成本计划和绩效DOC.docx
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成本计划和绩效DOC
成本计划和绩效
⏹一、项目成本估计
⏹二、项目预算
⏹三、确定实际成本
⏹四、确定工作绩效的价值
⏹五、成本绩效分析
⏹六、成本预测
⏹七、成本控制
⏹八、控制现金流
项目成本估计
⏹制定成本计划是从项目建议书开始的——在承约商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目成本。
在某些情况下，项目建议书之队建议的项目说明总成本下限，在其他情况下，客户可能要求详细分解各种成本。
项目及那一束的成本部分可能由承约商估计的成本报表组成，它包括以下内容：
劳动力、原材料、分包商和顾客、租用设备和工具、差旅费和一定量的以外开支准备金。
⏹成本的估计应该让某项具体工作及相关成本的负责人估计。
⏹成本估计应该是积极的和切合实际的，把所有能想象到的、要发生或可能出错的事情都归入以外开支准本金里的“虚报”是不现实的。
⏹过于保守的成本估计，项目的全部估计成本可能会超出客户所愿支付的资金，并高于其他承约商。
⏹过于乐观的成本估计且有些意外费用必须支付的话，承约商要么面临亏损，要么尴尬地回到客户那里要求追加投资来弥补超出的资金。
项目预算
⏹项目预算过程包括两个步骤：
⏹将项目成本估计分摊到项目工作分解结构中的各个工作包；
⏹将每个工作保的预测分摊到整个工作包的工期内，这才有可能制定在任何时点预算应当支出多少。
（一）分摊总预算成本
⏹项目总成本将按各成本要素——人工、原材和分包商——分摊到工作分解结构中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本（TBC）。
⏹建立TBC的方法：
⏹自上而下法，即在总项目成本之内按照每个工作包的相关工作范围来考察，以总项目成本的一定比例分摊到各个工作包中,这中估算算法的精确度不高。
⏹自下而上法，它是根据与每个工作包有关的具体活动而进行成本估计的方法。
⏹分摊到各工作包的数字就三位完成与个工作包有关的所有活动的TBC。
无论是自上而下还是自下而上的方法，都可以用来建立每个工作包的总预算成本。
所以在把所有工作包的预算加总时，它们不能超过项目预算成本。
3．参数估计法
这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。
例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。
4.标准定额法
这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。
5．统计资料法
运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。
（二）生成累计预算成本
⏹一旦为每个工作包建立了总预算成本，项目预算过程的第二步就是将TBC分摊到各工作包的整个工期中去，每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的。
这样就能确定在某一时点用了多少预算。
⏹累计预算成本（CBC）是通过截止到某期的每期预算成本加总得到的，它是知道某期为止按进度完成的工作预算值。
⏹这个项目的CBC或每个工作包CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较。
对项目或工作包来说，仅仅将消耗的实际成本与总预算成本作比较容易引起误解，因为只要实际成本低于TBC，成本绩效看起来就是好的。
事实上，可能由于工期被耽误，而项目已经超资，但仍低于此时的TBC，要完成项目就必须追加投资，此时再进行成本控制就太晚了。
⏹因为，我们要利用CBC来与实际成本比较。
确定实际成本
⏹一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将它们与CBC进行比较。
（一）实际成本
⏹建立即时和定期地收集资金实际支出数据的制度。
包括收集数据的步骤和报表。
⏹根据工作分解结构的编号系统建立会计结构表，以便能将之处的每项实际成本分摊到各个工作抱，而每个工作包的实际成本就能汇总并与其CBC加以比较。
⏹周工作时间记录卡常用来收集实际人工成本数据。
项目的工作人数用各工作抱的人数和每一工作包所用的工时来表示。
⏹实际现金成本=工时×每人的工时成本率
⏹如果采用矩阵组织结构，人员可能同时被安排在几个项目中，此时，在工作时间记录卡中必须标明某人所在的项目数和工作包数，从而进行实际人工成本的分摊。
（二）承付款项
⏹在很多项目中，要把大笔资金用在原材料和劳务上，这些费用常常横跨多个成本报告期。
这些承付款项必须分期摊到实际成本中去。
⏹承付款项又称承付成本或保留成本。
当一个成本细目已签下订单，资金就被捆住了，而不能用于其他项目活动，而承付款项就是预留下来的资金。
⏹为了能将实际成本与累计预算成本进行符合实际的比较，这些承付款项就应该随着工作的进行分摊到实际成本中去。
⏹如果整个项目是按照施工进度付款，那么当受到供应商或分包商的发票，就应该将发票的数额打入相应的工作包的实际成本中去。
有时，可能供应商不是马上开发票，但此时仍应该按实际发生的成本计入。
（三）实际成本与预算成本的比较
⏹按实际成本收集的数据包含了承付款项，因此，要将它们按工作包汇总起来，以便能与累计预算成本进行比较。
确定工作绩效的价值
⏹盈余量（EV，挣值），即实际工作绩效的价值，是在整个项目期间内必须确定的重要参数。
⏹盈余量=每个工作包的完工比率×该工作包的TBC
⏹累计盈余量（CEV）=每个工作包的TBC×其完工比率
⏹如包装机的例子
成本绩效
⏹利用如下四个相关成本的衡量指标分析项目的成本绩效：
TBC（总预算成本）
CBC（累计预算成本）
CAC（累计实际成本）
CEV（累计盈余量）
⏹它们可用于确定项目是否在预算之类进行，以及工作绩效是否与实际成本保持一致。
⏹每个报告期末，在同一坐标系中画出CBC、CAC、CEV三条曲线，进行比较，它能揭示出任何成本绩效是改善了还是恶化了的趋势。
⏹截至到第8周的包装机项目状况
（一）成本绩效指数
⏹成本绩效指数（CPI）是衡量成本绩效的指标，它衡量正在进行的项目的成本效率。
⏹确定CPI的公式是
成本绩效指数=累计盈余量/累计实际成本
CPI=CEV/CAC
⏹在包装机项目中，第8周的CPI由下式给出
CPI=54000美元/68000美元=0.79
⏹当CPI在1.0以下或逐渐变小时，就应该采取纠正措施。
（二）成本差异
⏹另一个衡量成本绩效的指标是成本差异（CV），它是累计盈余量与累计实际成本之差。
成本差异=累计盈余量－累计实际成本
CV=CEV－CAC
⏹与CPI一样，这一指标表明盈余量与实际成本之间的差异，不同的是CV是以货币来表示的。
⏹对于包装机项目，在第8周的成本差异为
CV=54000美元－68000美元=－14000美元
⏹这一结果表明，到第8周，工效值比已花费的实际成本少14000美元，它是工作绩效落后于实际成本的另一种标志。
⏹对分析成本绩效来说，重要的是尽可能同时收集以同一报告期为基础的全部数据。
成本预测
⏹在分析整个项目的实际成本绩效的基础上，就可以预测项目或工作包完工时的总成本了。
确定预测完工成本（FCAC）的方法有三种：
⏹1、假设项目或工程的未完工部分将按照到目前为止已完工工程的效率去进行：
预测完工成本=总预算成本/成本绩效指数
FCAC=TBC/CPI
⏹对于包装机项目来说，预测完工成本
FCAC=100000美元/0.79=126582美元
⏹2、不管过去已经完成的项目或工作包的效率如何，项目或工作包的剩余工作按预算来进行。
预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本－累计盈余量）
FCAC=CAC+（TBC－CEV）
⏹对于包装机项目来说，预测完工成本
FCAC=68000美元+（100000美元－54000美元）
=68000美元+46000美元
=114000美元
⏹3、重估所有要进行的剩余工作的成本，然后把这个重估成本与累计实际成本相加。
FCAC=CAC+重估剩余工作的成本
⏹这种方法是要花时间的，但如果项目实际与计划严重背离或情况已有很大变化，也是有必要的。
⏹当预测项目或工作包完工时的成本时，在某个指定报告期的一个微小差异就可能演变成一个巨大的超支，实际上它已经发出了需要采取纠正措施的信号。
成本控制
⏹有效成本控制的关键是定期、及时地分析成本绩效。
至关重要的是尽早地发觉成本差异和无效率，以便在情况恶化之前能够采取纠正措施。
⏹成本控制的内容如下：
1、分析成本绩效以确定哪个工作包需要采取纠正措施。
2、绝对能够要采取哪些具体的纠正措施。
3、修订项目计划，包括工期和成本估计，加入计划采取的纠正措施。
⏹成本绩效分析应指出哪些工作包的成本差异为负获成本绩效指数在1.0以下，还应指出哪些工作包从以前哪个报告期开始，其CV或CPI指标就已经恶化了。
要关注那些成本差异为负的工作包，以减少成本或提高工作效率。
根据CV的值来确定集中全力采取纠正措施的优先级，即，CV负值最大的工作包应该给予最高的优先级。
11.邮寄包收费标准如下：
若收件地点在1000公里以内，普通件每公斤2元，挂号件每公斤3元。
若收件地点在1000公里以外，普通件每公斤2．5元，挂号件每公斤3．5元；若重量大于30公斤，超重部分每分斤加收0．5元。
请绘制收费的原始决策表，并对其进行优化，得到优化后的决策表，再绘制出决策树（重量用W表示）。
决策表（共7分）
决策规则号
1
2
3
4
5
6
7
8
条件
普通件
Y
N
Y
N
Y
N
Y
N
W≦30
Y
Y
Y
Y
N
N
N
N
1000公里以内
Y
Y
N
N
Y
Y
N
N
采取的行动
2W
×
×
3W
×
×
2.5W
×
3.5W
×
2.5×30+（W-30）×0.5
×
3.5×30+（W-30）×0.5
×
[条件、采取的行动表示正确则4分，少一个则扣1分；完成条件与行动则3分]
决策树：
[完全正确给7分，少一个分支则扣1分]
12．某公司货运收费标准是：
（1）本地货运：
每吨运费一律10元；
（2）外地货运：
货运量在100吨以内，如运输距离在500公里内的，每吨运费为20元，如运输距离在500公里（含）以上，每吨运费25元；货运量超过100吨（含）时，运费在相应距离基础上每吨增加10%。
请用决策表（或决策树）表达上述运费的计算方法（货物重量用W表示，单位：
吨）。
13．某公司的销售折扣政策如下：
当顾客的交易额少于50000元（包括50000元），则折扣率R=0；
当顾客的交易额大于50000元时，假若该客户最近三个月无欠款，则折扣率R=15%，否则看该客户是否为20年以上老客户，是则折扣率R=10%，不是则折扣率R=5%
请绘制决策树。
决策表（共7分）
决策规则号
1
2
3
4
条件
交易额少于等于50000
Y
N
N
N
客户无欠款
--
Y
N
N
客户是20年以上老顾客
--
--
Y
N
采取的行动
R=0
×
R=5%
×
R=10%
×
R=15%
×
[条件、采取的行动表示正确则7分，少一个则扣1分；]
决策树：
[完全正确给7分，少一个分支则扣1分]
14．铁路货运收费标准如下：
若收货地点在省内，快件每公斤5元，慢件每公斤3元。
若收费地点在省外，货物重量小于或等于20公斤，快件每公斤7元，慢件每公斤5元；若重量大于20公斤，超重部分每公斤加收1.5元（货物重量用W表示）。
请先根据条件组合画出原始决策表，优化后得到优化表，然后再根据优化表画出相应的决策树
15．某公司招聘销售主管，要经过四次面试，其判断标准如下：
是否有从事销售的经验，若没有则不雇用。
否则判断工作年限，如果有5年工作经验以上，并且是营销专业毕业的研究生，则直接进入四面，有5年工作经验以上，是营销专业毕业的本科生，则进入三面，如果是非营销专业的研究生则进入二面，否则进入一面；如果工作年限低于5年，营销专业毕业的硕士研究生进入三面，营销专业毕业的本科生进入二面，非营销专业的人员进入一面。
请绘制招聘的决策表或决策树（工作年限用Y表示）
决策树：
决策表：
决策规则号
1
2
3
4
5
6
7
8
条件
销售经验
N
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y
Y>5
—
Y
Y
Y
Y
N
N
N
营销专业
—
Y
Y
N
N
Y
Y
N
研究生
—
Y
N
Y
N
Y
N
—
应采取的行动
不雇用
X
进入一面
X
X
进入二面
X
X
进入三面
X
X
进入四面
X
16．某快递公司收费标准如下：
若收件地点在省内，3.5公斤以内8元，超重部分2元/公斤。
若收件地点在省外，如果不是台湾，则3.5公斤以内20元，超重部分8元/公斤；如果是台湾，则3.5公斤以内35元，超重部分25元/公斤。
请绘制收费的决策表或决策树（重量用W表示）
决策树：
决策表：
决策规则号
1
2
3
4
5
6
条件
省内
Y
Y
N
N
N
N
W<3.5
Y
N
Y
Y
N
N
台湾
—
—
Y
N
Y
N
应采取的行动
8*W
X
20*W
X
35*W
X
3.5*8+（W-3.5）*2
X
3.5*20+（W-3.5）*8
X
3.5*35+（W-3.5）*25
X
系统集成项目管理工程师计算题部分
PERT（计划评审）计算详解
（搜集整理：
巴比扣）
一、基本概念
PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术PERT网络是一种类似流程圈的箭线圈。
它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。
在PERT中，假设各项工作的持续时间服从p（正态）分布。
PERT对各个项目活动的完成时间按三种不同情况估计：
1、乐观时间（optimistictime）--任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。
2、最可能时间（mostlikelytime）--正常情况下，完成某项工作的时间。
3、悲观时间（pessimistictime）--最不利的情况，完成某项工作的时间。
假定三个估计服从β分布，由此可算出每个活动的期望ti:
其中：
ai表示第i项活动的乐观时间，mi－－表示第i项活动的最可能时间，bi表示第i项活动的悲观时间。
根据β分布的方差计算方法，第i项活动的持续时间方差为：
二、理解解析
用一个例子来理解PERT。
某政府OA系统的建设可分解为需求分析、设计编码、测试、安装部署等四个活动，各个活动顺次进行，没有时间上的重叠，活动的完成时间估计如下图所示：
PERT认为整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。
整个项目
因为图2是正态曲线，根据正态分布规律，在±σ范围内即在47.304天与54.696天之间完成的概率为68％；在±2σ范围内完即在43.608天到58.393天完成的概率为95％；在±3σ范围内即39.912天到62.088天完成的概率为99％。
如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0，也就是说，项目有不可压缩的最小周期，这是客观规律。
通过查标准正态分布表，可得到整个项目在某一时间内完成的概率。
例如，如果客户要求在60天内完成，那么可能完成的概率为：
实际上，大型项目的工期估算和进度控制非常复杂，往往需要将CPM和PERT结合使用，用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个活动用PERT估算完成期望和方差，最后得出项目在某一时间段内完成的概率。
考试时当然不会这么复杂，需要记住的是：
期望值：
T=（O+4M+P）/6
方差：
σ2=（P-O）2/36
标准差：
σ=方差开方=（P–O）/6
±σ：
概率：
68.26%
±2σ：
概率：
95.46%
±3σ：
概率：
99.73%
对求概率的题，应对的关键方法是“面积法”，通过“面积法”解百题。
三、案例分析
1、公司的某项目即将开始，项目经理估计该项目10天即可完成，如果出现问题耽搁了也不会超过20天完成，最快6天即可完成。
根据项目历时估计中的三点估算法，你认为该项目的历时为（37），该项目历时的估算标准差为（38）。
（37）A．10天B．11天C．12天D．13天
（38）A．2.1天B．2.2天C．2.3天D．2.4天
解析：
T=（6+4*10+20）/6=11，σ=（20-6）/6=2.3。
选B、C。
2、A任务持续时间悲观估计为36天，最大可能估计为21天，乐观估计为6天。
那么A任务在16到26天之间完成的概率有多大？
解析：
期望值T=（6+21*4+36）/6=21
标准差σ=（36-6）/6=5
可以看见：
16=21-5；26=21+5，正巧是在1σ期间，所有概率为68.26%，选B。
（当然要巧了，不在σ范围内，谁能算？
）
3、求下列项目的完工概率。
解析：
项目完工时间为各个活动完工时间之和；方差等于方差之和（注意：
不是标准差）。
计算如下：
活动
O
M
P
T
σ2
A
2
3
6
3.33
0.44
B
4
6
8
6
0.44
C
3
4
6
4.17
0.25
项目期望T=3.33+6+4.17=13.5
项目方差σ2=0.44+0.44+0.25=1.13
项目标准差σ=1.067
范围
公式
下限
上限
概率
T±1σ
13.5±1.067
12.433
14.567
68.26%
T±2σ
13.5±2.134
11.366
15.634
95.46%
T±3σ
13.5±3.201
10.299
16.701
99.73%
根据正态分布的图形可知：
P=50%（期望值的概率）+68.26%/2（右半个σ的概率）=84.13%。
项目会议管理
项目会议管理的概述
开会是一种正式沟通的渠道，项目经理通过会议解决问题，安排工作，制定计划和决策，是推动项目最终达成目标的重要手段。
因此，项目会议管理就变得十分的重要。
通过项目会议,项目经理可以将有关政策和指标传达给项目团队成员,使与会者了解项目共同目标,自己的工作与他人的关系,并明确自己的目标，同时项目经理可以及时地获得反馈信息；项目会议可以充分表现与会者在项目组织中的身份、地位和影响，使会议中的信息交流能在人们的心理上产生影响，可以使与会者产生一种共同的见解、价值观和行动指南，密切相互之间的关系，可以帮助澄清误会，处理各种冲突并利用他人的知识和技巧来解决问题；通过项目会议，被人们所忽视的问题有可能被发现，进而认真地加以研究和解决；会议交流的正式性也可以使每一位与会者产生责任感和约束力，会议还可以帮助营造民主气氛，给与会者提供共同参与和共同讨论的机会，最终做出良好的决策。
[编辑]
项目会议的类型与意义
（一）项目会议的类型
项目沟通中常用的项目会议有项目启动会议、项目情况评审会议、项目问题解决会议、项目技术评审会议等。
（1）项目启动会议
项目启动会议是项目成立以后第一次召开的全体会议，它是项目实施前的内部会议，由项目经理负责筹备和主持，要求所有的项目利益者都应参加会议。
（如果没有必要，客户以及主管部门的管理人员可以不参加）。
项目启动会议的目的是，为以后的项目会议树立榜样；为项目成员之间的相互了解和熟悉提供机会，为以后的合作打下基础；使项目成员全面深入地理解项目目标、意义；明确项目经理的权力职责范围；明确项目成员的工作任务、工作岗位和职责范围；统一项目团队及利益相关者对项目的组织结构、工作方式、管理方式等的认识；讨论项目工作的实施规则和项目实施中的管理控制方法；处理团队成员对现阶段工作的意见，并尽可能将其解决。
项目启动会议的内容涉及到项目的基本情况（如目标、意义、规模、完成时间等）、主要成果、管理制度、主要任务及进度安排、项目所需资源的要求以及项目可能会遇到的困难及变化等。
（2）项目情况评审会议
项目情况评审会议是项目管理者获得信息、解决问题以及了解项目进展情况一种方式。
召开项目评审会议的基本目的是通报项目进展情况、找出问题和明确下一步的行动计划。
项目情况评审会议的内容涉及到：
自上次会议后所取得的成绩，即已实现的项目目标和已完成的项目工作，以及以前会议决定要开展的活动的落实情况；以已完成的任务、实现的实际质量和实际成本等方面的最新信息为基础，与计划指标进行比较，分析各种计划的完成情况；明确项目实际工作和项目成本、质量以及进度方面与计划要求之间的差异，这种差异可能是正的，也可能是负的，找出存在差异的原因；明确项目工作的发展变化趋势，无论这种趋势是如是坏，都必须明确，并在会议上进行讨论，以便项目可以按规定日期完成；根据项目的进展情况和发展趋势，分析预测项目完工日期和完成成本的情况，并结合项目目标和计划进行比较分析，给出预测，各种需要采取的措施，最后要确定出下一步具体的行动计划安排,注明每一项行动的负责人及预计的开始和完成日期。
项目情况评审会议应该定期召开,以便及早发现项目进展中存在的问题,防止危及项目目标实现的情况发生.会议同期根据会议的中心议题确定,可以是一周\一个月\一季度\一年。
这种会议通常由项目经理主持召开,会议成员一般包括项目项目团队的全部或部分成员以及项目业主/客户或项目的上级管理人员。
（3）项目技术评审会议
不管何种项目都要召开项目技术评审会议，以确保项目业主/客户同意项目提出的技术方案。
不同专业领域的项目召开的技术评审会议会有所不同，但大数项目都会召开项目技术初步评审会和项目技术终审会议两种技术评审会议。
本文转自项目管理者联盟
项目技术初步评审会议是为了在项目开始之前或项目初期获得客户对设计方案符合技术要求的批准，在项目初期或开始之前，项目承担者完成最初的概念说明、图形或流程图设计后，由项目业主/客户对项目的技术初步方案进行的审批而召开的会议。
项目技术终审会议是为了在项目承担者开始建设、装配和生产项目交付物之前获得项目业主/客户对技术方案的批准，在项目初期或开始之前，项目承担已经完成详细设计和说明、各种图形和报告格式准备妥当之后，由项目业主/客户对最终技术设计方案进行审批而召开的会议。
（4）项目问题解决会议
项目问题解决会议是当项目团队成员发现项目进展中存在问题时召开的会议。
在项目开始时，对于该种会议的主持者、参加者及召开时间等都应当设立相应的规章和准则。
项目问题解决会议通常涉及到以下内容：
描述和说明项目存在的问题；找出项目问题的原因和影响因素；找出解决项目问题的各种可行方案，并对这些方案进行评价，从中选出最有可能或满意的方案，作为解决项目问题的实施方案；最后，如果所选定的项目问题解决方案涉及计划变更问题，则会议还需要对项目计划进行修订，反之则结束会议。
以上各项内容都需要与会者共同讨论，共同分析。
（二）项目会议的意义
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