企业管理诊断问题方法.docx
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企业管理诊断问题方法
企业管理诊断问题方法
华安盛道治理咨询公司邓成华马书彦
治理咨询作为推动企业治理快速进展的关键手段，现在越来越被企业界广泛认同。
但在认识论与方法论的关系上一直却百家争鸣。
知与行的关系倍受关注，知与行到底谁关键各家也自执一词。
作为企业治理咨询的前提，治理诊断是必要的第一步，没有治理问题的诊断也就不可能有治理咨询方案的出炉，而治理问题诊断的正确与否决定了解决方案的有效性，而对企业治理问题正确的认知方法却是作好企业诊断的关键。
从方法论的角度讲，对任何一种对事物的分析、评判和诊断都必须是在一定的差不多假设和标准参考系的基础之上才能进行的。
假如没有相应的前提假设和一个系统的标准体系作为参照系，就会因为立场和动身点的不同而不能统一的评判和判定一个事物的好与不行、优越与不足。
关于的企业治理诊断，我们的研究方法是建立在一些差不多的前提假设和我们最新的企业治理研究框架之上的。
我们的差不多前提假设要紧是针对企业领导者的进展意志、企业的行业环境等方面的一些假设。
我们的企业治理研究框架包括企业生命周期理论、优秀企业成功治理六要素、组织进展时期理论、企业连续进展理论等。
一、我们的差不多假设包括以下几个方面：
差不多假设1：
企业要做的是一项事业，而不仅仅是一时的商业获利，企业的领导者期望企业健康、快速的成长与进展；
差不多假设2：
企业的长远进展将不局限于地域，而是定位全国，视行业和经济格局情形逐步进展；
差不多假设3：
领导者情愿以企业的进展需要为领导体制的主导，而不以个人的喜好和体会判定决定个人的领导风格；
差不多假设4：
中国企业今后同时正在面对的是一个在政府差不多的行业规范下的完全开放的市场体系；
二、我们的企业治理研究框架包括以下几个方面：
1、在完全竞争的市场环境下，一个企业的进展、巩固与超越必须在系统的治理框架下进行设计并开展相应的工作，一个完全竞争的市场环境下最有价值的治理结构模型确实是我们研究的企业成功六要素图，如下所示：
图1。
0优秀企业治理结构
依照以上的模型，在具体的工作中，我们把上述的企业成功六要素归结为以下四个方面的具体治理工作内容：
1、业务治理：
企业使命与愿景、战略设计、核心能力、业务模式、客户治理、品牌治理
2、组织运营：
组织结构、工作分配与职责关系、业务流程、治理结构
3、人力资源治理：
组织文化特点、人力资源的规划、绩效的分配与考核、薪酬的系统性组织规划和设计、职员的能力治理、职员的情绪治理、人才的选拔与鼓舞等
4、企业行政治理：
办公、财务、后勤、工作环境等方面的规范与运行等
三、企业治理问题差不多研究
1、企业成功的要素
闻名企业治理学者夏伯尧先生在其《大公司之梦》一书中曾对中国民营企业的进展与国际长寿命大企业的进展做了比较研究，认为企业的成功进展因素能够归纳为环境因素、人文因素和组织因素。
●也有人把环境因素称为上帝的第一次推动。
也确实是产业进展和专门经济环境带来的企业进展机遇，在一个没有进展前途的产业里，再好的公司也可不能获得超额的利润回报；
●人文因素包括公司的全体职员，但更要紧是指企业家的自身修炼。
企业的初步进展是离不开企业家的胆识、魄力和眼光的。
但企业的长久进展对企业家提出了更高的要求，这要求企业家不仅仅要不断提升自身的能力，更要克服因成功而带来的自满与自豪；
●组织因素要紧指企业的长久进展必须要在企业家自身修炼的前提下，构建起一个系统的企业进展系统和过程，同时那个组织系统要能够随着产业环境的变化和公司进展意图的调整而不断的进行改进与修正。
2、在市场经济环境下企业进展的几个差不多规律
在对众多企业的进展研究过程中，同时结合其他治理专家的研究成果，我们发觉任何企业的成长都有着特点鲜亮的一个生命周期，如下图所示：
图1。
1企业进展S曲线
由于竞争、环境变化和人性弱点的存在，使得企业的进展都必定经历一个从成长到衰弱的过程、时期和周期。
但每个企业的生命连续的时刻长短不尽相同，短的2-3年、长的100多年，因此企业的生命周期在每个企业中的实际表现方式又不尽相同。
其缘故在于：
在经营过程中，企业在每一个时期（甚至是每一个专门短的时刻里）都会因为实际的经营背景和状况面临着一个经营决策的选择，而这种经营决策的选择是决定企业生命周期进化方式的要紧因素，如下图：
图1.2企业进展转折曲线
在企业进展到一定的时期，好的重大决策能够使经营得到提升，而反之则下滑。
企业确实是在这种不断的选择中曲折进展。
成功的企业总是那些对市场环境的变化做出正确判定同时及时的做出正确反映的企业，而只有如此的企业才能保持连续向上的进展势态，同时有健全的制度和措施保证企业在转折点上做出准确的变革。
而长寿命企业的进展确实是在多次如此自身的不断变革和创新中进展壮大的。
如下图所示：
图1.3长寿命企业进展模式
关于企业的升降轮回，治理学界成之为企业生命周期。
我们认为企业生命周期结构由三个方面构成，既观周期念、组织周期、效益周期。
观念是引领性周期指标，组织是前导性周期指标，效益是滞后性周期指标。
而企业的落后是始于观念的落后，显于组织的落后，而最终终结于效益的落后。
一个观念落后的企业，尽管能够利用原先的优势惯性连续保持一定的增长和进展，但在竞争的市场环境下，专门快就会发生组织系统的僵化和效率低下，假如不能及时的变革和更新，则必定带来销售和利润的下滑，假如这种情形的连续导致企业到了积重难返的地步，那么企业的生命周期也就走到了尽头。
观念的变化周期一样表达在企业职员的心态上，从心理学的角度讲，企业职员的心态进展历程包括以下方面：
从团结创业心态、到成功共喜心态、到官僚享乐心态、到保守自封心态、再到争功分裂心态这么一个差不多的过程，这种心态过程不仅在企业，在政治性和其他组织中也同样存在。
这种心态历程的显现不可幸免，但能够用系统的规范和法制来约束这种心态。
在观念与心态的变化过程中，自然就带来企业组织系统的周期性变化，企业组织的周期性变化如下图，下图中的每个时期都需要相应的治理升级来保持企业组织的活力和进展动力。
图1.4企业组织进展周期
总结起来，每个企业在各个组织时期具体问题都有其产生的全然缘故，要紧包括以下方面：
1、内部治理滞后于企业的进展，缺乏系统、前瞻性的业务流程治理、人力资源开发和治理、信息及决策治理系统、内部约束机制和鼓舞机制等。
2、公司缺乏高屋建瓴的系统治理和战略规划理念，难以展现公司远景并保证整个组织运营系统在“有效操纵、保证效率、快速反应、资源共享”的原则下规范运作。
3、新环境下企业文化建设不足。
表现在公司内非制度化治理不足，企业远景、领导者价值观与职员目标的结合不利。
4、不能实现从“用眼治理向用心治理”的突变，这关于多数快速跨地域扩张的企业来讲容易发生，由于对治理文化系统了解不够，使得对不能“眼见为实”的业务治理乏力。
针对企业不同的进展时期和具体的问题特性，需要设计相对应的治理系统和方法。
四、确定企业再进展命题
企业的进一步进展，需要确定以下三个方面的命题：
1、我们的现状是什么
1）行业势态定位
2）资源积存定位
3）行业优势与劣势
4）企业组织系统的进展情形
2、我们的以后是什么
1）进展意愿
2）行业目标
3）企业的使命
4）企业的愿景
3、我们通向以后的路径是什么
1）企业竞争战略的选择
2）企业核心竞争力的构建
3）企业战略的实现方式和途径
4）企业治理系统的选择
五、诊断结果分类
通过系统的诊断和分析，我们一样把从职员处和其他方面的企业治理问题信息归结为四类：
第一类是正向型判定，既职员感到中意或者认为作的比较好的方面；第二类是负向型判定，既职员感到不中意或者认为需要改进的方面；
第三类是模糊型判定，既职员难以明确表达自己意见和观点的方面；
第四类是中性判定，既职员认为还能够，但不是专门优秀的方面。
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