第四章绩效管理系统.docx
《第四章绩效管理系统.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第四章绩效管理系统.docx（18页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
第四章绩效管理系统
第四章绩效管理
第一节企业绩效管理系统设计与运行
第一单元绩效管理系统设计的基本内容
一、绩效管理系统的定义
绩效管理系统定义为：
绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考
评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监
测、问题诊断、进度控制、人员激励（导、监、诊、控、激）等功能的有机整体。
（一）组成要素
1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。
主要体现在绩效指标的制定阶段
和绩效考评阶段。
2.绩效指标绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。
体现战略导向功能。
3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通
过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。
4.考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其
他系统发生作用的媒介。
（二）结构方式
绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。
横向分工是指绩效工作的展开按照企
业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。
纵向分解是指层层落实
战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。
二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系
主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。
1,工作分析是绩效指标设定的基础绩效指标体系包括关键绩效指标（KPI）、岗位职责
指标（PRI）平日以及岗位胜任特征指标（PCI）等。
2,绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源大致有两个：
工作分析和绩
效管理。
3,绩效管理为人员配置提供了依据：
对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：
一
是人员素质测评技术，二是绩效考评技术。
4,绩效管理是薪酬调整的依据在实际工作中，可从以下两个方面运用考评手段：
在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。
在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。
三、绩效管理方法体系设计
目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：
目标管理（MBO）、关键
绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。
（一）:
目标管理（MBO）
1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面：
（1）以目标为中心明确的目标是有效管理的首要前提。
（2）强调系统管理强调目标的整体性和一致性。
（3）重视人的因素目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。
2.目标管理的过程
一般分为以下几步：
建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环
（二）:
关键绩效指标（KPI）
定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。
任何企业都可以至少在三个层
次上阐述其组织目标：
愿景、战略和战术。
1、愿景或者使命：
是表达企业成立以及存在的最基本原因
2、战略目标：
是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业进一步达到愿景。
3、战术目标：
是战略目标更具体化的表述。
KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业绩效指标的设置必须与企
业的战略挂钩，其“关键”的含义即是指某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。
其弱点主要是：
虽然它正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指
标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。
没有提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
（三）平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
它将企业战略目标逐
层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同
时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠地执行基础。
平衡计分卡既是绩效管理的
工具，也是战略管理的工具。
四、企业绩效管理系统的结构设计
按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。
（一）绩效指标体系
按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标（KPI）、岗位职责指标（PRI）、工作态度指标（PCI）、岗位胜任特征指标（WAI）等；按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。
在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。
（二）考评运作体系
包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考
评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。
（二）结果反馈体系
包括人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整。
五、绩效管理系统设计的具体步骤
（一）前期准备工作。
主要有：
明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明
书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。
（二）指标体系设计（第二单元详解）
首先根据企业战略目标的要求，设计企业层面的KPI，然后运用各种方法技术将企业
KPI分解到部门、班组以及岗位；根据工作说明书内容设计岗位职责指标（Position
ResponsibilityIndicator,PRI）;根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指
标（PositionCompetency,PCI）;再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。
（三）绩效管理运作体系设计（第三单元详解）主要内容包括考评组织的建立、考评方式方法和相关考评工具的设计、考评流程的设计等。
（四）绩效考评结果反馈体系设计（第四单元详解）
主要体现在绩效考评结果与培训、薪酬以及人员配置等工作的关系。
（五）制定绩效管理制度：
将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管
理制度，以保证管理工作的顺利开展，并在此基础上不断完善。
第二单元绩效考评指标体系设计
一、两种建立绩效指标的方法
（一）基于经济增加值（EVA）的绩效指标
EVA的含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。
以EVA
为基础建立的一套绩效管理与薪酬激励体系被概况为4M，即评价指标、理念体系、激励制
度、管理体系。
EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。
EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。
EVA杠杆期权计划具有两个特点：
一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为
基础，剔除系统风险因素的影响后确定。
（二）绩效棱镜（内容、作用、特点）
绩效棱镜是由英国Cranfield（克兰菲尔德）大学研究人员提出的绩效管理框架。
绩效棱镜的五个棱面包括：
利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
利益相关者满意一一是主要利益相关者以及他们的愿望和要求。
利益相关者贡献一一是组织对利益相关者的要求。
战略一一是采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。
流程一一是能够执行组织战略的流程。
能力一一是能够运作组织流程的能力。
绩效棱镜为我们全面深入了解企业绩效提供了一个多维视角。
绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。
较之其他绩效管理架构，绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，
即投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。
绩效棱柱包含相互关联的五个方面：
利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力，可以此为开端建立企业的绩效指标体系。
二、关键绩效指标体系的设计（含义、设计的依据、设计与分解的三种方法、确定的
原则、内容及时间维度的分解）
企业层面kpi来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。
P268表4-1
（一）战略地图
战略地图用来描述“企业如何创造价值”。
从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何
逐层制定、分解并实施的（P267）。
通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。
每个衡量项目
被展开为一项或数项关键绩效指标。
其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。
（二）任务分工矩阵
任务分工矩阵是为了完成任务分工而设计的工具。
根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。
其另一个作用是分解企业的
KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。
（四）目标分解鱼骨图
是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理大师石川博士提出，所以叫石川图，因图形像鱼骨所以又叫鱼骨图，它从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面查找质量原因。
在绩效管理中其主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务分解为部门的KPI;同
样也适用于班组和岗位的KPI设计。
鱼骨图分析的主要步骤如下：
1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：
确定哪些因素与企业战略目标有关。
2.确定业务标准：
定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。
3.确定关键业绩指标。
（四）确定关键绩效指标的原则（明、测、达、观、时）
在设计关键绩效指标时，必须符合SMART（聪明）原则，即：
明确性原则：
Specific:
KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性
可测性原则：
Measurable:
必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标
可达成原则：
Attainable:
必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性
相关性:
Relevant:
必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标
时限性原则:
Time-based:
关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。
（五）关键绩效指标的内容（编、名、义、目、人、源、法、式、周）
一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。
（六）关键绩效指标的时间分解
按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可
以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。
三、岗位职责指标的设计（PRI）
主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。
四、工作态度指标的设计（WAI）
态度考评与其它考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介。
五、岗位胜任特征指标的设计（PCI）
岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征
模型获得。
岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。
是针对人
员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。
六、否决指标（NNI）
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
七、绩效指标库
绩效指标库是所有绩效指标的格式化汇总。
可按企业组织层级建立，共分四级。
在指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法等内容。
计算绩效指标得分的方法有五种：
百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。
考评周期按时间分：
年、半、季、月、周、日六个维度。
（必考）考评周期的设定要考虑
企业的管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容等因素。
从层级讲，一般企业级考评周期分为年度考评和半年考评，部门级考评周期为季度考评加年度考评，班组和员工的考评周期为月度加上年度考评。
管理水平也对考评周期有影响。
考评毕竟要费时费力，且必须和收入挂钩，管理水平不高则宜采用较长考评周期，水平高，即使月度考评也不是难事。
不同类型的绩效指标其考评周期也不同，如项目指标宜按照项目的完成时间作为考评周期，而利润、收入等指标宜采用年度、半年度等财务周期作为考评周期。
绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。
比如对酒店服务员的服
务态度、客户投诉等指标的考评宜采用日考评、月总结的方式，而其他销售型企业的此类指
标可能宜采用月度考评的方式。
有时候考评周期是根据讨薪周期来确定，如对日薪制或小时工资制的员工的考评，就只能采用日考评的方式。
第三单元绩效管理运作体系设计
绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。
一、考评组织的建立
（一）考评组织部门的建立
1.绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：
（领导推动，研究设计,解释，临处）领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与
实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定
的重大事项等。
2.绩效日常管理小组具体负责日常的绩效管理工作，（数据收集、分数核算）比如企
业、部门KPI指标数据的收集、指标考核分数的核算等。
（二）考评的组织实施
1.横向分工绩效管理可依据企业业务进行组织分工，各级主管即为绩效管理负责人和
考评者。
对企业KPI，实行委员会领导下的分管牵头部门考评，具体按企业业务类型分工。
2.纵向组织在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A,B,C三级，每级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。
绩效管理委员会对所有部门和岗位的NNI进行考评。
二、考评方式与方法设计
（一）考评方式与方法
1.根据指标类别不同选择适合的考评方式
（1）考核（考量+核算，是针对数量化指标所采用的考评方法）在实际操作中，各级
KPI都采用这种考评方式。
（2）评议（评价+议论，是对难以量化的定性指标所采用的考核方法）在实际操作中，
各级PCI都采用这种考评方式。
2.依据考评者和被考评者的关系不同选择考评方式
（1）上级考评。
这是评价工作中使用最广泛的考评方式。
（2）360度考评。
（二）PCI考评适用于360度考评或180度周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评）。
可分为以下几个步骤：
1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线。
2.考察员工与其所在岗位的匹配程度
三、绩效合同与绩效考评表格设计
绩效合同：
是在绩效指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评期内的绩效指标和
行动计划，然后以文字的形式确认，作为绩效指导方向、考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。
绩效合同是考评的依据，其内容一般包括：
工作目的的描述、员工认可的工作目标及
其衡量标准等。
绩效考评表格是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容加上指标的标准值。
四、绩效考评的程序（定、法、时、考、算、谈、改）
（一）确定考评指标、考评者和被考评者
（二）确定考评的方式和方法
（三）确定考评的时间
（四）进行考评
（五）计算考评的成绩
（六）绩效面谈与申诉
（七）制定绩效改进计划
第四单元绩效考评结果应用体系设计
一、绩效考评结果反馈体系设计
（一）绩效反馈面谈程序（气、目、果、因、改、培、帮、签）
1.为双方营造一个和谐的面谈气氛。
2.说明面谈的目的、步骤和时间。
3.讨论每项工作目标考评结果。
4.分析成功和失败的原因。
5•与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识。
6•与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发需求，共同为下一阶段的员
工培训开发工作设定目标。
7.对被考评者提出的需要上级给与支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。
（二）绩效反馈面谈技巧（平等沟通，正鼓关长，强客示诺，鼓参核果，针协提计）
1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有
同向关系，双方是完全平等的交流者。
面谈不是宣讲，是沟通
2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处
3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实，提示其事先的承诺。
4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适
5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。
二、绩效考评结果的应用
结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。
1，绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。
2，基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。
绩效管理和薪酬管理相结合的另一部分内容为绩效矩阵。
在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：
一是个人的绩效评
价等级，二是个人在工资浮动范围中位置。
绩效矩阵除了可以为企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工
的市场工资水平（市场工资比率）
第五单元绩效管理系统的诊断与维护
绩效诊断是对绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测分析的过程。
诊断的具体内容包括：
（制度、体系、指标、过程、衔接）
1.对管理制度的诊断。
2.对绩效管理体系的诊断
3.对绩效考评指标体系的诊断
4.对考评全面全过程的诊断
5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断
绩效管理调查问卷是诊断企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。
一般来说，绩
效管理诊断问卷的内容包括基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。
第二节平衡记分卡的设计与应用（综合题）
一、平衡记分卡的内容
平衡记分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。
以企业的战略
为基础。
（如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账
款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金净流量额等）
财务绩效指标主要包括：
收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投
资战略指标。
客户方面绩效指标主要包括：
市场份额；客户保留度；客户获取率；客户满意度；客
户利润贡献率。
通常来说，企业内部的业务包括以下三个方面：
革新过程；营运过程；售后服务过程。
因此，内部业务流程指标主要包括三个方面：
评价企业创新能力的指标（新品开发时间、新品销售额在总销售额中的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利
润的比例等）；评价企业生产经营绩效的指标（如产品的生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等）；评价企业售后服务绩效的指标（对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款时间等）。
学习与成长绩效指标主要包括三个方面：
评价员工能力的指标（员工满意度、员工保
持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等）；评价企业信息能力的指标（如信
息覆盖率、信息系统反应时间、接触信息系统的途径等）；评价激励、授权与协作的指标（如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度等）。
二、平衡记分卡四个方面的关系
1.财务指标是根本，而其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上。
2.四个方面不是相互独立的，它们之间存在某种“因果关系”。
三、平衡记分卡的特点（三合一，四平衡）
平衡记分卡最突出的特点是：
将企业的愿景、使命和发展战略与企业绩效评价系统联
系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结
合。
另外，相比于传统的绩效管理工具，平衡记分卡还具有不可比拟的优点，这些优点突出
表现在以下四种“平衡”上：
（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡
（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡
（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡
（四）短期目标和长期目标之间的平衡
通常情况下，平衡记分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：
结果性指标和驱动性指
标；财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。
四、作为战略管理工具的平衡记分卡
以平衡记分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程（P303）：
（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；
（二）对企业所处的内外部环境进行
分析；（三）制定企业战略目标；（四）战略执行与跟踪；（五）战略的评估与控制。
五、平衡记分卡的应用
（一）企业应用平衡记分卡的前提
1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个
人利益能够服从组织的整体利益。
2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。
3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。
（二）设计与运用平衡记分卡的障碍
1.技术上的障碍
主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：
（1）指标的创建和量化；
（2）
各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）如何实现组织考评与个体考评的衔接。
2.管理水平上的障碍
（1）组织与管理系统方面的障碍；
（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍。
六、企业设计平衡记分卡的七个步骤（1建愿、2建卡、3处数、4指标分解、5测定、
6实施、7完善）
（一）企业在实施平衡记分卡的时候，大体可以总结为以下几步：
1.建立企业愿景与战略；2.建立平衡记分卡；3.数据处理；4.将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系；5.预测并指定每年、每
季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合；6.实施平衡记分卡,
根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩；7.经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略。
（二）利用平衡记分卡设计企业绩效指标体系
运用平衡记分卡设计绩效管理系统，主要体现在运用平衡记分卡的理论，进行企业KPI
指标体系的设计，主要程序是：
建立企业的愿景与战略；围绕愿景与战略，从四个方面设计企业层面的KPI;利用战略
地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级BSC;设计岗位（个人）的BSC;将企业、
部门、班组、个人的BSC汇总，建立企业KPI库。
七、平衡记分卡数据处理（
P311）
数据处理按以下步骤进行：
（一）定性数据的处理
定性数据的处理国际通用的方法是采用问
升级会员 