沟通及团队案例分析.docx
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沟通及团队案例分析
[案例6-1]
吉星保险公司
人物：
冷科长——吉星保险公司赔偿支付科科长。
男，40岁。
工作认真，性格内向。
牛先生——吉星保险公司赔偿支付科赔偿分析员。
男，38岁。
业务能力强，脾气倔犟。
中午快下班的时候，公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在下午2点以前办好。
于是，冷科长拦住了正收拾东西，准备下班的牛先生，请他把吃午饭的时间变动一下，要么在办公室吃一份盒饭，要么推迟一会儿回家吃饭，以便把这项急件突击出来。
其实，这项工作并不复杂，它要求在一大摞保险卷宗里，把几件事故索赔案卷查出来。
冷科长知道，这件事情对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说，根本不费吹灰之力，只不过需要一点时间而已。
可是，牛先生表现出了明显的不情愿。
他说：
“对不起，我还要到银行去一趟。
而且，我还想趁午休时间干点私事，恐怕不能遵命。
”
冷科长非常不满地说：
“你怎么总是这样，每次让你干点儿工作，你就有事，你的事可以挪到下午办嘛。
”
“午休时间是所有职工都应享受的权利，你没权占用。
”牛先生也气冲冲地顶了回去。
两人就这样争执了起来。
冷科长与牛先生的矛盾由来已久。
两年前赔偿支付科的前任科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。
他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。
但是，上级却从别的科室调来了冷先生当科长。
冷先生对保险索赔业务完全是一个外行，性格也不像前任科长那样热情、开朗。
他总是冷冰冰的、一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于跟科里的人多来往，一副公事公办的样子。
牛先生觉得冷科长一点也不喜欢他，他推测冷科长多半是提防着他这样一个经验丰富的人。
而冷科长觉得牛先生由于没有当上科长对他充满了敌意。
像牛先生这样一个业务能力强的人，准会讨厌一个外行来领导他。
前一段发生了一件事，更加深了他们彼此之间的猜疑、隔阂。
事情是这样的，牛先生突然得了流行性感冒，高烧不退，病得不轻，遵医嘱病休在家。
在他休息的第四天，接到冷科长的电话，问他好了没有，能不能尽快回科里上班，因为人手不够，工作都积压了起来。
牛先生回答说，他的病还没有好，还在发烧，医生给他开了一周的病假，还需要休息几天才能上班。
碰巧，第五天天气特别好，牛先生感到自己的病好了不少，想出去活动活动，就骑上了他儿子的自行车，顺着大街蹬到一家修车铺修理车的链条。
这里距他家只不过10分钟的路程。
可是，就在他修好自行车要离开的时候，一抬头看见冷科长正骑着自行车驶过。
他敢肯定，冷科长也看见了他。
当下一个星期他回到科里上班时，他觉得应该向冷科长解释一下。
“冷科长，上周我去修车，是……”牛先生结结巴巴地开口了，一看到冷科长冷若冰霜的脸，他不知道怎样说下去。
“好了，不用说了，我都知道。
病好了就上班吧。
”冷科长不等他说完就走开了。
牛先生不知道冷科长都知道了什么，反正他知道冷科长是不会相信他的。
又过了几周，科里有个高级赔偿分析员的职位出现空缺。
牛先生肯定自己完全可以胜任这个职务。
于是，他向科长提出了申请。
但冷科长告诉他：
“提升，除了反映一个人的工作能力之外，也得反映出一个人的责任感。
你的确是这里最敏锐的分析员之一。
但这个职位要求个人是具有高度的责任心，而你当了这么久的雇员，在这方面表现太一般了。
”
科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找老板提出控告，不能就此罢休。
牛先生生性倔犟，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什么也不想说了。
他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离。
反正他是不能再与他共事了。
现在冷科长要求他午饭时间加班，他就存心与他过不去了。
他在想，既然你说我没有工作责任心，那我就真的做给你看看，看你到底能把我怎么样。
冷科长也非常生气，他想，上次拒绝牛先生想晋升为高级赔偿分析员的请求是做对了。
他太不负责任了，他的出勤记录一向平平，又不服从工作安排，这样的人怎么能够得到提升呢？
现在他们俩人的关系越来越僵了。
[思考题]
1、你认为冷科长与牛先生之间造成这种局面的主要原因是什么？
2、如果你是冷科长，你会如何利用上任之初，这个有利时机与包括牛先生在内的下属进行有效的沟通吗？
3、面对目前的僵局，冷科长应该怎么做才能扭转局面？
[案例提示]
这是一个有关人际沟通的案例。
在管理工作中，所有重要的管理职能都要依靠管理者与下属人员之间的有效沟通来实现。
但在人际沟通中，常常会因为感知、推断、语言、动作、行为、地位等原因，使沟通出现障碍，导致沟通的失败，这既影响人际关系也影响工作的效果。
本案例为此提供了生动的说明，它让我们看到上下级之间是怎样由于沟通不良而导致相互猜疑、敌视，使正常的工作任务无法完成的。
它也提醒我们，作为一个管理者，必须掌握必要的沟通技巧，排除沟通中的障碍，以建立良好的人际关系，保证工作的有效性。
[案例6-2]
爱通公司
明娟不再同阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠而疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西。
明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了，但她更无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测——阿苏对决策的作出施加了重大影响——之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交谈，仅用不署名小便条进行交流。
最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会。
“我要呆在这儿，直到你们重新变成朋友为止。
”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。
”
明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。
后来她看到威恩的严肃认真、誓不罢休时，只得说道：
“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。
”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也没说出来。
威恩告诉明娟：
“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全地踢走了，而且你们以后谁也不用再想法对付他了。
但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。
加上分红的话，你的收入仍然同马德一样多。
如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。
”
明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：
“你想不想来点咖啡？
”
在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去的这个月她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。
阿苏向明娟解释了他所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：
他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，唯恐哪儿阻碍她了。
第二天，办公室又恢复了正常。
但是一项新的惯例建立起来了：
明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。
他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松驰下来了。
[思考题]
1、明娟与阿苏之间产生矛盾的原因是什么？
2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行？
3、本案例对如何处理人际关系有何启发？
[案例提示]
案例涉及人际矛盾。
爱通公司的明娟以为阿苏因嫉妒她的学位、才能、提升而疏远她。
在自己未能当上营销主管时，又主观地认为是阿苏说了她的坏话，所以两人开始了冷战。
因此，可以说两人冲突的原因是主观猜疑，缺乏沟通。
上司威恩的冲突处理方法得当，紧紧抓住冲突原因，让两人坦诚相对，说出真话，从而使两人冰释前嫌，成为好朋友。
[案例6-3]
假如“唐僧团队”裁员，你会先裁掉谁？
一个企业健康运转，一定的人员流动率是必需的。
除了员工自己跳槽外，企业也会“主动”让某些员工走人。
那么，假设“唐僧团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？
假如把《西游记》中西天取经的唐僧师徒四人看作是一个团队，唐僧就是TeamLeader，性格坚韧，目的明确，讲原则，但懦弱没主意。
唐僧的领导能力有限，业务能力（降妖擒魔）更是等于零，但他是师傅，处于“领导位置”，可以拿“权力”制裁不听话的徒弟，使得三个“下属”不得不听，不敢不听，他一心向佛，目标明确，任尔千般说万般阻，向西天取经的决心始终不动摇。
孙悟空则是团队中那个创意员工，业绩突出却个性极强，屡屡得罪人。
孙悟空的“业务能力”最强，嫉恶如仇，敢说敢做，但性情脾气不好，西天取经不是他的目的，而是他的承诺，为了工作快速开展，尽快完成目标任务，委曲求全，甚至不惜与“领导”和“同事”决裂，贡献最大，在这个工作团队里却差一点无立锥之地，只因工作（擒妖降魔）离不开他，才被留在这个团队。
猪八戒就好比那为人圆滑、干活时拈轻怕重、投机取巧的员工。
八戒的工作能力一般，能胜任一般工作；好吃懒做，还有点色，但他会说话，颇能讨师傅喜欢。
知大师哥本领高强，心有妒忌，在合适的时候和恰当的地点（当师傅和师兄意见不合时），便会撺掇师傅（领导）惩罚悟空，当师傅赶走悟空，便闹着分些家当想回高老庄，是个惯会见风使舵的人，在团队里也是个能吃得开的人（因为领导喜欢这样的人）。
沙僧自然是那老实肯干、踏实做人、任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有时也略显呆板木讷。
沙僧的业务能力与八戒不相上下，忠厚老实，有自知之明，在团队里能够知道自己的位置，老老实实做事，不上蹿下跳，不做小动作。
这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全。
可偏偏经费紧缩，为节约开支，要在西游记团队中淘汰一个成员，以降低成本。
HR（人事经理）会选择淘汰谁？
且听听他们的选择和说法。
一、三种选择
1．把唐僧撤了——式玛卡中国人事经理张云萍
在我看来，西行这个团队，三个下属是一个非常好的Mix（混合）。
既有孙悟空这样的业务骨干，又有任劳任怨的老实人沙僧。
孙悟空虽然个性不够好，却有冲劲和干劲，作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。
沙僧尽管没什么创意，可执行力绝对好，属于“你办事，我放心”的类型，任何一个团队都少不了这样的人。
猪八戒本性并不坏，抱怨归抱怨，还是承担了保护唐僧的责任，关键是要规范他的行为，而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。
如果唐僧能把这几个人的优势发挥出来，那么绝对能提高凝聚力和效益。
可事实上，唐僧经常误信小人，不能把工作恰当地安排给三个下属。
从管理学角度看，他没有平衡的手段，缺乏一定领导力。
2．在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象——上海百宜食品有限公司人事主管吴继
西行团队该把谁淘汰没有定论，应该根据团队所处不同阶段做不同选择。
企业或者团队的发展阶段不同，采取的策略不同，随之而来的就是人才策略上的不同。
假如公司刚成立，西行团队相当于一个销售团队，那么孙悟空是万万不能裁的。
企业处于起步阶段，市场还没拓展，等于一切从零开始。
企业需要孙悟空那样的骨干闯天下，立马出业绩。
性格小缺陷什么的，根本不要考虑。
这个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除。
可如果企业已经进入稳定状态，业绩稳步发展，重点转向内部建设，例如，致力于企业文化的建设和企业凝聚力的打造。
这个时候，别因为孙悟空的业绩而不敢动他。
要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。
刺头一样的性格，怀疑一切，如果无法和企业文化很好地相容，那么放在一个稳定的团队里，总会影响其他成员，造成不和谐的气氛，增加内耗。
3．工作内容不同决定淘汰谁——环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君
首先应该确定的是：
在任何团队，沙僧都是受欢迎的。
每个团队都需要踏踏实实干活的人，即使他缺少创意。
因为这样的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很放心。
对于到底淘汰谁这样的问题，就不同工作内容的团队来说，会有不同的答案。
只有明确这个团队到底做什么，目的是什么，我们才能下结论说到底谁该被淘汰。
假如团队的工作本身就很难，属于创意性的工作，那么这个团队就非常需要有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。
毫无疑问，好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。
可假如工作是那种不需要什么创意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。
他的优点在这里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于分明的缺点危害比较大。
二、三个看法
1．不要光看结果，也要看过程——式玛卡中国人事经理张云萍
对于淘汰什么样的员工，作为HR，我其实很矛盾。
从HR的角度看，不能光看结果，不能仅以结果论英雄。
我们要看的是结果以及达成结果的过程。
有些HR同行认为，对于销售这样的岗位，还是要以业绩结果为衡量标准。
我不是很赞成这种看法。
因为业绩的好坏和市场的成熟度有很大关系。
一个已经成熟的市场，获得高速增长的业绩不是过分的要求。
而有的市场则处于刚刚起步阶段。
Sales做了很多前期的工作，这些工作未见得马上产出效益，但绝对有利于公司今后的发展，品牌形象的树立。
如果用业绩把这些做伏笔而无实际产出的Sales淘汰掉是不公平的。
但是，从部门主管的角度看，他们等不及你去培育市场，需要你马上出效益，用数字说话，业绩就是他们唯一的标尺。
要解决这种矛盾，一方面HR要说服主管把目光放得长远。
另一方面，在绩效考核体系中，我们要把行为规范纳入其中，占到一定的比重。
这些行为的考核就是将企业的价值观化为具体的行为表现，考核业绩的同时，看员工是否有热情，做事的态度如何。
这样，以绩效不好为由淘汰员工，员工会比较心服口服。
假如只有业绩一个数字，员工会找到很多借口作为业绩不好的理由。
产品牌子知名度不高，公司支持不够等。
以综合行为表现和最终业绩来评价员工更合理，作出的淘汰决定也更合理。
2．上业绩不是唯一标准——上海百宜食品有限公司人事主管吴继
我们会对每个员工的职位进行评估。
如果某个职位的工作量不满，公司就会重新考虑职位的必要性，作出适当的调整。
假如某个职位不存在了，原来在职的员工也无法通过内部调整获得新职位，那么被淘汰在所难免。
员工与企业文化是否契合也是个重要的判断标准。
那些整天抱怨、又不好好做事的员工是一定要淘汰的。
虽然业绩很重要，但不能唯业绩，哪怕是业绩指标格外重要的销售，我们也不能盯着业绩看。
员工业绩的好坏固然是衡量员工的重要标准，但员工本身的态度和努力程度也非常重要，不能忽视。
假如，销售。
业绩不好，可能是因为这个市场本身障碍非常多，人们对产品的接受度、其他品牌的占有率等。
如果员工确实付出艰辛的劳动，努力去提高业绩，对于这样有上进心的员工，业绩数字不好看不足以成为被淘汰的理由。
3．用“淘汰”这个词不合适——环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君
用“淘汰”这个词我个人觉得不太合适。
员工被动离开企业，并不是企业淘汰，而是说企业认为这名员工不适合他的岗位，不适合企业。
就像招聘。
很多人与企业失之交臂，并不能说明他（她）不够优秀，能力不够；只能说他和应聘的岗位不匹配。
员工离开也是不合适、不匹配造成的。
造成不合适的原因很多，主要是员工和岗位要求间存在差距。
差距包括两种情况：
一是员工在目前的职位上没能发挥自己的能力，或者说能力不符合企业要求；二是员工的能力明显超过岗位要求，而企业却无法提供更高的职位，也就是发展空间存在一点问题。
这两种情况发生时，公司都会让员工离开。
当然，后一种情况，员工选择主动跳槽的比较多。
三、专家观点
打狗就要打野狗——阿里巴巴资深人力资源顾问关明生
如果以业绩为纵坐标、以价值观为横坐标，我们可以将企业员工分为四大部分五类人。
（1）牛。
一般企业中大部分员工也属这类。
他们拼命做事，干劲十足，也甚威风。
无论业绩或价值观，“牛”都是中坚分子。
（2）明星。
业绩高，替企业干出成绩之余，同时价值观亦完全配合企业精神。
（3）小白兔。
这批人价值观极度符合企业精神，可惜业绩差。
（4）狗。
业绩差而价值观也差。
（5）野狗。
业绩特别超卓，但是其价值观彻底与企业相悖，即完全不遵循企业的游戏规则。
对于白兔类的员工，可给予他们两至三次机会，尝试培训及提升他们。
白兔之中，很可能有的能发展成“牛”，甚至是将来的“明星”。
但若他们业绩依然停滞不前，就当狠下心肠，不能仁慈，立即解雇，否则从长远看，他们将成企业负担，对“明星”及“牛”不公平。
狗类员工，既无业绩，价值观又相背，自然应该马上炒掉。
因为碍于野狗类员工卓越的业绩而纵容他们，对于企业来说则是非常危险的。
例如，有的销售员业绩非常高，但经常抢单，甚至贿赂，价值观与企业完全相违，纵使他们可以把最好的客户带来，他们同时也可以把客户全部带走，对企业造成无可挽救的恶果。
这种人最危险，最要防范。
决不能手下留情，应把“野狗”公开枪毙，让企业上下有所警戒，不能蓄意逾越游戏规则。
管理者千万不要被短暂的效益蒙蔽，为了企业长远发展，野狗不得不除。
案例讨论：
1．唐僧师徒四人身上各自的优缺点如此鲜明，却为什么能取得真经，终成正果呢？
2．“唐僧团队”有什么优势？
局限在哪里？
“唐僧团队”给你什么样的启示？
3．如果你是一家企业的HR，要你裁员，你会裁掉唐僧师徒中的哪个？
理由是什么？
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