人事管理操作手册.docx
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人事管理操作手册
人事管理操作手册
名目：
前言：
手册目的
第一部分人力规划与治理
第二部分聘请工作指引
第三部分新职员入职工作流程
第四部分职员转正考核工作流程
第五部分职员内部调动工作流程
第六部分职员离职手续办理
注：
作为顾咨询项目策划，模块+应用之人事治理方法（程序），运用简明扼要的流程图式，对接当前操作和实行必要的修正与增删，更好地为HR治理提供合适传导与驱动操作的成效。
前言：
手册目的
公司在人力资源治理方面致力于达成以下目标：
1、构筑先进合理的人力资源治理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发职员，使职员与企业共同成长。
2、保持公司内部各企业（部门）在人事制度和程序的统一性和一致性。
保持人力资源系统治理的专业水平和道德标准。
3、为达到上述目标，公司人力资源部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。
公司人力资源部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的部门。
1、本手册将按照实践的进展持续充实和修订。
2、人力资源部热忱欢迎各职能部门在实际操作中提出宝贵意见。
第一部分人力规划与治理
1、人力规划服从企业营运目标
认识：
它是企业总体规划的组成部分，是按照企业内外环境和条件和变化，对人力需求和供给进行推测，并制定相应的政策和措施，从而使企业在人力资源的供给与需求平稳，体现为时期性的聘请与配置和用人。
目的：
让企业各类工作岗位在适当的时机，获得从质量与数量、层次和结构上恰当配置，进而保持企业人力平稳和支持企业实现营运目标。
思路：
从当前入手（下半年）打算，实现与HR治理整改配套的一系列行动方案和制度化建设；从2007年两地合并搬到新生产基地的一年内，从组织上人组合到人员的整合与重新理顺。
简明扼要地讲，即实现下半年的整改基础，明年上半年的合并理顺，下半年的稳步提升。
2、结合贵公司的人力规划方法
着陆：
如何将企业内之所有人力资源作为适当之猎取、爱护、鼓舞以及活用与进展的全部治理过程与活动成为可能，换言之，即以适用的方法使企业之人与事的配合，逐步发挥出职能建制下岗位人员的责任感和能动工作意识。
促进企业之进展。
◆简单地讲，即人与事配合，事得其人，人尽其才。
◆通俗也讲：
才财相聚，以才取财，以财聚才。
◆治理方法：
实现分时期的以责任为中心的职能建制治理和工作与能力为导向的薪酬+绩效的考评。
内容：
组成贵公司分层次递进的可操作的要项实施。
◆人力进展规划：
与公司经营理念与进展同步的人力方针、政策和今明年的对接性打算。
◆组织人事规划：
围绕当前组织变革和治理整改配套所制定的有关执行方案及制度爱护。
◆职员开发规划：
从建立全员培训系统到职员素养、技能、操作、职业道德等训练方式。
对应：
以《诊断报告书》现状分析为关注点，让“人与事关系”成为决策层的最重要事务之一。
◆重视职员作为有“威严”个体的存在。
◆重视工作责任和让目标激发起职员的能动性。
◆重视组织的进展和职员职业开发结合。
◆注重“传导、关心、带领、推进、拉动、鞭策”的递进。
◆注重了解职员的士气，倾听职员的呼声和培养职员的敬业感。
◆注意沟通方式和训练，逐步提升职员参与治理意识人际气氛融洽。
3、从规划到开发途径
当前：
是企业通过培训、鼓舞机制、合理使人力、合理安排酬劳（建立适合的薪资体系）等方法，提升职员工作能力，调动职员的工作主动性及责任履行与承担能力。
推动作用：
◆增强职员对公司变革与进展的认识，并提升职员的认知能力。
◆培养职员正确的工作态度，调动职员的工作热情与工作主动性。
◆促使职员自觉遵守公司的行为规范和有关规章制度和操作规程。
◆逐步建立培养人才、挖掘人才，为企业的进展提供后备人才保证。
◆增强职员的稳固感与工作安全感，从而提升职业意识和企业的凝聚力。
◆与以后的进展结合起来，更利于对外塑造一个良好的企业形象。
培训：
配合培训与开发模块的项目展开。
◆知识：
持续更新职员的知识结构和认知领域可分层次和对象。
◆技能：
使职员把握可用于实际操作的技术、工艺、方法和方式。
◆培养：
职员正确的工作态度，使职员能自觉将个人工作目标与企业目标结合起来。
◆行为：
使职员的工作行为符合本企业行为准则的要求并形成良好的企业文化。
4、人力资源规划与方案实施
认识：
人力资源称之为企业组织进展的“第一要素”，它是个体与群体的合，在企业生产运转中，
它是一个动态系统治理，聘请与录用是动态系统的输入环节。
同时，“介入反应”即磨合期，则是人力资源治理需重点跟进的工作。
联系：
其配套治理规划、制度和方法直截了当阻碍了引入人力资源的质量，所谓匹配确实是入职者个人
愿景和企业期望的相互吻合。
因此，如何做到：
争得来，留得住，用得好。
这是检验“以人为本”文化与开发治理的关键。
作用：
考核与甄选及培训系统的建立，又为保证人力资源的质素和有效提升创意空间提供了必要
的制度条件和演练平台。
支持：
作为组织治理与之相配套的职能责任建制，应在直截了当上级领导下全过程策动、细化和执行
包括构建、配置、服务、评判、调剂等五种职能。
务求细致到位、层次确切、上下承载，有效沟通，才能逐步达到合适传导与驱动操作的设计目标。
递进：
序号
描述
人与事治理（下半年）
人力资源治理（明年）
人力资源开发和治理（规划）
①
现实
把握
●实行定编、定员依据，以当前生产和治理状况决定人员配置
●考虑当前素养，先以一样化程式
●用合适的人为导向，对职员的构成进行从年龄、性别、技能、性格和潜质等分析；做恰当人的事
●从治理成本角度，用业绩来衡量和评判现有的人力成本，与投入的比较分析
●追求企业/部门/个人“三合一”的效益最大化
②
职员
聘请
●以空缺岗位和补员为要紧操作，实时调剂为基础。
●多方面策动，逐步实现全方位考察个人素养
●只挑适用的人
●以投入和产出回报率的评判为基础决定人员的取舍
●选择质和量及价值都合适的人
③
职员
培训
●以解决目前和现在的咨询题为目标，先进行技能培训方式
●以文化和谐，素养提升为导向
●培训系统而广泛，制度化和规范化
●运用可预期的达成程度
●选择经济收益最大化的培训方案
④
职员
考评
●以部门和个人为内部分配原则
●先考虑单纯或层面的评判形式
●着重职员现在和关注职员的以后表现
●过程治理具有公平明确的考评标准
●用价值工程的方法对职员进行全面衡量和评鉴
●持续作出适合提升职员综合价值的考评项
⑤
职员
鼓舞
●对已发生的行
为进行奖惩，同时引导与鼓舞相结合
●以公平的考核为依
据、以职员的需求为导向、从而体现及时而连续鼓舞
●将职员的知识、技能、经历、态度等价值量化，通过绩效考评，形成内外鼓舞
⑥
职员
使用
●从一样性了解与评估入手，进行人员配用
●以责权益为基础，
体现：
用以适合的人，做正确的事
●以预期成效和实际可控的程度及空间决定岗位的设定和人员调配
附：
人力工作与治理流程
第二部分聘请工作指引
一、聘请目标
1、通过系统化的聘请治理保证公司聘请工作的质量，为公司选拔出合格、优秀的人才。
2、聘请流程规定人员需求的申请、聘请渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证聘请工作满足公司需要并有效操纵成本。
二、聘请原则
1、公司聘请录用职员按照“公布、平等、竞争、择优”的原则。
对公司内符合聘请职位要求及表现杰出的合适职员，将优先给予选拔、晋升。
其次再考虑面向社会公布聘请。
2、所有应聘者机会均等。
不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和举荐人不同而给予不同的考虑。
三、聘请政策
1、各职能部门参照本指引和工作流程，配合人力资源部进行聘请和选择。
2、聘请政策：
聘请工作应按照每年人力资源治理规划和人员编制进行。
并按《人事行政审批权限制度》执行。
四、工作流程
聘请需求申请和批准步骤
1、各职能部门和按照年度工作进展状况，核查本部门各职位对应岗位的编制情形，于每年年底按照公司下一年度的整体业务打算，拟定人力资源需求打算并填写“人力需求打算表”（见附录），报公司人力资源部备案。
2、人力资源部按照公司年度进展打算、编制情形及各职能部门的人力资源需求打算，制定公司的年度聘请打算。
3、各职能部门应按照实际业务需求和人员异动情形提出正式的职员需求申请。
并按“各部门职位差不多（入职）资格表”为基准填写“聘请申请表”，详列拟聘职位的聘请缘故、专门技能或和资历要求，报人力资源部审核。
4、聘请申请审批权限
在人员编制预算打算内的各职位（岗位）空缺按《人事行政审批权限制度》进行审批。
打算外聘请聘用属于新增职位（岗位）（即为打算编制外）的由总经理审批，8级（指计时岗位）由对应部门副总经理审批。
5、人力资源部按照聘请打算执行情形，每月同有关聘请部门就业人员聘请进展状况进行沟通和和谐。
聘请费用
聘请费用是指为达成年度聘请打算或专项聘请打算，在聘请过程中支付的直截了当费用。
人力资源部应按照年度或专项聘请打算，对比以往实际费用支出情形，拟订合理的聘请费用预算，经有关部门审核，报主管副总经理批准执行。
聘请周期
聘请周期指从人力资源部收到“聘请申请表”起，到拟来人员确认到岗的周期。
每一职位的聘请周期一样不超过一个月。
有专门要求的职位，将视实际情形经用人的部门与人力资源部协商后，适当延长或缩短聘请周期。
聘请步骤
1、材料收集渠道：
2、内部的调整、举荐
3、人才中介机构、猎头公司的举荐
4、参加聘请会
5、报纸杂志刊登聘请广告
网络信息公布与查询
（1）用人部门可会同人力资源部按照职位情形选择聘请渠道。
如需刊登报纸广告，广告稿草拟
（2）应先由公司人力资源部审核，报请直截了当上级批准后，交广告代理公司或报社刊登广告。
（3）人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述来做初步选择。
7、拟选人员一样需通过二次或以上面试，面谈层次及步骤如下：
应聘职位
7-8
6
2-5
第一次面试
人事聘请专员
人力资源部经理
用人部门经理可否改为
人力资源部经理
第二次面试
用人部门主任/经理
用人部门经理
用人部门经理或直属副总经理
第三次面试
直属副总经理
总经理
（1）用人部门按照人力资源部的举荐意见及"应聘人员登记表"有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件），对初次面谈合格的人选进行二次面试。
（2）人力资源部收到用人部门的考核成绩、面谈意见后，对初选人员进行包括技能测评、外语、运算机等差不多技能测试。
当双方达成聘请与入职共识后，由人事专员通知入职人员到医院进行体检。
（3）拟来人员体检合格后，人力资源部将"应聘人员登记表"和“录用决定”转用人的部门签署聘用意见。
用人部门同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。
（4）对经理级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人，必要时还需做应聘人员背景调查，并将背景调查报告记录在应聘人员登记表上。
（5）人力资源部负责拟制应届大学毕业生、年度接收打算，填写“实习人员审批表”（附录），并具体安排其工作岗位。
各部门均不得自行接收安排应届大学毕业生到本部门实习或见习。
（6）临时用工人员的聘用：
公司原则上不同意使用临时人员，专门情形由公司用人部门提出书面申请，填写“录用决定”（附录），报公司人力资源部和主管副总经理审批，各部门均不得自行安排和接收临时人员。
人员录用审批权限
1、在批准后三个工作日内上报公司人力资源部备案。
2、按〖公司人事行政权限审批讲明表〗
项目
内容指引
行政级别
车间主任
部门经理
HR经理
副总经理
总经理
备注
人事、行政、事务
聘用
7-8
√
√
√
正常补员
6
√
√
√
√
2-5
√
√
√
（1）拟来人员经批准聘用后，人力资源部负责通知其到岗上班。
（2）试用期：
所有新入职职员均有1-3三个月试用期。
因工作需要免除或缩短试用期，按职员录用审批权限批准。
（3）迎接新职员新职员上班的第一天，人力资源部向其发出“工作通知书”，同时按公司新职员治理工作流程办理有关手续。
（4）若试用期不合格或入职者提出不适合该岗位工作时，由用人部门在试用通知书讲明情形签发意见。
由人力资源部负责办理离岗手续。
五、内部举荐奖励政策
1、职位空缺与内部聘请
当空缺职位聘请困难或超过30个工作日没有聘请到合适的人选时，由人力资源部聘请负责人按标准格式制作《内部空缺职位》（附录），在公司公告栏向职员公布通知。
2、举荐方法
职员按照《内部空缺职位》所列的要紧工作职责及规定的任职资格，向人力资源部举荐候选人，由人事专员把将候选人的个人简历、身份证、学历证书及有关证件的复印件提交人力资源部经理审议后，按〖公司人事行政权限审批讲明表〗指引举荐到该用人部门进行面谈。
3、举荐成功和奖励方法
（1）如职员举荐的候选人不符合空缺职位要求，举荐人不享受任何奖励。
（2）如职员举荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被公司录用，举荐人将获得通报夸奖，并给予纪念品。
（3）如果职员举荐的候选人被公司录用并顺利通过试用期成为正式职员，举荐人可获得通报夸奖和相应的纪念品。
本奖励政策不适用于以下情形：
举荐人为被举荐人的直截了当或间接主管；人力资源部的工作人员。
用人部门填写《聘请申请表》（附录），申请聘请
外部选聘：
1、按照职位选择成本有效的聘请渠道
2、获得简历，人力资源部对简历进行分类
3、在面试时先填写《应聘人员登记表》
4、面试按照岗位责任书内容
该用人部门经理做第二轮面试
确认录用后由人力资源部通知体检
2-5级先由部门经理进行第一轮后，填写面试评估表
最后由总经理进行第三轮面试
按人事权限批准聘请
在公司内部登出聘请信息，在公司内部聘请，人员调动、调整
7-8级职位由人事专员做第一轮面试
6级职位先由人力资源部经理进行第一轮面试
人力资源部和谐部门、个人谈定薪酬、职级，并按人事行政权限进行聘用审批
未通过者，进入人才库，以备查询
人力资源部与各部门协作定期进行职位需求分析
绘制组织结构图，为各职位做工作讲明，制定当年公司人员编制打算
再由直截了当上级（副）总经理进行第二轮面试
确认录用人员由人力资源部通知体检
体检不合格的不用
人力资源部与应聘人联系，确认上班时刻
6级职位需进行第三轮面试
流程图：
第三部分新职员入职工作流程
1.、将新职员顺利导入现有的组织结构和公司文化氛围之中。
职员被录用初期通常是最重要的时期，正是在那个时期职员形成了工作态度、工作习惯，并为今后的工作效率打下基础；
2、向新职员介绍其工作内容、工作环境及有关同事，使其排除对新环境的生疏感，尽快进入工作角色；
3、在试用期内对新职员工作的跟进与评估，为转正提供依据。
流程图：
（一）新职员进入前
按人事行动审批权签署《录用决定》
签订《工作通知书》
确认座位、电话、职员代码、邮箱
告知新职员报到时带照片与毕业证书等资料
确认上班时刻并通知有关部门经理
（二）入职手续
记录职员职业进展规划
阅读《新职员入职告知书》
确认调档时刻
介绍有关人员
通知按照《新职员入职手续清单》办理入职手续
更新职员通讯录
（三）部门办理部分
部门负责人带领参观部门
介绍部门人员
直截了当经理介绍岗位职责，讲明工作
（四）入职培训
确定其导师
公司介绍
各项制度
业务基础知识
企业进展历程
企业文化与理念
（五）满月跟进
（六）转正评估签订《劳动合同书》
一、人力资源部在新职员进入前
1、应聘人员的《录用决定》由按权限签署后，人力资源部负责通知职员报到。
2、新职员报到日，人力资源部按照《新职员入职手续清单》（见附录）为其办理有关事项。
3、由其所在部门直截了当负责人确认其座位，部门总监确认其职位。
4、通知新职员报到时应提交：
1寸彩照3张；毕业证书、学位证书、职称证书、身份证复印件。
5、对需对外业务的新职员入职一周内为其办好公司邮箱地址。
6、职员所在部门为其确定导师，在入职当天和入职培训中介绍。
二、人力资源部办理入职手续
1、填写《职员履历表》（附录）。
2、发放向新职员介绍公司情形及治理制度的《新职员入职告知书》（附录），使其具备公司差不多工作知识，要求其通过公司内部网络了解进一步情形。
按照《新职员入职手续清单》逐项办理入职手续。
与新职员签署《劳动合同》（注可在转正时）。
确认该职员调入人事档案的时刻。
向新职员介绍治理层。
带新职员到部门，介绍给部门经理。
更新职员通讯录
10、通知办理“职员暂住证”。
三、由部门办理部分
1、人力资源部带新职员到部门后，由部门安排并介绍部门人员及其他部门有关人员。
2、由直截了当经理向新职员提供其岗位职责书并作出详细工作讲明。
3、部门应在例会上向大伙儿介绍新职员并表示欢迎。
四、入职培训
1、由人力资源部定期组织新职员培训，培训内容包括：
公司介绍、公司各项制度、业务基础知识知识等。
2、不定期举行由公司治理层进行的企业进展历程、企业文化、各部门职能与关系等方面的培训。
五、满月跟进
新职员入职满一个月左右时，由人力资源部对其进行跟进。
形式：
面谈。
内容：
要紧了解其直截了当经理对其工作的评判；新职员对工作、直截了当经理、公司等各方面的看法。
具体见：
《满月跟进记录》（附录）
六、转正评估
新职员试用期工作满时，由人力资源部安排进行转正评估。
职员对自己在试用期内的工作进行自评，由直截了当经理对其进行评估。
直截了当经理的评估结果将对该职员的转正起到决定性的作用。
详见转正考核流程。
第四部分职员转正考核工作流程
1、转正是对职员的一次工作评估的机会，也是公司优化人员的一个重要组成部分。
2、转正对职员来讲是一种确信与认可，转正考核流程的良好实施，能够为职员提供一次重新认识自己及工作的机会，关心职员自我提升。
3、一样职员的转正由用人部门和各级人力资源部门进行审批并办理有关手续。
人力资源部提供转正名单给有关人员及其经理
被考核人按照《职员转正考核表》自评，并写评语
被考核人将《职员转正考核表》交直截了当经理，由直截了当经理考核并写评语。
直截了当经理在考评时要与该职员进行面谈，其考核意见应得到职员的认可，未经认可的意见由部门直截了当上级和谐
部门按照职员及其直截了当经理的意见，确定考核结果，填写《人事变动表》，并报人力资源部办理
考核不合格，延长试用期或终止试用
流程图：
人力资源部按照意见，给被考核人出具《转正通知单》，主任级职位转正时由总经理签发任命书并在全公司范畴内通告
第五部分职员内部调动工作流程
一、工作目标
1、达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提升工作绩效和工作中意度。
2、调整公司内部的人际关系和工作关系。
二、工作政策
职员在聘用期内，公司可对职员的岗位作出下列变动：
（1）外派
按照公司有关规定和所属分支机构的业务需要，由公司派出人选担任分支机构有关职务。
（2）调岗
因机构调整或业务需要，或为符合职员工作能力和进展意向，公司可安排职员调岗。
（3）借调
因业务上的需要，公司可把职员借调到其他部门。
（4）待岗
当职员被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，通过培训仍无法达
到要求时，部门可向人力资源部提出安排其待岗。
三、工作程序
1、外派
（1）人力资源部或派出部门按照任职要求选派适当人选，填制"人事变动表"（附录），并附"职务讲明书"，报人力资源部审核。
（2）人力资源部按照"岗位责任书"的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报公司领导批准。
（3）人力资源部向派出部门、派往的分支机构及拟派职员发出"内部调整通知单"。
（4）外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的分支机构报到。
（5）派出部门应在外派人员任期满前30天，或按照工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人力资源部。
2、轮换
（1）公司或派出部门提出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。
同时，由派出部门按照工作需要，为卸任人员安排工作岗位，并按"职员调整审批程序"办理职务/岗位调整手续。
（2）延长任期
可按照实际工作需要延长外派任期。
3、调岗
（1）当公司内部显现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部聘请外，亦考虑平级调岗。
公司有关部门及职员本人均可提出调岗。
（2）公司提出调岗的，由人力资源部负责和谐，取得调出与调入部门经理的同意后，填制"人事变动表"和“工作评估表”，按人员聘用权限报公司领导批准。
（3）职员提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写“人事变动表”并报所在部门总监同意后，填写“工作评估表”，由人力资源部参照职员聘用审批程序办理。
（4）人力资源部向职员和有关部门发出"内部调整通知单"。
4、借调
（1）由公司或拟借调部门的治理层提出，并经人力资源部与有关部门协商而决定。
（2）用人部门向人力资源部提出借调申请，由人力资源部同用人部门、调出部门及职员本人协商取得一致。
（3）用人部门或人力资源部填制"人事变动表"，有关部门会签后，报公司总经理批准。
（4）人力资源部发出"内部调整通知单"。
四、待岗
1、待岗应由用人部门以书面形式提出，填写“人事变动表”，清晰讲明待岗理由，交人力资源部，并按干部治理权限进行审批。
2、同时由用人部门和人力资源部共同和谐其工作安排，在一个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。
五、人员内部调整的审批权限
按〖公司人事行政权限审批讲明表〗
在批准后3个工作日内报备公司人力资源部。
项目
内容指引
行政级别
车间主任
部门经理
HR经理
副总经理
总经理
备注
人事、行政、事务
调动
7-8
√
√
√
正常调整
6
√
√
√
2-5
√
√
√
职员或部门向人力资源部提出职/岗位调整申请，填写《人事变动表》
部门负责人批准
原部门负责人按照《工作评估表》对其进行评估
HR提供以往绩效考核结果（档案中）
用人部门对其进行面试
部门负责人不批准
面试通过，用人部门在《人事变动表》上签字
按公司人员调动审批权限报批得到批准
人力资源部发给职员内部调整通知。
职员办理工作移交手续，人力资源部作公司内调动通告
人事、职员所在部门、有关部门、职员共同协商
撤消申请或其他
面试未通过，由人事部和谐该职员的工作
待岗两星期内，未能在公司内部安排该职员工作，则按离职流程办理。
流程图：
第六部分职员离职手续办理
1、离职流程治理是为了规范公司与离职职员的多种结算活动，交接工作，以利于公司工作的连续性。
2、离职手续的完整能够爱护公司免于陷入离职纠纷。
3、经理与离职人员的面谈提供治理方面的改进信息，能够提升公司治理水平。
4、审批权限
按〖公司人事行政权限审批讲明表〗
在批准后3个工作日内报备公司人力资源部。
项目
内容指引
行政级别
车间主任
部门经理
HR经理
副总经理
总经理
备注
人事、行政、事务
免职
7-8
√
√
√
6
√
√
√
2-5
√
√
√
升级会员 