销”的复合营销模式：
对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。
对于多年合作的分销商们，杨一再强调，“未来我们的渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。
”除了渠道方面的调整和创新，联想此次调整还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。
毕竟PC业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者，随着行业进入门槛的不断降低，在PC市场内有方正、TCL紧随其后，外有Dell、IBM虎视眈眈的情况下，联想也认识到在这一主业上从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。
重大调整之三：
借国际化摆脱微利困境
杨元庆把海外业务的拓展提上相当重要的位置，将加大海外业务以及一些新业务的开拓和整合。
2004年7月联想宣布将IT服务卖给电信软件服务商———亚信科技。
本次以股权置换为形式的交易，使联想拿到亚信控股有限公司15％的股权（总值3亿元的股票）。
完成交易后，联想成为亚信公司最大股东，而亚信公司也将更名为亚信联想控股有限公司。
据悉，新成立的亚信联想控股有限公司的主要业务包括两个部分，一是原亚信科技主营业务，即以通信软件与专业服务为主体的亚信科技中国有限公司，另外一部分则是新成立的联想亚信科技有限公司，该公司以原联想IT服务为主，加上原亚信科技中国有限公司的企业信息方案事业部（EIS）的非电信IT服务业务。
2004年5月份，联想集团间接全资附属的联想先锋以现金价1755万元人民币出售联想网络25%股权给Peak Champion，同时拟向独立第三方出售联想网络10%股权。
之前，联想先锋控股比例达到80%。
从联想2003年的财务报表显示，IT服务虽然增长达到200%，但是其基数很小，只贡献了1.1%。
手机、主板等亏损超过2亿港元，拖累了整个集团的业绩。
案例分析题：
1．请对联想2001年时采取的多样化战略进行分析和评价。
2．请用SWOT分析法对联想2004年的战略变革进行分析和评价。
案例分析题一：
题目：
请对联想2001年时采取的多样化战略进行分析和评价。
多样化是指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特性存在根本差别的业务活动种类。
一般来讲，多样化战略是通过兼并另外一个有可能协作的企业，或从企业内部新生出一个新的、但与企业原有业务具有内在联系的新业务部分，从而能更好地发挥新老业务的优势。
多样化战略有两种形式：
中心多样化和混合多元化哈。
中心多样化又称相关多样化，是指虽然企业新发展的业务具有其新的特征，但它与企业原有的业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
混合多样化又称不相关多样化，即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。
总体而言，多样化战略最明显的优点是企业的有些重要资源能实现共享，如销售网络，科研开发能力等。
其次多样化战略能在一定程度上分散风险，防止把鸡蛋都放在一个篮子里。
市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确，多样化经营为分散风险创造了条件。
但是多样化战略也有不可忽视的风险，这包括：
1、多样化使企业进入了或远或近的新行业，在这些新行业中，企业不一定具有相应的管理经验和应付困难局面的技能。
2、如果各项业务之间缺乏战略上的一致性和协调性，企业总体经营效果可能会受到很大影响。
3、通过多样化平衡业务周期的目的很难实现，由此引起的管理困难和风险不一定就比投资单一业务的风险小。
实行多样化经营，可以“东方不亮西方亮”，达到规避风险的目的。
但是，有时这一理想是无法实现的。
在宏观力量的冲击之下，企业各项业务可能都面临市场风险，并导致企业的整体风险加大。
4、资金分散的风险。
企业资源总是有限的，多样化经营往往意味着要把有限的资金分配到多个业务领域，很可能使各个业务均得不到足够的资金支持。
而且，管理层的注意力也容易分散。
结果导致各业务均达不到它们应有的发展水平。
5、行业进入和退出风险。
行业进入不是一个简单的并购或新建过程。
企业在进入新领域之后还必须不断地注入后续资源，持续学习，培养员工队伍，塑造产品品牌。
此外，由于退出壁垒的存在，如果在新行业中经营不善，要退出，企业通常会遭受巨大损失。
6、内部经营整合风险。
新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。
不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。
虽然我们看到的许多世界500强或其他大型跨国公司都在或多或少的走多样化道路，但是大部分企业都深刻地认识到多样化战略的潜在风险。
例如，美国通用电气公司（GE）就根据自己的经验提出了多样化的三条准则：
第一，多样化应建立在专业化的基础之上，能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力；
第二，对多样化业务制定必须实现的投资回报率指标，根据该指标对多样化投资项目进行分析。
只有能达到这一指标的多样化投资才能够被接受。
公司为多样化投资确定的投资回报率是12％；
第三，多样化业务的市场占有率应能名列前茅。
2001年时的联想面临着重要的战略选择。
一方面集团订立了宏伟的战略目标，要在几年内实现年营业收入600万人民币的目标。
另一方面，又面临着主营业务市场因网络泡沫和信息产业的整体疲软而缺乏发展后劲，业务增长不容乐观的严峻形势。
在这种情况下，联想选择了多样化发展战略，在原有的PC之外，新增了手机制造、企业IT服务、互联网产品及服务三大业务领域。
我们对联想的这一战略选择评价如下：
1、混合多样化倾向带来的管理困难。
虽然从大的行业分类来看，这些新增业务和联想原有的PC同属于信息产业，但事实上业务间的差别依然很大。
手机具有时尚性，更新换代的速度非常快，而且对广告宣传和各种促销策略的要求很高；IT服务和互联网与联想熟悉的PC制造相距甚远，具有不同的客户对象、服务模式和盈利模式。
因此，在这几个新增领域开展经营将对联想的管理能力提出重大挑战。
2、新的业务增长点和系统风险。
联想的多样化战略是在内外夹击的状况下做出的。
一方面原有业务发展乏力，另一方面又面临实现业务增长目标的压力。
在这种情况下选择多样化应当说是合理之举。
但问题在于，新业务领域的选择问题。
PC市场疲软的主要原因是整个信息产业的大势不理想，在这种情况下选择同受这一大势影响的互联网、IT服务等，只能加大风险，无法形成周期互补，更难以在短期内培养新的业务增长点。
3、业务组合和资源统筹中存在的问题。
原有主营业务PC发展缓慢，说明联想能从中获取的资金有限，另外在三大新领域中开展工作又要求有大量的资源投入。
这便很容易使联想陷入困境。
杨元庆也自己承认：
“我们的业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障”。
4、对竞争的认识问题。
联想选择多样化战略的时候，也正是中国PC市场竞争日渐激烈的时候，尤其是DELL等国际品牌的大规模侵入和蚕食。
在这种情况下分散资源以开辟新业务，似乎有失谨慎。
而且新业务之一的手机制造也逐步进入白热化竞争状态，而联想又不太熟悉通讯产品的销售，没有自己的通讯产品分销渠道，当时也未掌握相关的知识产权，没有核心技术。
这均可能使联想在激烈竞争中腹背受敌。
5、战略目标的设定和投资回报问题。
很多中国企业在发展状态良好的时候都倾向于按当时的乐观情况订立宏伟的发展目标，联想也不例外。
而且这些目标往往是有关营业收入而非利润的。
市场的起落会使企业原先的宏大目标失去其现实性，而盯住营业收入的目标导向又容易使企业为盲目追求规模而放弃了对利润的要求，而后者才是企业长期健康成长的根本。
因此，战略目标的设定应慎重。
对新业务领域的投资决策，应借鉴GE的经验，在投资回报率上提出较高要求。
6、企业的核心专长问题。
联想所遇到的问题不仅包括市场大势不好、投资领域分散等，还有一个非常重要的问题是核心专长问题。
除了在销售网络上具有比较优势外，联想在其介入的各个领域中似乎都缺乏技术优势，管理优势也不突出。
而销售网络的优势又受到DELL直销模式的严重挑战。
这使联想在发展和竞争中很容易遭遇瓶颈。
案例分析题二：
题目：
请用SWOT分析法对联想2004年的战略变革进行分析和评价。
SWOT分析模型的基本目的是根据企业各项业务经营面临的强势、弱势、机会和威胁这四个要素来选择业务战略。
其理论基础是有效的战略能够最大程度地利用业务优势和环境机会，同时使业务弱势和环境威胁的作用降至最低。
SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和劣势进行对比，得出四种组合方式，如下图所示。
联想2004年在新三年规划中做出的战略变革主要是设法强化自身优势，同时克服环境中的威胁。
其具体战略措施主要集中在SWOT分析模型的第三和第四个象限。
1、在主营业务上采取一体化战略（第三象限）。
虽然PC市场的需求前景很难用高增长来形容，而且竞争激烈，利润率并不乐观。
但是联想在这一领域有其不可多得的比较优势，例如在国内的高市场占有率，高品牌知名度，庞大的分销系统，良好的客户关系，管理经验等等。
而且毕竟PC业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者。
联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。
杨元庆也指出“首先我们将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。
”而且最重要的一项举措是，通过横向一体化战略兼并了IBM的PC部门。
这一行动至少有三方面的好处：
第一，能获取IBM在PC上的许多技术优势，弥补联想自身在技术上的重要不足；第二，能为联想消灭一个强大的竞争对手；第三；能够借助IBM的渠道较快地拓展国际市场。
2、通过调整销售模式开拓新细分市场（第三象限）。
戴尔刚刚进入中国市场时，PC直销模式在中国还没有成功的先例。
联想一直在怀疑中观望，以至于戴尔不断蚕食了国内市场，动摇了联想的根基。
虽然联想在分销渠道上一直具有一定优势，但是DELL的直销模式明显已给联想带来严重威胁。
在这种情况下，联想通过引入直销来强化自身在销售方面的优势。
联想的新营销模式被业界指为“直销＋分销”的复合营销模式：
对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。
对于多年合作的分销商们，杨一再强调，“未来我们的渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。
”除了渠道方面的调整和创新，联想此次调整还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。
当然，如何清晰地划分大客户和小客户，如何协调直销和分销两种模式中可能存在的价格差异、客户争夺等矛盾，还要考验联想在管理和实施中的能力。
3、收缩和撤出其他业务（第四象限）。
联想2001年时做出进入手机、IT服务、互联网领域的决策，但后来的发展表明：
一方面这几个领域的发展要么面临激烈竞争，要么市场需求增长有限，使其利润空间不容乐观；另一方面联想始终未能在这几个领域塑造出足够的竞争优势（手机相对具有了一定的自主研发能力）。
2003年的财务报表显示，IT服务仅为集团贡献了1.1%的收入。
在这种情况下，联想将IT服务和互联网产品等归入第三类业务。
并酌情对这两类业务进行收缩或撤出。
例如，2004年上半年联想宣布将IT服务卖给电信软件服务商———亚信科技。
2004年5月份，联想集团间接全资附属的联想先锋以现金价1755万元人民币出售联想网络25%股权给PeakChampion，同时拟向独立第三方出售联想网络10%股权。
应当说这一做法是比较明智的。
当然，除了这些具体的业务战略外，我们认为联想还应严肃思考的是，如何提高企业的管理能力，如何增强企业的创新能力。
杰出的战略和战略实施都建基于良好的管理基础，这不仅是联想也是我国所有本土企业应认真思考和学习的问题。
虽然联想可以通过收购IBM的PC部门来获取技术专利等等，但企业的长期健康发展还是要以自身的创新能力为基础，而从联想近些年的发展来看，这一点正是其弱点所在。
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