科研人员绩效考核制度范本.docx

科研人员绩效考核制度范本.docx

《科研人员绩效考核制度范本.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《科研人员绩效考核制度范本.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

科研人员绩效考核制度范本

深圳市XXXX有限公司

科研人员绩效考评制度

一、目的

激励员工发挥个人潜能，提高工作绩效，进而提升公司的整体效益，为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据。

二、适用范围

适用于深圳市XXXXXX有限公司（以下简称“公司”）总经理以外的所有员工，总经理绩效由董事会管理。

三、定义

3.1绩效管理

是指主管与员工双方就员工的工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通、达成共识，并通过工作过程中的关注、辅导和激励，提高员工实现目标的能力和技能，从而成功实现工作目标的管理方法。

3.2绩效考核

通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

四、职责

4.1总经理

4.1.1领导公司绩效委员会工作，决定公司的绩效管理制度、绩效奖励方案；

4.1.2负责对副总经理、总监、部门经理等直属下级进行绩效管理。

4.2绩效委员会

4.2.1由总经理、副总经理、总监、人力行政部经理、财务部经理组成，负责审核公司各部门提交的绩效计划。

4.2.2对各部门的绩效完成情况督导，收集绩效管理数据或证据，并进行分析、评价。

4.2.3讨论和决定对各部门的绩效奖励方案。

4.3人力行政部

4.3.1负责公司绩效管理的启动和组织工作，并草拟绩效管理制度和流程。

4.3.2负责绩效管理日程的安排。

4.3.3负责对各级管理人员和员工的绩效管理培训。

4.3.4解答各部门经理和员工在绩效管理中的日常咨询。

4.3.5监督绩效管理工作按照规范流程公平运行，受理员工申诉。

4.3.6关注骨干员工的绩效结果。

4.3.7负责草拟绩效管理方案与有关奖惩、薪酬调整政策。

4.3.8根据员工发展计划，协调组织培训发展活动。

4.3.9建立绩效档案，促进绩效结果的运用。

4.4财务部

4.4.1编制公司年度经营预算，为各部门分解预算、制定量化绩效指标提供帮助；

4.4.2向绩效委员会提供各部门有关财务、销售、成本数据。

4.5全体员工

4.5.1每一位员工对本人的绩效和职业发展负责。

新员工进入公司后，应当参加绩效管理方面的培训，并通过人力行政部组织的考试。

员工有义务并且有权利与其上级主管就其工作目标设定、绩效实现程度、个人发展目标等问题进行探讨，并获得来自上级主管的反馈和辅导。

4.5.2各部门负责人是本部门绩效管理工作的第一责任人，负责在本部门推行绩效管理，规划、指导、检查、评估和改进本部门的绩效管理工作，通过绩效管理，持续改善和提升员工创造业绩的能力。

4.5.3各级主管及基层管理人员对其下属进行绩效管理是其重要的管理职责之一，绩效管理是各级管理人员管理下属的主要工具。

各级管理人员应该充分理解绩效管理的意义和作用，熟练掌握绩效管理的技巧和方法，熟悉绩效管理的实施程序，了解绩效管理过程中可能出现的问题，有责任辅导其直接下属设定工作目标，并进行业绩评估，对下属的能力和职业发展等给予必要的反馈和辅导，提出建设性的建议。

4.5.4逐级监督制。

各级管理人员对下属的绩效管理过程和结果负有监督责任。

员工的直接上级对员工进行绩效评价后，其结果要报员工的间接上级予以确认，以确保其公正性。

五、目标设定

5.1员工年度绩效目标主要包括年度工作目标和价值观与学习发展两个部分。

5.1.1员工的年度工作目标根据公司战略规划、部门年度工作计划、岗位说明书等方面内容确定。

5.1.2价值观与学习发展目标根据公司统一要求的内容填写，其中学习发展目标根据当前具备的知识技能与岗位要求的差距制定。

5.2绩效目标由员工草拟后提交主管审批，主管有权退回要求员工修改，直到达成一致。

5.3绩效目标内容的设定要具体、有量化考证标准、切合实际、具备时间限制。

5.4从事生产操作一线的员工可以由所在部门对同一岗位制定统一的工作标准，作为工作绩效目标。

5.5原则上在每年一月份，员工的年度绩效目标必须确定。

员工岗位调整后一个月之内，其绩效目标必须重新确定。

5.6对部门经理及以上的管理人员，其工作绩效目标中必须包括对下属的人力资源管理和开发内容，对所管理部门的预算的管理，并根据公司统一标准确定权重。

六、绩效跟踪与辅导

6.1公司的绩效管理坚持强调结果、关注过程的原则。

注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现，强调沟通、反馈、辅导、评估的过程。

6.2各级主管人员应当定期通过例会、询问、书面报告等形式关注员工完成工作的进度、质量等过程，并进行反馈。

6.3绩效管理过程中的反馈应当量化、有章可循、有据可查。

在反馈的基础上应当指出可能的结果或后果，并提出表扬或建设性的建议。

6.4各缴管理人员必须就员工完成工作所需的资源提供支持，对其所需的技能进行必要的培训。

6.5各级管理人员应始终与员工保持一种合作的关系，围绕员工绩效的改善和目标的完成进行有针对性的辅导，对实现绩效目标过程中的得失进行绩效论断，找出原因，设计消除差距的工作计划，并对辅导效果进行跟踪、记录和反馈。

七、绩效考评与面谈

7.1考评时间

7.1.1管理人员，每半年考评一次。

7.1.2一般员工，每季度一次，考评时间为次季度第一个月份内。

7.1.3所有员工的年度绩效考评均在次年元月份完成。

7.2考评内容

考评内容主要为员工的工作目标和价值观与学习发展两个方面。

7.3考评者与考评方法

7.3.1考评者原则上为员工直接上级。

必要时可向相关部门、客户、该员工同事征询意见，获得更多信息。

7.3.2一般员工季度考评时，由直接上级对照年度绩效目标或工作标准直接进行简单考评，重点关注完成较好和较差的部分，调整绩效奖金系数，并将调整结果反馈给员工本人。

7.3.3管理人员考评时，需提交自评报告。

7.3.4年度考评时，由员工本人提交述职总结，并对应各项目标自评得分后提交直属上级考评，双方面谈初步确认结果后，提交上一级主管审核，部门经理确认；最终结果反馈员工本人。

7.3.5各部门经理的绩效考评，主要依据本部门的绩效结果，加上部门费用控制和团队建设方面的目标构成。

各部门的绩效考评由考评委员会进行。

7.3.6对年度内岗位发生调整的员工，其上级需对其任职期间的绩效进行阶段性评价。

离职的员工离职时距离上次考评超过一个季度的，需在离职时由上级进行绩效考评，并提供绩效奖金系数。

7.4绩效面谈

各级管理人员需每年与员进行不少于两次的正式绩效面谈，电子考评系统不能代替正式面谈。

讨论、反馈考评结果确定的理由，在充分肯定员工成绩的同时，帮助员工寻找差距，制定绩效改进措施。

7.5考评结果的表述与确认

7.5.1各级管理人员必须坚持公开、公正、公平的原则对员工进行面谈评价。

主管评价后应与上一级领导沟通，由上级领导确认结果后再正式告知评价结果。

7.5.2每次考评结果强制排序，部门经理以下员工参与本部门的分类，部门经理、公司管理层单独组成分类单元。

年度考班次根据评分排序区分为A、B、C、D四类。

7.5.3绩效结果分类只在年末进行，每年评定一次，作为当年年度奖金、次年薪资调整等决策的依据。

7.5.4对绩效评估结果有异议的员工应及时向主管或其上级或人力行政部提出申诉，由其间接上级或人力行政部予以调查处理。

申诉应当按照逐级申诉程序进行，公司不倡导越级申诉，除非有证据显示不公正现象的存在。

7.5.5绩效报告须最终由员工及其上级共同确认，否则暂时停止发放绩效工资和奖金，直到员工绩效报告得到有效确认后方可。

八、绩效考评结果与应用

8.1年终考评A、B、C、D四类员工比重原则上为15%、70%、10%、5%。

8.2对于A类员工，在薪酬提高、岗位晋升、培训资源分配、荣誉以及进入公司后备人才等方面给予重点倾斜。

8.3对于B类员工，通过制定绩效改进计划，以及根据能力方面的差距进行必要的培训，使其绩效不断提升。

8.4对于C类员工，可根据公司、部门和员工绩效情况采取薪酬下浮或不加薪、岗位调整、限期改进绩效，连续两次绩效分类为C类的员工视同D类员工，并按D类员工处理。

8.5对于D类员工，必须采取降薪措施（但其薪资标准不得低于当地政府规定的最低工资标准），并制定定期改进计划，在三个月内仍然不能胜任职位要求的，应当予以降职或辞退。

九、绩效改进计划的制定

9.1员工及其上级根据员工阶段或年度绩效的考评结果及绩效面谈情况，共同为员工制定下一阶段或年度的绩效改进计划，该计划可以体现在下年的绩效计划和目标中。

9.2员工被评为D类时，应当提出专门的改进计划，在三个月内予以改进。

十、绩效档案的建立

绩效报告由人力行政部装入员工在公司的内部档案，直到员工离开公司2年后方可销毁。

员工可以复印本人绩效报告保存。

十一、有关附件和表格

附件一：

管理人员月考核表

业绩、能力、品质、学识各占25%

内容

考核项目

说明

评定

业绩

目标达到程度

计划和预算的执行情况。

工作品质

1、所管理辖区域的办公秩序是否良好；

2、处理公务是否安规章制度、程序进行；

3、要求归档的文件、表单、资料的管理是否安全、起源、有序。

工作方法

为完成目标所采取的方式方法是否科学、合理、规范。

进度检查

1、下达、督办是否及时有序地进行；

2、各项检查体制的建立是否齐全，各项检查是否按规定执行，检查结果是否都能得到及时的处理。

绩效增加率

指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进行情况。

能力

管理能力

合理组织下属完成工作任务的能力。

企划能力

正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。

应变能力

机敏灵活、处乱不慌、从容自若的能力。

洞察交际能力

让对手了解本公司或本人意图，圆满妥当处理事务的能力。

执行能力

是指对上级的命令、下达的任务、布置的工作能及时的贯彻，并及时的复明的能力。

判断能力

把握关键、立足全局、迅速而全面地作出判断的能力。

品质

人际关系

个人修养

协作性

受职员尊敬度

对公司态度

学识

管理技能

管理的基本常识和管理技巧。

专业知识

从事本职工作应掌握的专业知识，国家颁布的相应法律、法规、政策。

一般知识

一些常识性的基本知识，自然科学、社会科学的基础性知识。

进取心

指学习态度，积极向上之势。

发展潜力

附件二：

工人月考核评分表

姓名

工号

入职日期

部门

职位

考核项目

内容

评分

特殊说明项

工作与能力（70％）

工作质量

工作量

工作效率

工作完成时间

工作方法

工作态度

执行力

理解力

创新力

判断力

沟通能力

协调能力

表达能力

发展潜力

态度与知识（30％）

对公司的态度

责任感

服从性

集体荣誉感

专业知识

知识适用本职程度

总分

考核人签名：

评分标准：

完成质量非常好，4～5；完成质量较好，3～4；完成质量尚可，2～3；完成质量较差，1～2；完成质量差，0～1

附件三：

员工日常考核年度汇总表

姓名

工号

入职日期

部门

岗位

考核年度

得分

第1个月

第2个月

第3个月

情况说明

第一季度

考核情况

第二季度

考核情况

第三季度

考核情况

第四季度

考核情况

年度考核汇总

上一年度考核情况

主管评价

行政人事部评价

特殊情况备注

附件四：

中层管理人员年度工作测评表

（一）

NO.

项目

等级

情况描述

1

工作态度

A

勇挑重担肯于吃苦，集中精力认真做好各项工作，勇于承担责任。

B

精力比较集中，能够认真做好本职工作、承担责任。

C

工作不够专心，应付现状，不求发展，有时不敢承担责任。

D

不专心工作，主动权差，得过且过，不负责任。

2

自我约束

A

严格要求自己，廉洁自律，不谋私利，认真履行岗位职责。

B

对自己要求较严，比较廉洁，不计较个人得失，能较好履行岗位职责。

C

尚能履行岗位职责，但有时对自己要求不严。

D

对自己要求不严，廉洁性差，不注意个人修养，考虑自己的事多。

3

严格管理

A

坚持原则，秉公办事，敢抓敢管，一视同仁。

B

原则性较强，多数情况下能够按章办事，开展批评。

C

尚能坚持原则，但有时打不开情面，不太敢得罪人或不能一视同仁。

D

原则性差，回避矛盾，不敢碰硬，对不良行为采取放任的态度。

4

工作作风

A

深入实际，虚心听取个方面意见，掌握情况全面准确，重实效，办时事。

B

能深入实际，听取各方面意见，掌握情况较全面，能够重实效，半实事。

C

尚能深入实际，但有时听不进他人意见，掌握情况不全面工作抓得不实。

D

不深入或不能尊重他人意见，对本职工作心中无数或搞形式，走过场。

5

工作创新

A

努力学习新的管理知识和方法，用科学态度研究处理问题，勇于进取。

B

肯于学习新知识，能够用科学态度研究、处理问题，争创意识较强。

C

尚能了解一些新的管理知识和方法，但工作满足现状、创新少。

D

学习、钻研精神差，工作无创新，有时阻碍工作创新。

6

团结协作

A

顾全大局，团结同志，主动支持、协调他人工作，齐心协力干工作。

B

团结同志较好，能支持、配合、协调他人工作。

C

尚能团结同志，但支持、配合协调他人工作不够主动。

D

不注意团结同志，推诿扯皮，有时搞小动作、不能维护班子团结。

7

工作难度

A

担任的工作技术业务性复杂。

B

担任的工作技术业务性比较复杂。

C

担任的工作技术业务性一般。

D

担任的工作技术业务性简单。

8

工作成绩

A

基础工作扎实，能出色完成各项工作指标，成果显著。

B

基础工作比较扎实，能完成各项工作指标，成果比较明显。

C

有时不注重基础工作或工作指标完成不够理想，工作成果一般。

D

完成工作指标较差，常处于被动状态；或搞短期行为，影响企业发展。

中层管理人员年度工作测评表

（二）

NO.

项目

等级

情况描述

9

领导能力

A

思路开阔，措施得力，善表达，思想水平高，组织协调能力强。

B

措施较得力，安排工作较合理，有较高的工作水平和较强组织协调能力。

C

尚能安排、协调主管部门工作，有一定思想工作能力，但整体水平一般。

D

思路不清，抓不主重点，组织协调能力差，思想工作水平低。

10

用人能力

A

积极培养选拔优秀人才，知人善用，充分调动人的积极因素。

B

能够识别、使用、培养、人才，能较好地调动人的积极性。

C

尚能用人，但不善调动人的积极性，或只能用人而不注意培养、选拔。

D

不辨人才，用人不当，以致挫伤了人才的积极性。

11

业务能力

A

精通本职业务，具有扎实的专业基础知识，理论水平高，指导能力强。

B

熟悉本职业务，具有较多的专业知识，理论水平较高，指导能力较强。

C

对本职业务及专业基础知识有一定了解，理论水平及指导能力一般。

D

业务不熟，缺乏必备的专业基础知识，理论水平低，指导能力差。

12

工作效率

A

时间观念强，质量信得过，经常提前完成任务。

B

时间观念较强，工作质量较好，能保证工作进度。

C

基本能完成任务，工作质量尚可，但有时抓得不紧，影响工作进度。

D

时间观念差，办事拖拉，工作质量不高，经常不能按时完成任务。

13

胜

任

度

A

胜任：

具备相应岗位要求的政治、文化和业务素质及组织指挥、协调

管理能力，工作业绩比较突出。

B

一般：

具备一定的相应岗位要求的素质和能力，但工作业绩平平；

有一定责任心，素质和能力水平一般，工作业绩不明显。

C

不胜任：

自我表现约束不严，群众反映较大，员工不拥护、不信任。

能力水平较低，难以正常组织和开展工作。

精力不集中，责任心较差，工作不努力、无业绩。

工作不深入，导致决策失误，给企业造成了较大损失。