第六章领导.docx

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第六章领导

邵阳医学高等专科学校教案首页

授课教师

朱珍玲

课程名称

护理管理学

课次编号

授课时间

2011年上学期

周次

第4周星期一第2节/第4节

第5周星期一第1节/第3节

授课对象

09级护理专业16-18班/09级助产专业1班

课型

理论课

授课内容

第六章领导

学时

2

教学目的

1．解释下列概念：

领导、权力性影响力、非权力性影响力、领导生命周期理论、授权、决策、头脑风暴法、德尔菲法

2.掌握领导与领导影响力的概念；领导工作原理和要求；授权的原则；决策的步骤。

3.熟悉权力性影响力与非权力性影响力的构成因素及其影响；各种领导理论的基本观点；授权的概念、意义及步骤；决策的方法。

4.了解决策的类型、授权易出现的问题。

教学内容

及时间分配

第一节领导概述10分钟

第二节领导理论40分钟

第三节授权20分钟

第四节决策25分钟

小结5分钟

重点及难点

1.领导影响力的构成和内涵。

2.各种领导理论的基本观点和应用。

3.授权的原则和方法。

3.决策的步骤和方法。

教学方法

讲授、提问

教学手段

多媒体课件

复习思考题

1．简述领导的权力性影响力。

2.勒温的领导方式论将领导行为归纳为哪些类型？

各型的特点是什么

3.授权时的注意事项有哪些？

参考资料

1．李继平.护理管理学[M].第2版.北京:

人民卫生出版社,2006

2．吴之明.护理管理学[M].上海:

同济大学出版社,2008

3．成翼娟.护理管理学[M].北京:

人民卫生出版社,2006

4．刘化侠.护理管理学[M].北京:

人民卫生出版社,2004

自评

第六章领导

第一节领导概述

一、领导的概念和作用

（一）领导的概念

领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。

包括三层含义：

①领导活动中必须有领导者与下属或追随者；②领导者应拥有影响下属或追随者的能力或力量；③领导的目的是通过影响下属达到组织目标。

（二）领导的作用

1．指挥作用指挥是组织中领导者的一项基本工作。

2．协调作用协调是领导工作的重要职能。

3．激励作用激励是有效实施领导工作的法宝之一。

二、领导影响力

（一）领导影响力的类型

概念：

影响力是指一个人在与他人交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。

1.权力性影响力

概念：

权力性影响力是指领导者运用上级授予的权利强制下属服从的一种能力。

由组织赋予的正式职位而获得，以外推力的形式发生作用。

构成的主要因素有：

职位因素、传统因素、资历因素

特点：

①具有强迫性和不可抗拒性，被领导者的表现为被动服从；②以外推力的形式发挥作用，对被领导者的激励作用不大；③不稳定，随领导者地位改变而变化；④常依靠奖赏等附加条件起作用。

2．非权力性影响力

概念：

非权力性影响力指由领导者自身素质和现实行为形成的自然性影响力。

被领导者虽不受正式规定和合法权力的约束，但却对领导者产生顺从和依赖，

构成的主要因素有：

品格因素、能力因素、知识因素、感情因素

特点：

①具有自然性、非强制性，往往潜移默化地起作用；②下属信服、尊敬，激励作用大；③影响力稳定而持久，不随领导者职权地位的改变而变化；④对下属态度和行为的影响起主导作用。

（二）权力性影响力和非权力性影响力的关系

两者既相互关联，又相互渗透。

三、护理管理中领导者的素质要求

1．政治思想素质

2．业务素质“专才”，“通才”。

3．能力素质

4．身体心理素质

第二节领导理论

一、领导特质理论

形成时期：

20世纪40到50年代

（一）吉赛利的领导特质研究

美国心理学家吉赛利将领导者的特质归纳为个性特征（P）、能力特征（A）和激励特征（M），并将各种特征对领导者的相对重要性排序如下。

表吉赛利的领导者个人特征研究

重要性

个性特征

非常重要

督察能力（A）

事业心、成就欲（M）

才智（A）

自我实现欲（M）

自信（P）

决断能力（P）

安全的需要（M）

与下属关系亲近（P）

中等重要

首创精神（A）

权力需要（M）

对高额金钱报酬的需求（M）

处理事务的成熟程度（P）

最不重要

性别（P）

（二）斯托格笛尔的领导个人因素论

美国俄亥俄州立大学管理学家斯托格笛尔总结了领导者的应具备的个人特征，包括：

5种身体特征、16种个性特征、6种与工作有关的特征、9种社交特征。

（三）鲍莫尔的领导品质论

美国经济学家鲍莫尔提出了领导者应该具备的10种品质包括：

合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。

二、领导行为理论

形成时期：

20世纪40年代后期至60年代中期。

（一）领导方式论

由德裔美国心理学家库尔特·勒温最早提出，将领导者表现出来的极端行为分为3种类型：

1．独裁式领导也称专制型领导。

特点：

权力定位于领导者，做决策时下属没有任何参与的机会，只有服从和执行。

适用于紧急情况下及缺乏决策能力的群体。

2．民主式领导

特点：

权力定位于群体，组织成员能够参与决策、讨论，工作中有一定的自主权。

适用于知识、技能比较成熟，能参与决策的群体。

3．放任式领导

特点：

权力定位于成员，领导很少运用权力。

适用于知识、技能成熟，能制定决策、执行任务、自我指挥与控制的少数专业人员。

（二）领导行为四分图理论

由1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所提出，将领导行为归纳为两类，即任务型领导和关心型领导。

任务型领导以工作任务为中心，注重利用各种资源实现组织目标。

关心型领导以人际关系为中心，善于同下属建立相互信任、相互尊重的关系。

两种领导行为相互结合形成4种基本的领导风格，即领导行为四分图，包括低任务高关心人、高任务高关心人、低任务低关心人、高任务低关心人。

高任务高关心人的领导风格，比其他3种领导风格更能取得高的工作绩效和工作满足感。

（三）管理方格理论

由美国德克萨斯大学工业心理学家布莱克和莫顿提出。

用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度，构造了管理方格图，其中典型的有以下5种：

1.1型：

贫乏型领导者对人、对工作都不关心，只是以最小的努力来完成必须做的工作及维持人际关系。

9.l型：

任务型领导者高度关心生产和效率，而不关心人，忽视下属的发展和士气。

虽然达到一定的工作效率，但下属士气不高。

1.9型：

俱乐部型领导者只关心人而不关心生产，十分注意搞好人际关系，对下属迁就，做老好人，从而维护和谐的组织气氛。

5.5型：

中间型领导者对人和生产有适度的关心，保持工作与满足人们需要的平衡，维持一定的工作效率和士气。

9.9型：

协作型领导者既关心生产又关心人，通过综合和协调各种活动，促进工作和生产的发展，使员工利益与组织目标互相结合。

员工士气旺盛，在和谐的气氛中齐心协力地完成工作任务。

此型为最理想的领导方式。

三、领导权变理论

形成时期：

进入20世纪60年代后。

（一）权变理论

最早由美国心理学家和管理学家费德勒提出。

费德勒认为，影响领导效果的“情景因素”有三种，即领导者与下属的关系、任务结构及职位权力，其中领导者与下属的关系是决定领导者在群体中控制力和影响力的主要因素。

费德勒将领导者所处的环境分成8种类型（见表）。

其中，三种条件都具备是领导者最有利的环境，三者都不具备是最不利的环境。

在最有利和最不利的环境条件下，采用以工作为中心的任务导向型领导方式效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用以人为中心的关系导向型领导方式效果较好。

（二）情境领导理论

情境领导理论又称领导生命周期理论，是由管理学家赫尔塞和布兰查德提出的。

该理论的基本观点是，有效的领导行为应该把工作行为、关系行为与被领导者的成熟度结合起来考虑，当被领导者渐趋成熟时，领导行为要作相应调整，才能取得有效的领导效果。

成熟度包括两方面的内容：

工作成熟度和心理成熟度，将两者高低组合，就形成了4种类型的成熟度构型：

表费德勒权变理论领导类型与情景变量关系

对领导者的

有利性

领导者与下属的关系

任务结构

职位权力

有效领导类型

好

明确

强

任务导向型

有利

好

明确

弱

任务导向型

好

不明确

强

任务导向型

好

不明确

弱

关系导向型

中间状态

差

明确

强

关系导向型

差

明确

弱

关系导向型

差

不明确

强

关系导向型

不利

差

不明确

弱

任务导向型

1.命令型（M1型）工作能力低，动机水平低。

对中专护校毕业2年以内的护士，护士长宜采用此种领导方式。

2.说服型（M2型）工作能力低，动机水平高。

对中专护校毕业3～5年的护士，护士长宜采用此种领导方式。

3.参与型（M3型）工作能力高，动机水平低。

对护师等工作人员，护士长宜采用此种领导方式。

4.授权型（M4型）工作能力高，动机水平高。

对主管护师以上人员，护士长宜采用此种领导方式。

第三节授权

一、授权的概念和意义

（一）授权的概念

概念：

授权是指在不影响个人原来的工作责任的情形下，将自己的某些责任分派给另一个人，并给予执行过程中所需要的职务上的权力。

实质：

是让别人去做原本属于自己的事情，自身仍有监督和最终的责任。

授权的全部内涵和奥妙是“做什么?

”“让谁做?

”“怎么做得更好?

”。

（二）授权的意义

1.对领导者意义

2.对下属的意义

3.对组织的意义

二、授权的原则

1．视能授权原则这是授权最根本的一条原则。

2．责权对等原则

3.授权有度原则

4.单一逐级原则

5.相互信赖原则

6.适当控制原则

三、授权的步骤

1．明确什么工作可以授权

能够授权的有：

日常事务性工作、重复性工作、具体业务工作、专业技术性工作、一般性的接待等。

应保留的权力有：

事关本部门的重大决策权、直接下属和关键部门的人事任免权、危机问题、对下属工作的监督和协调权、直接下属的奖罚权以及上级领导者要求亲自处理的事情。

2．选择授权者

在用人授权时，领导者应充分考虑被授权者对该项工作的能力和意愿，依此来决定是否对其授权、如何授权。

3．陈述与布置工作任务

4.为被授权者排除工作障碍

5.检查与监督

四、授权的方法

1．充分授权法

通常用于工作重要性较低，工作完成效果对全局影响不大的任务。

2．不充分授权法

对于不符合充分授权条件、重要程度较高的工作可采用此法授权。

3．弹性授权法

领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。

4．制约授权法

领导者的管理跨度大，任务繁重，精力不足时，可将某项任务分解成两个或若干个部分，采用此法授权不同的个人或部门，并使之互相制约。

5．逐渐授权法

授权前对下属严格考核，充分。

当领导者不完全了解下属的品德和才能时，可采用此法授权。

五、授权的注意事项

1．授权规范化

2．选择合适的授权对象，并充分调动其积极性

3．保持沟通渠道畅通

4．积极承担责任

六、授权易出现的问题

1.授权不足

2.授权过度

3.授权不当

4．反向授权

5．越权

第四节决策

一、决策的概念

概念：

决策是指组织或个人为了解决当前或未来可能发生的问题，从确定行动目标到拟定、论证、选择和实施方案的整个活动过程中所做出的各种选择和决定。

包含三层含义：

①决策是一种自觉的有目标的活动；②决策贯穿于管理的整个过程；③决策必然伴随着某种行动，是决策者遵循客观规律，与外部环境、内部条件进行某种交互作用的过程。

二、决策的类型

（一）按决策的重要性划分

1.战略决策常由高层领导者做出，如医院机构改革计划、医院十年发展规划等。

2.战术决策常由基层领导者做出，如医院护理质量控制、护理人力资源配置等。

（二）按照决策的主体划分

1.个人决策适用于日常事务性决策和程序化决策。

2.集体决策适用于所有决策，尤其是对重大问题的决策。

（三）按决策的重复性划分

l.程序化决策又称常规决策，是经常重复出现的例行决策。

2.非程序化决策又称非常规决策，指涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。

（四）按决策条件的确定性划分

l.确定型决策这是一种完美理想化的决策。

2.风险型决策这种决策具有一定的风险性，需要周密考虑，并备好多种应对措施，以防可能发生的不测。

3.不确定型决策决策者对决策方案可能会出现的发展状态及结果的概率性无法估计，应广泛收集各种信息资料，运用各种方案，灵活应变来增加决策的成功率。

三、决策的原则

l.信息准确原则准确、完备的信息是科学决策的基础。

切忌“拍脑袋”、“闭门造车”式的决策。

2.科学可行原则这是衡量决策正确性的标志。

切忌片面强调需要、单纯考虑有利因素或不利因素的决策。

3.对比择优原则应制定两种以上的方案，以便从多种方案中选择出最优方案。

4.民主决策原则为克服决策者在知识和经验方面的局限性。

5.反馈原则

四、决策的步骤

1.发现问题发现问题是科学决策的前提，是确定目标的基础。

2.确定目标目标是决策的方向。

决策目标既是决策方案选择的依据，也是决策方案评价的标准，还是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。

3.拟定方案应拟定能够达到目标的各种备选方案。

4.评估方案对方案进行分析或论证，以利决策者挑选最有效、最满意的解决问题的方案。

5.选择方案选择方案是决策的核心。

决策方案选择的具体方法有：

经验判断法、数学分析法和试验法三类。

其中经验判断法是最常用、最容易使用的方法。

6．实施方案是决策过程中至关重要的一个环节，也是最困难的一步。

7.追踪检查与评价这是决策的最后一步，但同时也应贯穿于决策实施的全过程中。

五、决策的方法

（一）定性决策方法

常用的方法有以下四种。

1．互动群体法是指通过召开会议的形式，让成员面对面地相互启发，从而获得决策意见和观点的方法。

这种方法最为简单，在日常管理中应用最多。

2.头脑风暴法也称思维共振法，由英国心理学家奥斯本创立，是较常用的集体决策方法。

原则：

鼓励一切有创见的思想，禁止任何批评。

方法：

讨论参与人围桌而坐→决策者阐明问题→群体成员畅所欲言，提出尽可能多的方案→记录所有方案→讨论和分析。

最适合于问题比较单一，明确的情况。

3．德尔菲法又称专家意见法，由美国兰德公司提出。

前提：

要求参加决策的成员都是专家或内行，并且要设法取得相关专家的合作

方法：

策划人将问题告诉专家→专家单独发表自己的意见，估计所需的时间→收集整理专家的意见→综合所有专家意见后反馈给各位专家→专家再次就此问题进行分析，并提出自己的见解。

如此反复多次，最终形成代表专家组统一意见的方案。

适用于重大复杂问题的预测，不用于日常事务的决策。

4．名义集体决策法

特点：

小组成员需独立思考，互不通气和协商，小组只是名义上的。

实施步骤：

①召开群体会议，组织者把要解决的问题告诉参与者；②所有群体成员独立思考，写出自己的意见；③将想法提交给群体；④每位成员按次序逐个将自己的意见和方案作公开阐述，全体成员阐述完之前不作讨论；⑤开始讨论，鼓励对各种想法作出评价；⑥综合排序，每位成员独立把各种想法排序，综合排序最高的想法就是该次的决策方案。

优点：

鼓励成员独立思考，防止屈从压力。

（二）定量决策方法

1．确定型决策常用的方法是盈亏平衡分析法。

此种决策确定状态单一，数据关系简单，容易做出决策。

2．风险型决策常用的方法有决策树、损益表和成本原效益分析。

3．非确定型决策常见的有：

乐观准则法、悲观准则法、折衷准则法、后悔值准则法。