管理2.docx
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管理2
第一章
1.管理的概念（P4第三段）【了解】
管理是在特定的环境下，组织对其所拥有的有限资源进行有效配置，以达成组织既定目标与责任的一系列动态的创造性活动及其过程。
2.管理职能的概念（P10-12）【了解】
计划、组织、领导、控制
3.明茨伯格的管理角色理模型（P14-15）
1）决策角色：
A.企业家B.混乱应对者C.资源分配者D.谈判者
2）信息角色：
A.监听者B.传播者C.发言人
3）人际关系角色：
A.挂名首脑B.领导者C.联络者
4）表1-1明茨伯格的管理角色分类P14
4.卡茨的管理技能理论（P15-17）
1）技术技能：
指对某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，即我们常说的业务方面的技能。
2）人际技能：
指管理者在与人沟通以及激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。
3）概念技能：
指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
4）诊断技能、沟通技能、决策技能和时间管理技能
5）表1-2不同层级的管理者的决策分配
5.影响管理道德的因素（P17-20）
1）道德的发展阶段
2）个人特征a.自我强度b.控制中心
3）结构变量
4）组织文化
5）问题强度
6.四种管理道德观（P20-21）【基本思想】
1）道德的功利观
2）道德的权力观
3）道德的公正观
4）社会契约整合观
7.道德发展阶段理论（P18）
1）前惯例层次
2）惯例层次
3）原则层次
4）表1-3道德的发展阶段
8.企业社会责任概念（P22-23）
1）概念：
包含了盈利、守法、合乎伦理和支持社会的商业行为。
履行社会责任意味着盈利性和对法律的遵守是讨论企业伦理和企业以其资源支持社会程度的最主要条件
2）部分：
经济、法律、伦理、慈善
3）对象：
A.利益相关者a.顾客b.雇员c.投资者
B.自然环境
C.一般社会福利
9.泰勒的科学管理理论（P40-42）【重点！
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】
1）背景：
资本主义市场处于卖方市场——>第一要务：
发展生产力
2）泰勒寻求从事每项工作的“最佳方法”，于1911年出版了《科学管理原理》。
进行了两种实验：
搬运生铁、铁锹实验
3）假设前提：
A.劳资矛盾日益尖锐的主要原因是社会资源没有得到充分利用，科学管理将是解决矛盾的途径
B.假定工人都是“经济人”
C.单个人可以取得最大的效率，集体的行为反而导致效率的下降
4）基本观点：
A.科学管理的目的是谋求最高工作效率
B.达到最高效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理
C.）实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方进行精神和思想的变革
5）具体方法：
A.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。
B.在工资制度上实行差别计件制。
C.对工人进行科学的选择、培训和提高。
D.制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以便推广。
E.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。
10.科学管理理论的主要代表人物及其贡献（P42-43）
1）甘特：
A.甘特图：
用于编制企业计划。
便于管理者了解计划的进展情况和及时采取必要的行动以保证项目按时完成。
B.计件奖励工资制：
企业除了向工人支付日工资外，对于超额完成定额的部分，再计件给以奖金；完不成定额的，只能拿到日工资。
2）吉尔布雷斯夫妇：
A.研究了工作安排和避免手和身体动作的浪费问题。
“基本动作元素”论:
将手的基本动作分为17个种类。
B.设计和采用适当的工具和设备使工人的工作绩效最优化。
3）亨利福特：
对于整个生产过程中如何提高生产效率、降低成本进行了研究，提倡标准化生产，并创造了第一条流水生产线。
11.法约尔的一般管理理论和管理的五职能说（P43）【知道就行】
管理思想：
1）从企业经营活动中提炼出管理活动
2）管理教育是必须的，管理能力可以通过教育来获得；没有理论就不可能有教育
3）管理的5要素（计划、组织、指挥、协调和控制）
4）企业的6项活动
5）管理的14项基本原则
12.霍桑实验（P44-46）【重点！
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】
1）背景：
资本主义发展到一定水平，卖方——>买方。
霍桑:
美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名。
实验时间:
1924-1932年
实验起因:
待遇很好,效率很低
2）阶段:
A.灯光照明试验——车间照明变化对生产率影响的各种试验
B.继电器装配实试验室试验——工作时间和其它条件变化对劳动生产率影响的各种试验
C.与工人谈话试验——为了解工人的思想感情和工作态度进行的全厂范围的与工人谈话试验
D.继电器绕线机组观察试验室试验——起作用的社会组织的试验和分析
13.梅奥的人际关系常说（P46）【重点！
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】
1）人是社会人，而非经济人
2）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
3）企业中存在着非正式组织
4）企业应采用新型的领导方法提倡领导方式的变革
14.马斯洛的需要层次理论（P46-47）
1）观点：
A.人类是有需求的动物，只有未被满足的需求，才是行为的动机或动力。
B.人类的需求是有高低层次之分的，当较低层次的需求基本得到满足之后又会追求更高层次的需求。
2）五种层次的需要：
A.生理的需要
B.安全的需要
C.社会的需要
D.尊重的需要
E.自我实现的需要
15.赫茨伯格的双因素理论（P47）
1）保健因素：
有些工作条件、工作环境不具备时，会引起雇员的极大的不满，然而当具备这些条件和环境时，却不会引起很大的激励。
保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。
2）激励因素：
这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
3）管理学意义：
制定措施时，要清楚针对哪个因素，不要混淆
16.X理论Y理论和超Y理论（P47）
1）道格拉斯.麦格雷戈1960年《企业的人的方面》
X、Y理论：
即管理人员所实施的管理方法决定于他对下属的一般性假设。
A.X理论：
员工好逸恶劳、缺乏进取热诚、不想承担责任、不想出现重大改变，喜欢安稳；
B.Y理论：
员工有能力提出建设性意见，愿意承担责任，有自律及自觉性，热衷于发挥自己的才能和创造性。
2）洛尔施、莫尔斯
超Y理论：
Y理论不一定都比X理论好，管理的方式要由工作的性质和成员的素质等因素来决定。
管理者应针对不同的情况，采取不同的管理方式
17.大内的Z理论（P49-50）
1）1981年威廉.大内经过调查比较日、美两国企业管理经验
2）核心思想：
企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。
3）主要内容：
A.企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。
B.上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。
C.实行个人负责制。
D.上下级之间关系要融洽。
E.对职工要进行全面的培训，使职工有多方面工作的经验。
F.准备评价与稳步提拔。
G.控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。
18.精益思想（P50）
19.敏捷制造
20.全面质量管理【18、19、20仅作了解】
21.PEST分析/管理决策的一般环境（P60-65）
1）政治、法律环境；
2）社会、文化环境：
教育状况、宗教信仰、价值观念、消费习俗
3）经济环境：
消费者收入因素、消费者支出因素、消费者储蓄因素、消费者信贷因素
A.宏观经济环境：
国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度；
B.微观经济环境：
企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素；
4）技术环境：
5）自然环境：
地理位置、气候条件、资源状况。
6）人口环境：
人口数量分析、人口结构分析、人口分布分析
7）国际环境：
22.经营单位组合分析法（P77-79）
1）一般企业都有两个以上的经营单位，企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向及分配不同的资源。
确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。
一般依据两个标准，相对竞争地位和业务增长率。
2）四个象限：
A.幼童型业务：
高增长率（市场机会大，前景好），低市场占有率（市场营销上存在问题）
a.财务特点：
利润率较低，所需资金不足，负债比率高
b.对问题产品应采取选择性投资战略，对可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”。
对这类产品的改进和扶持方案一般均列入企业长期计划中，管理组织上也最好采取智囊团或项目组织等形式
B.明星型业务：
处于快速增长的市场中并占有支配地位的市场份额
企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。
要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略
C.现金牛业务：
低增长率，高市场占有率
a.财务特点：
销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资
b.对于这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：
即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
对于这一象限内的销售增长率仍有增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物
D.瘦狗型业务：
低增长率，低市场占有率
a.财务特点：
利润率低，处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益
b.首先对这类产品应采用撤退战略，其次间剩余资源向其他产品转移，最后整顿产品系列，最好将其与其他事业部合并，统一管理
3）表3-2企业经营单位组合图P78
23.头脑风暴法（P76-77）【概念】
1）头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
2）采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
24.德尔菲法（P77）
1）是定性决策方法的一种。
是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复地填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。
2）优点：
1.能充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高；2.能把各位专家意见的分歧点表达出来，取各家之长，避各家之短。
3）缺点：
过程比较复杂，花费时间较长。
25.政策指导矩阵（P79-80）
1）又称指导性政策矩阵（DP矩阵）是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术。
用九个格子表明企业的战略态势。
2）横轴（市场前景）：
分为吸引力强、中、弱三类。
并用盈利能力、市场增长率市场质量和法规形势等因素加以定量化
纵轴（竞争能力）：
分为强中弱三类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定
3）三大战略区间：
A.增长和建立区间：
采取一体化的扩张战略或加强型战略
a.1方格：
优先追加投资，极力寻求在产业中的支配地位
b.2方格：
择优投资，增强企业竞争力，争取领先地位
c.4方格：
有选择的投资，发展或保持领先地位
B.坚持和保持区间：
a.3方格：
努力增强竞争力或采取收割战略
b.5方格：
识别有前途的领域并有选择的投资，一般不采取收缩型的战略
c.7方格：
说明企业处于高竞争能力和低发展前景的战略状况
C.收获和剥离区间：
采取收缩型战略，如合资经营、收割或清算等
a.6、8方格：
减少投资，逐步退出
b.9方格：
全面抽回资金，并及时退出
4）表3-3DP矩阵P79
26.SWOT分析法（P80-81）
表3-4SWOT分析法
27.风险型决策法（P82-83）
决策树分析法是常用的风险分析决策方法。
该方法是一种用树形图来描述各方案在未来收益的计算。
比较以及选择的方法，其决策是以期望值为标准的。
如果一个决策树只在树的根部有一决策点，则称为单级决策；若一个决策不仅在树的根部有决策点，而且在树的中间也有决策点，则称为多级决策。
28.不确定型决策方法（P83-86）
1）乐观法（大中取大法）：
乐观法是指在评价一个决策方案时，只根据它所能带来的最大收益。
最后所推荐的决策方案也必然是可能带来最大收益的方案。
2）悲观法（小中取大法）：
悲观法是指在衡量一个决策方案时，看它所能带来的最坏支付，所推荐方案是能带来最坏支付中最好的支付。
3）最大最小后悔值法（大中取小法）：
最大最小后悔值法是一种既不纯乐观也不纯悲观的决策方法
【明确风险型决策法和不确定型决策法的区别】
29.计划的概念（P93）
计划是所有管理职能中的一个最基本的职能，它是对未来活动所进行的预先的行动安排，是一种针对未来的筹谋、规划、谋划、策划、企划等。
30.计划的组成部分（形式）（P97-98）
一般的，可以将计划看做是一个由上至下的层次结构，它由如下几个部分构成：
1）目的或使命
2）目标
3）策略或战略
4）政策
5）程序
6）规则
7）规划或方案
8）预算
31.计划工作的步骤（管理过程）（P99-100）
1）估量机会
2）确立目标
3）明确计划的前提条件
4）确定备择方案
5）评价备择方案
6）选择方案
7）拟定派生计划
8）用预算将计划数字化
32.计划的权变因素（P100-102）
1）组织的层次
2）组织的生命周期
3）环境的不确定因素
4）未来许诺的期限
33.计划工作的原理（P102-104）
1）限定因素原理：
在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，越是能准确地、客观地选择可行方案。
2）许诺原理：
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。
因而，许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
3）灵活性原理：
计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。
4）改变航道原理：
计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。
34.使命陈述的主要内容（P104-106）
1）战略管理过程的第一个要素是组织使命陈述。
2）组织使命陈述包括：
公司使命、愿景、价值观和目标
A.愿景：
未来组织所能达到的一种状态的蓝图
B.使命：
组织在未来完成任务的过程，代表企业存在的理由
C.价值观：
表明公司的员工应当如何行动，希望建立什么样的组织来帮助公司实现使命
D.目标：
对公司意图实现的一种未来状态的简要的和可衡量的描述
35.战略计划的程序（P106-108）
1）确定组织当前的宗旨、目标和战略
2）外部环境分析
3）发现机会和威胁
4）分析组织资源
5）重新评价组织的宗旨和目标
6）选择和制定战略
7）战略实施
8）战略调整和变革
图4-1典型的战略计划过程P108
36.商业模式（P114-115）
商业模式描述了公司所能为客户提供的价值以及公司内部的结构、合作伙伴网络和关系资本（relationshipcapital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续赢利收入的要素。
37.商业模式评价的主要引以为纬度（P116-121）
1）顾客价值纬度评价
图5-2商业模式的顾客价值纬度评价总体路线P116
2）成本结构纬度评价
图5-3商业模式——成本结构纬度评价的总体路线P119
3）利润保护纬度评价
图5-4商业模式的利润保护纬度评价总体路线P120
38.目标管理【概念】（P123）
目标管理是一种程序，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，并由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
39.目标管理的基本程序
1）目标的设置
A.高层管理者预定目标
B.重新审议组织结构和职责分工
C.确立下级的目标
D.上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议
2）实现目标过程的管理
3）总结和评估
40.波特的竞争五力模型【重点！
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】（P126-127）
1）波特认为某些产业比其他产业具有内在的高盈利性，但这并不一定，其中的关键是如何开发竞争优势。
在任何产业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，其共同决定了产业的吸引力和盈利性。
A.新进入者的威胁
B.替代品或服务的威胁
C.客户的议价能力
D.供应商的议价能力
E.既有竞争者
2）图5-6波特的“竞争五力模型”P127
41.波特的基本战略类型【重点！
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】（P126-128）
1）成本领先战略（成为产业的低成本生产者的战略）：
低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用维持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。
2）差异化战略（寻求提供与众不同的产品并得到顾客广泛认同）：
其来源可以是与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、技术的潜在能力或杰出的品牌形象。
关键在于产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并且足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。
3）聚焦战略（在狭窄的利基市场上寻求成本优势）：
管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。
其目标是开发狭窄的细分市场，其划分可基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或消费者的地理分布。
42.产品生命周期战略【重点】（P129-130）
1）导入阶段：
需求可能很高，有时甚至超过企业的供应能力
在不牺牲品质的条件下将产品卖出。
聘用新员工、管理库存和现金流
2）成长阶段：
市场上制造同类产品的企业增多，销售持续增长
保证品质和供货——>实行差异化的方法；阻止竞争对手的进入
3）成熟阶段：
产品的总需求的增长开始放慢，制造这种产品的新企业开始减少，现有的制造该产品的企业也开始减少
坚持产品的差异化；保持低成本、寻找新产品和服务
4）衰退阶段：
产品或技术的需求出现下降，制造产品的组织数目出现下降，总销售额也下降
未能预见该阶段的企业退出经营；坚持产品的差异化；保持低成本、寻找新产品和服务的企业在这一阶段将做得较好。
【图5-7产品生命周期图P130】
43.组织工作的基本要素（P143-153）
1）工作设计：
对与个人有关的工作职责的确定。
其自然起点是确定期望的专业化
A.工作专业化：
将组织任务分解为小的构成成分的程度
利益：
a.完成小型、简单的工作的工人各自的效率会非常高
b.不再需要在任务间转换的时间
c.工作定义越细，越容易开发出支持这一工作的专业化的设备
d.如果负责高度专业化的某位雇员旷工或离职，培训新人的成本相对较低
局限：
a.高度专业化令工人对工作产生厌倦和不满足
b.预期中的专业化所带来的利益未必会出现
B.其他工作设计方法
a.工作轮换
b.工作扩大化
c.工作丰富化
d.工作特性模式
e.工作团队
2）工作组合：
组织的部门化【详见45.（P146-148、P176-180）】
3）职位间报告关系
A.指挥链：
a.指挥的统一性：
组织内任何一个人都必须明确地向一位上级并且只向一位上级报告
b.阶梯原则：
组织必须建立一条清晰的和不可破坏的从最底层直至最高层的命令链
B.管理幅度/控制幅度：
有多少人向一位经理报告
表6-2影响管理幅度的因素
C.管理幅度较窄——>高大的组织
管理幅度较宽——>扁平的组织：
带来更高的员工士气和生产力；导致经理行政管理责任的增加和监督责任的增加
4）职权的分配：
授权和分权化
5）协调工作
A.相互依赖的形式：
部门间相互依赖的程度越高，组织对协调的要求越高
a.聚集式
b.连续式
c.交互式
B.结构化协调技术
a.管理层级：
任命经理来负责相互依赖的部门或单位
b.规则与程序：
例行的协调工作借助其完成
c.联络者：
扮演联络者的经理是所有相互依赖的部门的共同接触点
d.任务团队：
当相互依赖的情况极为复杂、涉及几个单位，协调要求很高的情况下创建
e.整合部门：
类似任务团队，但期限很长。
通常包括几名永久性的成员和来自需要整合的部门的临时成员
相互依赖形式
协调技术
聚集式、简单连续式
管理层级或规划与程序
复杂连续式、简单交互式
联络者和任务团队
复杂交互式
任务团队和整合部门
C.电子协调
44.工作设计的主要方法【详见43.1）工作设计】（P143-146）
45.部门化（P146-148、P176-180）
1）部门划分的原则
A.精简原则
B.弹性原则
C.目标实现原则
D.分工与协作相结合的原则
2）部门划分的主要方法
A.职能部门化：
根据业务活动的相似性来设计管理部门
图7-6职能部门化组织结构图P177
B.产品或服务部门化：
依据产品线或服务来组合工作
图7-7产品或服务部门化组织结构图
C.区域部门化：
根据地理因素来设立管理部门
图7-8区域部门化组织结构图P179
D.顾客部门化：
按照所服务的顾客来划分部门
图7-9顾客部门化组织结构图P180
E.流程部门化：
按照工作或业务流程来组织业务活动
图7-10流程部门化组织结构图
46.影响管理幅度的因素（P150）
表6-2影响管理幅度的因素P150
47.结构化协调技术（P152）【详见43.组织结构的基本要素5）协调工作B.】
48.组织工作的新工具有哪几种【了解】（P153-163）
1）业务流程重组（BPR）
2）知识管理
3）价值链方法
49.组织结构设计的原则（P169-170）
1）专业化分工原则
2）统一指挥原则
3）管理幅度原则
4）权责对等原则
5）柔性经济原则
50.影响组织结构选择的因素（P170-172）
1）企业战略
A.防御者型
B.探险者型
C.分析者型
D.反应者型
2）环境影响
3）技术影响
4）组织规模与生命周期影响
51.典型的组织结构类型【概念，学会画图！
】（P172-175）
1）直线制组织结构：
职权直接从高层开始向下传递，经过若干个管理层次到达低层。
每个下级人员只对他的直接上级负责
图7-1直线制组织结构P172
2）职能制组织结构：
采用专业分工的管理者，在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示，直接指挥企业的生产经营活动；各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在专业领域的指挥
图7-2职能制组织结构P173
3）直线职能制组织结构：
以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在保持直线制统一指挥的原则下，增加了参谋机构
图7-3直线职能制组织结构P173
4）事业部制组织结构：
以产品、地区或顾客群体为依据，在公司制企业内部组成了多个相对独立的集研发、采购、生产、销售等为一体的生产经营单位
图7-4事业部制组织结构P174
5）矩阵制组织结构：
【名词解释抽过！
！
！
】出现在20世纪50年代。
使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系。
是一种二维结构，是在
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