自由人人力资源管理诊断与建议书.docx
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自由人人力资源管理诊断与建议书
自由人人力资源管理诊断报告
广东誉之典企业管理咨询有限公司人力资源管理诊断报告分为七个部分，第一部分是对人力资源状况的综合分析，第二部分到第六部分分别对人力资源管理的组织架构、规划与招聘、培训与发展、考核、薪酬等四个方面进行诊断，第七部分是针对问题给出解决方案。
第一节综述
一．思路
综述中首先分析自由人公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员结构并与其发展战略要求的人员结构进行比较分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。
二．主要内容
海丰自由人服饰有限公司成立于2001年，建厂初期只有二十多人。
由于业务发展迅速，经历搬厂房后的自由人现在员工数已达四百多人。
总体上，自由人公司的人力资源管理观念在业务发展过程中有所进步，但是人力资源管理仍然停留在民营企业的管理模式上，已经不能满足自由人公司发展的需要。
誉之典在对人员现状分析发现，自由人公司人员结构不合理：
技术人员比例过小，只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数是技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄结构合理，但教育层次低；没有本科以上学历的技术人员，工人队伍年龄结构合理。
但教育层次低，有近65%的工人是初中以下文化水平。
自由人公司人力资源管理的功能薄弱，以各直线部门干部的经验化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展，员工普遍缺乏竞争意识、缺乏工作压力。
由于缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。
自由人公司进一步的发展迫切需要规范有效的管理，尤其是通过合适的人力资源管理来调动员工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的基础。
成为改革中的动力，但也因此产生高期望值
人力资源管理的功能薄弱，以各直线部
门干部经验化管理为主
职能
主管部门人员责任
人事部门责任
吸引
提供工作分析、工作说明、最低合格
要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致
工作分析
人力资源计划
招聘、赞助性行动
录用
对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做出最终录用的决定
服从法律极其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查
保持
公平对待员工，疏通关系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖
酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务
发展
在职培训，工作丰富化，师带徒活动，
激励方法的运用，给下属的反馈
技术培训，管理发展与组织发展，职业培训，咨询
评价
工作评价，士气调查
研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与考核
调整
纪律、招聘、提升、调动
临时性解聘，退休咨询及其解聘前代谋新职的方针
楷体表示目前缺乏的职能
人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的发展
由于技术全系统领先，业务增长迅速，长期形成的民营企业人员管理方式已不能适应市场化要求，人力资源的管理严重滞后
缺点
优点
缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的奖励，干好干差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力
公司的工作氛围好，协
作精神强，有大家庭的
温暖，人情味较重
众所周知，企业间的竞争，归根到底，是企业人力资源
优劣之间的竞争，是人才的竞争
企业发展到今天需要人治到法治的转变
·易形成积极进取的良好的工作氛围
人力资源管理模式的运用
内部环境因素
·企业发展的战略
·企业目标
·组织文化
·领导者的风格和经验
外部环境
·劳动法
·宏观经济环境
·同行业国内的竞争激烈程度
·劳动力的供给
·本企业所在地区的经济发展状况
薪资福利
·工资
·奖金
·福利
社会认可；提高竞争意识；提高服务意识
第二节组织架构诊断
一．思路
有效的组织设计能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内部各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率
广东誉之典从自由人战略目标、业务流程两个方向去寻找自由人公司在组织架构上存在的问题。
二．主要结论
决策迟缓或质量不高、不能够创造性地应对环境的变化、明显过多的冲突。
通常有效组织的指标：
1）浓厚的公司文化和积极的工作氛围；
2）团队精神、群体、忠诚度与团队工作；
3）工人与管理者之间的信心、信任和沟通；
4）决策靠近资源，不论资源处于组织的何种位置；
5）非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资源和知识；
6）管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作效率的工作团体；
自由人目前的组织情况是，组织内部相当松散、自由流动；规章制度通常是非书面的；从事工作的方法由自己确定；权利的层级是不明确的；决策权力分散化。
第三节规划与招聘诊断
一．思路
自由人从行为、结果两个方面去寻找自由人公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。
二．主要结论
人力资源规划必须和自由人公司的发展战略紧密结合，自由人公司目前的人力资源管理与自由人公司发展战略的结合处于行政事务性结合阶段。
具体表现为自由人公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。
工厂的人力资源规划，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司发展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作”目标，导致有许多人员不符合岗位要求。
对于规划和招聘的所需要的基础工作——工作分析，自由人公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象。
工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力。
自由人公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏安全感。
自由人公司的招聘缺乏科学的操作，人员内部调配缺乏合适的程序，员工没有主动权。
人力规划是人力资源管理
内容中最重要的一个环节
岗位职务规划：
解决公司定员定编的问题
人员补充规划：
在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充
教育培训规划：
依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员
人力分配规划：
依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需要的人员
人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，
无目标的管理活动等与没有
自由人公司目前的人力资源管理与公司发展
战略的结合处于行政事务性结合阶段
人力资源管理类型特点职能部门
人力资源总监
第三节培训与发展诊断
工厂的人力规划沿袭过去生产性特点
Ø岗位编制不合理，大量岗位工作任务不饱和
Ø迫切需要的人员只能在内部矮子里面提拔将军
Ø各类人才青黄不接的现象非常明显，没有形成人才梯队
Ø人员不符合岗位工作要求，无法完成岗位职能
Ø岗位规划：
从安排人员负责角度
出发制定人员编制
Ø人员补充：
由总公司统一安排，缺
乏自主性
Ø教育培训：
传统的师带徒，实践中的
学习为主
Ø人员配置考虑安排人人有工作，而非按岗位要求确定
自由人公司的人力规划比较灵活，但在长远发展上考虑不足
Ø岗位规划：
严格限制编制
Ø人员补充：
根据业务需要严格标准进入
Ø教育培训：
实践中的学习为主
Ø根据人员能力考虑工作安排
Ø岗位编制严格，工作紧凑
Ø某些业务的人力需求只能在内部矮子里面提拔将军
Ø人力素质满足现阶段业务的需要，不能满足发展的需求
Ø工作岗位职责不清晰，不确定
人力规划不足，源于整体规划性不足，不能满足经营需要
Ø人力资源部对人才市场了解不足
Ø缺乏后备人员
Ø大量的临时调用或临时招聘
未做工作分析，无正确的工作说明和工作规范，
造成岗位职责不分明
Ø工作职责不清，有的工作上级不布置就没有人管
Ø沟通渠道不明，员工抱怨经常有事不知道该找谁负责
Ø大量工作重叠
Ø不能有效地进行人员评价
Ø职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大
关键岗位人手不足成为各部门普遍反映的现象
技术项目人手不生产人员少，技术
足导致项目不能素质下降，生产开
正常进行工不足
外部招聘
内部挖潜
公司人才缺乏
技术部门
生产部门
解决方法
生产人员
缺乏
成熟技术人员
缺乏
工厂人员的来源比较单一，导致缺乏活力
人员来源的单一，使企业内部近亲繁殖，以观念、技能、知识层次上
没有提高的动力，企业也因此缺乏活力。
缺乏“鲶鱼”效应。
不具备
具备
自由人公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才
的优势并未能发挥出来
外部庞大的人才市场不能充分发掘，导致“本地人才缺乏”的结论
自由人公司的招聘无法科学规范化，工具
严重缺乏。
招聘测评是一项专业工作，如果操作不当将达不到预期的效果
人员调配缺乏内部招聘程序
现行做法
内部招聘的优势
Ø合理利用现有人力资源
Ø充分发掘内部人才潜力
Ø提供员工内部发展机会
Ø引导员工自我提高
Ø促进形成内部竞争机制
Ø内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘
Ø内部晋升由领导考虑任命
Ø员工处于被动接受安排地位，无主动性
第三节培训与发展诊断
一．思路
本报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工发展方面的
信息来直接揭示出培训和员工发展工作中面临的问题。
二．主要结论
自由人公司缺乏培训规划，培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技能。
仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。
员工靠自学来提高自己。
自由人公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示，84%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训。
自由人公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感。
在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑不足，既未起到激励作用，对公司和个人的发展也不利。
多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。
员工普遍希望在自由人公司成长的同时，看到个人职业发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。
培训作为人力资源管理的重要功能在自由人未得到发挥
满足员工的自我发展需求
满足企业当前的业务需求
满足企业未来的发展需求
高技能的员工队伍
培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与
技能，无法起到增强企业竞争力及内聚力的作用
新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化
技术人员不能赶上发展趋势，技术优势减弱
企业文化培训
管理人员难以有效行使管理职能
管理知识培训
技术知识培训
生产人员不能充分了解产品情况，服务能力不足，市场竞争差
培训
营销技能培训
沟通技能培训
潜能开发培训
人际关系不够融洽
新员工培训
基本
未开展
开发个人潜能少，难于满足个人发展需要
新员工熟悉环境慢，不利于迅速适应
已初步
开展
员工的培训与自由人的发展未能
结合起来，主要是自主学习
欠缺发掘潜力，培养
长期竞争力的培训
专业知识和技能不满
足业务对人员的需要
在职业无规划、无引导
基本培训不完全，缺乏对
公司文化，经营哲学等的主动引导表示自由人没有
技能培训
员工入职培训
企业文化培训
配合个人发展的短期培训
专业知识
长期的培训计划与方向
在职培训和自学
销售人员
自由人培训体系,缺乏层次,缺乏培训的需求分析和培训
总结,培训的实施简单,不能够满足现代的要求
组织
分析、工作
分析、
个人
分析
●自由人的发展目标是什么？
●各部门特点是什么？
●各部门人员的条件怎样？
●人员的个人发展道路怎样？
●自由人目前的培训只为传授基本知识和技能，未能与企业发展和人员个人发展相结合
●自由人的培训安排随意性大，无详细的
计划
●培训缺乏与人员的充分沟通
●缺乏针对不同层次的不同安排
●培训活动简单，主要是课堂讲授
●缺乏现代意识的引导
●无培训的总结和评估
在细致的需要分析基础上,建立完善的培训体系,加强与各级人员共同制订培训计划是自由人培训的主要工作
培训需要确定
拟订培训计划
培养技能、传授知识、塑造态度
目标设置
进行培训活动
培训的总
结和评估
仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主
性和交流性，令培训效果欠佳
+
学习的立
方体模型
人员特点
培训内容
可选择的培训方式
●有经验
●有一定的技巧
●寻找能力的
提高
●基础知识
●管理
●技巧
●方式创新
●课堂讲授
●案例分析
●讨论交流
●现场学习
●模拟练习
●角色扮演
更多自主性
D
G
F
H
自由人做法：
对技术人员无专门培训，大部分人员参加的培训是以社会流行的培训、没有针对性。
A
B
更多实践性
E
C
更多交流性
工人职能管理人员技术人员开发人员中高层管理者
自由人缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感
和目标，工作动力仅来源自身的发展目标和责任感
高
低
引导
方向
理想状态
目前
状况
可能的退变
失落
低
高
人员的工作动力
人员感受不到自由人对个人发展的关心和指导
激励
考核
聘用
录用时无明确
发展方向的指导
培训
人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求
使用
上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导
未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈
简单的激励不足以鼓励人员积极进取
靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？
个人内在驱动（个人发展+责任）
缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值
在职业生涯发展规划中，多数员工
处于不满和茫然状态
资料来源：
自由人公司调查问卷
完全没有发挥有些方面没有发挥
发挥尚可已充分发挥
自由人公司的员工职业发展规划不明朗，与员工的职
业发展目标和需求相矛盾，人员流失隐患大
有14％员工
想离或即将
离开自由人公司
资料来源：
自由人公司调查问卷
缺乏职业生涯发展规划，无法引导自由人员工
将个人目标与组织协调一致
有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将自由人公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会。
但个人机会未必是自由人的机会
有个人的发展目标，希望并相信随自由人业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与自由人的需要相符
无个人的发展想法，自由人很稳定安逸，在自由人混下去
A
员工的几种心态
员工所感
知的公司
发展
C
C
C
B
C
大部分员工感受到公司发展
B
A
B
B
B
A
A
C
A
个人发展设想
第四节考核诊断
一．思路
依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方
面存在的问题。
二．主要结论
工厂考评情况是对工人采取工时考核，职能人员无考核，中层干部、技术人员生产时由厂长主观评价贡献。
工时考核：
工时的确定没有统一标准。
职能人员：
无评价，无法监督，多数工人认为职能人员服务意识不强。
技术人员：
对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大
中层干部：
厂长评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。
一般员工：
没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。
考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。
公司情况是所有人员都由总经理考核。
总经理并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的效果减弱。
工厂目前的考评情况
考评方法
工人
根据工时考核员工
职能人员
无考核
技术人员
无考核，由厂长主观评价贡献
中层干部
厂长层干部进行模糊笼统的评价
工时考核有利于准确评价工人工作效
果，但执行中的问题影响了这一方法
小批量与大批量
质量与数量的关系
工人创新影响工时
工时制定可由几个部门进行，无统一标准，
随意性大
质量的控制成为难题，尤其是非规范性
质量要求，如美观等
小量生产工时，成为员工不爱干的活
工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确
工时制定的科学性
考核的对象仅限于干部层，对员工不
存在系统的考核，不利于员工的发展
塑
造
优
秀
员
工
良好职业习惯的形成
职业态度考评记录
个人能力的积累
能力考评记录
长期贡献的反映
业绩考评记录
●对员工缺乏评价
●对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）
●不能及时发现员工优点与不足
●不能有针对性地提高员工技能
●不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成
对技术人员的评价依赖于技术负责
人，导致受主观因素的影响太大
●研究人员流失严重
●高技能人员得不到重用
●公司的人才管理思想得不到贯彻
●企业的技术队伍没有形成合力
个人喜好
无标准
不透明
对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益
相关部门
●中层干部与上级、同级、下级工作关系不同，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价
●各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素
考评
业务
领导
考评
考评
业务
协作
业务
配合
业务
指导
考评
缺乏科学的考评指标，无法正确进行引导
人员向公司所需要的方向发展
主观的考评，只能使员工尽力迎合
领导而非考虑工作的要求
人员能力和公司业绩不断增长
人员对检查不足之处挖潜，提高
人员的工作能力
公司对人
员的引导
人员对检查不足之处，修正努力
人员的工作态度
C
C
丢失的
增长
C
B
引导并激励人
员的合作精神
人员合作性
C
其他指标如回款，毛利，费用，客户数量等等
人员明确努力向，
分析自身并激励
其进一步努力
A
A
人员分析自己完成情况，引导激励其发掘自身潜力
量（额）指标
科学的考评指标各指标的作用
个人发展设想
第五节 薪酬诊断
一．思路
本报告通过相当的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出自由人公司薪酬管理方面的问题。
二．主要结论
工厂薪酬福利体系构成为计件工资、月资、岗位工资组成，没有体现技能的差异；岗位工资没有体现岗位价值的不同，只要是级别相同，岗位工资就相同；生产奖金实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不论岗位相差无几。
薪酬福利制度完全没有体现出公平和激励。
自由人公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋”决定。
誉之典调查显示，在内部公平感方面与内部其他人相比，超过七成（72%）的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成（79%）的员工对目前的收入水平一般。
自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成（84%）的员工对目前的收入水平不满意。
大部分员工认可大级差，以价值为基础等现代薪酬设计理念。
员工薪酬设计的三种模式
高稳模式
●薪酬主要取决于年资和公司的经营状况，与员工个人绩效关系不大。
个人收入相对稳定。
●基本工资占主要成分，福利水平比较提高。
奖金主要根据公司状况按比例或者平均发放。
●有比较强的安全感，但是缺乏激励功能。
●薪酬主要是根据员工近期的绩效来决定。
在不同的时期，薪酬起伏大。
●一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比较小。
在基本薪资部分，实行计件工资等形式。
●激励性较强，但员工缺乏安全感。
高弹性模式
折衷模式
●既有弹性，具有激励员工提高绩效的功能；又具稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。
●这是一种理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和企业的工作特点以及收益状况，合理搭配。
职责差距
不同岗位、
不同级别权责差
距大
薪酬机制缺乏激励效果
收入差距小，资历是工资的主要因素
薪酬差距
●与外部相比，较好的收入水平是大家珍惜这份工作机会的根本原因，联社尤其突出
●不同岗位间产生的横向不公平感，挫伤员工的积极性，工作热情不高。
●不同级别收入差距小生产的纵向不公平感，导致干部责任心不强，混日子，少得罪人。
至于滥用权力弥补利益的不足，也是在所难免。
第六节人力资源管理建议
一．思路
依据呈现的问题，针对性地给出具体改进办法。
二．主要结论
初步提出如下人力资源管理的建议：
（1）根据自由人的战略规划与整体业务流程设计组织架构
（2）加强人力资源规划，从公司长远发展角度建设员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。
（3）规范招聘制度，建立公司“优良雇主”形象，采用严格的招聘程序。
（4）建立员工发展制度，完善培训体系，引导人力资源开发。
（5）对人员的主动引导，协调人员的个人能力发展与公司需要。
在公司制定职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。
（6）建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务指标应增加管理改进指标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者（总经理除外）的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核纬度及权重各有不同；对工人、一般职员评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩、态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核内容为业绩、态度和能力三个方面，每一个方面都有具体的指标。
（7）在满足公司发展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现内部公平，通过外部薪酬调查实现外部公平，通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，然后，逐步拉开差距，提高工资水平、提高浮动工资比例。
薪酬包括工资和奖金，工资包括基本工资和浮动工资，基本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊贡献奖。
年终红包分配考虑三个主要方面：
公司目标完成情况，部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊贡献奖由总经理办公会确定。
自由人组织架构设计：
•既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。
作
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