华能集团全员绩效考核指导意见.docx
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华能集团全员绩效考核指导意见
华能集团全员绩效考核指导意见
第一章总则
第一条为建立基于绩效考核为导向的人力资源管理新机制，发挥绩效考核的约束与激励作用，引导员工持续改善行为，不断追求安全、卓越的绩效，确保华能集团（以下简称“集团”）战略目标的实现。
根据美光新能集团绩效考核有关规定，结合集团实际，制订本指导意见。
第二条全员绩效考核是指发约人通过制定绩效计划，把单位的经营目标和岗位工作任务转化为受约人的绩效目标和行为，实施全沟通辅导、跟踪评价和达成绩效目标的过程。
包括绩效计划制定、绩效计划执行、绩效结果评估、绩效反馈与改进、绩效结果应用等内容。
第三条全员绩效考核遵循的原则
（一）瞄准目标，直线落实。
以集团战略目标为牵引，落实直线责任，强化主管评价，实时沟通与辅导，定期分析与反馈，把结果考核与过程考核相衔接。
（二）立足岗位，精细职责。
以岗位职责为本，细化岗位职责，抓住最能反映岗位贡献、体现价值创造和影响可持续发展的关键绩效指标和过程控制指标进行考核。
（三）分层分类，逐级考核。
根据不同层级、不同岗位特点和职责要求设计相应的考核指标、考核标准和考核方法，实行一级对一级负责、一级考核一级的考核方式。
（四）设计科学，公正公平。
考核制度公开，考核目标设定科学，考核过程规范，考核结果公平。
（五）价值引领，旨在激励。
价值驱动责、权、利相统一，激励与约束相匹配；绩效考核结果与绩效奖励、职级调整、岗位退出、培训发展等紧密关联。
第四条本指导意见适用于劳动合同期限在一年及以上，并在管理岗位、专业技术岗位、操作服务岗位上工作的在岗员工。
第二章考核组织与职责
第五条成立集团全员绩效考核领导小组，统一领导集团绩效考核管理工作。
集团党政主要领导任组长，党政副职任副组长，成员由相关职能部门负责人组成。
下设绩效考核办公室，办公室设在组织人事劳资部。
第六条集团全员绩效考核管理工作实行分级管理，具体工作职责划分为：
（一）集团全员绩效考核领导小组职责
1．负责指导集团全员绩效考核工作；
2．负责审查集团所属单位党政主要领导年度绩效合同考核指标及考核兑现方案；
3．对集团绩效考核工作的重大问题进行研究决策。
（二）集团全员绩效考核办公室职责
1．依据美光新能集团有关政策，负责研究制定集团全员绩效管理工作的实施细则，并监督实施；
2．受集团党政主要领导（发约人）委托，负责集团领导班子成员副职及所属各单位（部门）正职年度绩效考核指标的设置、绩效合同制作、签订、绩效完成数据统计、绩效分值计算等管理工作；
3．负责编制科级管理人员绩效考核与兑现方案，并组织实施；
4．负责管理和指导所属各单位、机关部室的绩效管理工作；
5．负责向美光新能集团上报集团领导班子成员年度绩效考核结果，联系与协调美光新能集团对口部门和集团所属单位有关绩效考核事务。
（三）集团所属各单位职责
1．贯彻落实集团绩效考核规章制度，结合单位特点和员工的岗位职责，分层分类制定员工绩效考核实施方案；
2．组织本单位年度绩效考核目标的分解，负责班子副职及所属单位或部门正职绩效合同的制作、签订、考核、跟踪、反馈、指导等管理工作；
3．负责本单位全员绩效考核工作的落实，监督检查实施情况；
4．负责领导班子副职人员年度绩效考核情况、全员绩效考核资料及总结材料的上报。
（四）集团机关部室职责
1．按照集团全员绩效考核政策规定，制定本部门副职及本部门员工绩效考核实施方案；负责本部门员工年度绩效合同的制作、签订、跟踪、反馈及考核工作；
2．围绕集团年度经营目标，根据部门职责分解提出对所属单位或相关部门的年度绩效考核指标及目标值；制定本部门定性指标考核实施细则，并负责对集团、所属单位或相关部门考核指标完成情况的跟踪、反馈、指导及考核工作。
（五）发约人与受约人职责
1．发约人负责提出受约人绩效考核目标，与受约人签订绩效合同，及时沟通、跟踪和反馈，帮助制定绩效改进、提高计划；
2．受约人根据绩效考核目标，制定落实措施，及时主动就绩效目标完成情况，以及完成过程中的重点、难点向发约人沟通汇报。
第三章绩效计划的制定
第七条绩效计划的制定是指在考核周期开始，发约人（或其授权代表）应和受约人一起，制定受约人在考核期末要达到的绩效目标的管理活动。
包括绩效考核指标、结构、权重、考核周期和目标值，以及绩效合同等内容。
第八条绩效考核指标。
分别由上级战略目标、经营目标、专项工作和岗位职责等分解优选得出，具体绩效合同指标样本见附录1。
（一）管理人员绩效考核指标的主要内容。
包括关键绩效指标和过程考核指标。
1．关键绩效指标。
是发约人通过量化关键绩效指标来衡量受约人完成主要生产经营活动效果。
是可量化且影响本单位生产经营活动目标的关键因素，也是对发约人年度绩效考核指标的进一步分解和细化，并涵盖受约人考核期重点工作和岗位主要职责，包括效益类、服务类、营运类和人员类指标。
（1）效益类指标是衡量价值创造、经营效益和投资效益的指标，包括经济增加值、投资回报率、利润、应收账款、投资计划和成本费用等指标。
（2）营运类指标是衡量驱动战略目标实现和价值创造能力的指标，包括安全环保、节能减排、质量计量、技术创新能力、新技术推广应用、以及业务流程控制等指标。
（3）服务类指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括客户满意度、通信系统正常率等指标。
（4）人员类指标是衡量营造积极健康的工作环境、提升集团核心竞争力的指标，包括反腐倡廉、企业文化、依法经营、队伍稳定、人才储备、关键岗位员工轮岗率、员工培训、工作能力和工作态度等指标。
关键绩效指标和指标值，每年核定一次，指标一经确定，一般不作调整。
如遇不可抗力等特殊情况确需调整，由受约人向发约人提出书面申请，并按规定程序审批。
2．过程考核指标。
是发约人对受约人工作的过程控制及其结果达成共识的定性评价，是弥补关键绩效指标完全量化与结果考核的不足，充分反映考核者对被考核者的工作期望与要求，涵盖了生产经营管理的全过程。
过程考核样本见附录2。
（1）工作目标评价指标。
是指发约人通过分解受约人的岗位职责、年度工作任务中的关键控制环节应达到的工作标准及业务要求。
（2）工作行为评价指标。
是指发约人依据岗位职责，对受约人遵守制度、学习与创新、沟通与协助、敬业精神等方面需要考核评价的关键行为事件。
（3）工作过程考核内容及要求由集团绩效考核办公室会同机关各部门制定，考核评价细则由集团制订后另行下发。
3．集团处级管理人员绩效指标选择主要以关键绩效指标为主，科级及以下管理人员绩效考核指标包括关键绩效指标和过程考核指标，根据管理特点和岗位特性，突出重点，设置合理的权重。
（二）专业技术人员绩效考核指标的主要内容。
包括工作绩效、业务技能、工作表现，主要由量化的关键绩效指标和定性评价的工作目标构成。
其中工作绩效指标占70%的比例，业务技能占20%比例，工作表现占10%的比例。
1．工作绩效指标可按效益类、营运类、人员类和服务类指标设置。
具体指标设置参照管理人员指标。
2．业务技能指标可按科研技能水平、解决问题的能力等指标设置，各单位根据实际制定过程考核评价标准。
3．工作表现指标可按团队精神、劳动纪律、劳动态度、安全与保密等指标设置，各单位根据实际制定过程考核评价标准。
（三）操作服务人员绩效考核指标的主要内容。
包括工作绩效、工作能力、工作表现三方面。
其中，工作绩效指标占60％的比例，工作能力指标占20％的比例，工作表现指标占20％的比例。
1．工作绩效指标
（1）根据操作服务人员的岗位特点，绩效指标划分为班组绩效和个人绩效两部分。
（2）班组绩效指标包括产值、工作量（发展用户数量、维护工作量等）、成本费用、节能降耗、安全环保、员工队伍稳定、班组建设等指标。
各单位可根据本单位班组建制特点、本年度管理短板和基层建设重点工作优化选设其它指标。
（3）个人绩效指标包括工作饱满度、职业操守等指标。
工作饱满度主要以出勤率、制度工时利用率来衡量。
（4）一般情况下，一线生产岗位的班组绩效占70%，个人绩效占30%；辅助生产岗位班组绩效占60%，个人绩效占40%；后勤服务岗位班组绩效占50%，个人绩效占50%。
2．工作能力指标。
工作能力指标以岗位职责为基础，主要设置技能水平、执行力、学习能力、解决问题的能力四项指标。
（1）技能水平是指员工在特定目标指引下，通过努力而逐渐熟练掌握的、对已有的知识经验加以运用的能力。
评价内容包括员工的技能等级水平，掌握新工艺、新方法、新措施的能力等。
（2）执行力是指按质按量地完成工作任务的能力。
评价内容包括是否有强烈的责任意识和进取精神，是否有严谨务实、勤勉刻苦的精神，是否具备较强的改革精神和创新能力，是否创造性地开展工作、执行指令等。
（3）学习能力是指反映员工通过培训、学习掌握新知识、新工艺、新技术的能力。
评价内容包括学习态度、培训成绩等。
（4）解决问题的能力旨在提升员工解决复杂问题及故障处理的能力。
评价内容包括能否对现场应急情况判断准确，能否独立处置生产现场出现的一般性故障，能否为技术人员解决复杂问题提供准确的现场描述等。
3．工作表现指标。
工作表现指标主要设置劳动纪律、工作主动性、协作精神、敬业精神四项指标。
（1）劳动纪律。
评价内容包括履约纪律、考勤纪律、生产工作纪律、安全卫生纪律、日常工作生活纪律、保密纪律等。
（2）工作主动性。
评价内容包括工作是否有预见性、工作是否及时和准确、工作是否坚持创新等。
（3）团队精神。
评价内容包括大局意识、协作精神、服务精神、主动配合工作程度、工作信息是否及时反馈等。
（4）敬业精神。
考评的主要内容包括是否热爱本职工作，是否有强烈的事业心、有勤勉的工作态度、有旺盛的进取意识、有无私的奉献精神等。
第九条绩效指标的结构
（一）处级岗位，效益类指标相对较多；科级及以下岗位，营运类指标相对较多。
（二）以完成一定任务为主的岗位，原则上以岗位职责指标和工作任务指标为主。
（三）绩效指标的数量一般不超过10个。
第十条绩效指标的权重。
（一）岗位不同，管理层级不同，其绩效指标的权重应有所不同。
（二）处级岗位，其效益类指标的权重相对较大，科级及以下岗位，其营运类、服务类和人员类指标相对较大。
（三）各项指标权重之和为100%，单项指标权重一般不低于3%。
第十一条绩效考核的周期。
原则上以年度为考核周期，操作中可根据员工所在岗位性质及层级，按月度、季度、半年、年度进行考核。
第十二条绩效考核指标的目标值。
目标值应保证上级绩效目标的全面完成，具体、可衡量，具有时间性和一致性，并具有可挑战性和可实现性。
第十三条绩效合同
（一）绩效合同是考核人作为发约人、被考核人作为受约人，以书面形式对考核期应完成的绩效目标所签订的协议。
（二）绩效合同包括发约人、受约人的单位名称、姓名、岗位（职务）、合同有效时间、签订时间、关键绩效指标及权重、指标值等内容。
（三）绩效合同的签订按人事管理权限进行，原则上与上级正职或正职授权的副职逐级签订；党政主要领导分设的，党政正职同签一份绩效合同。
考核期内岗位调整，所任岗位已签订绩效合同的，由新任人员继续执行；所任岗位未签订绩效合同的，应补签绩效合同；分工调整的，应同时调整绩效合同。
第四章绩效计划的执行
第十四条绩效计划执行是指发约人和受约人通过开展绩效沟通、反馈和辅导、定期跟踪、记录计划执行情况，共同研究影响绩效目标实现的问题，制定切实有效的工作措施和行动方案，并由受约人履行达成绩效目标的管理活动。
第十五条绩效沟通和辅导
（一）发约人和受约人之间应以面谈形式进行绩效沟通和辅导。
（二）发约人和受约人应分析绩效计划执行中的困难、问题和需给予的支持；明确绩效计划执行的改进措施和下一步工作重点。
（三）绩效面谈应做好记录，作为绩效考核评估的依据。
员工绩效面谈记录表见附录3。
第十六条绩效数据收集、分析与跟踪
（一）发约人与受约人应及时对绩效数据、绩效表现及重要行为事例等进行记录、收集和整理。
（二）发约人应建立月度、季度、半年跟踪监控制度，及时了解分析绩效指标完成情况，对指标运行异常的，及时制定针对性措施要求受约人进行整改。
第五章绩效结果的评估
第十七条绩效结果评估是发约人按照规定程序和方法确定受约人绩效结果的过程，包括定量考核、定性考核、综合绩效分值的计算。
第十八条定量考核适用于易量化的结果性指标。
将绩效目标实际完成结果与绩效计划设定的目标值进行对比，得出绩效指标分值。
定量考核单项指标绩效分值按下列公式计算：
单项指标绩效分值＝（指标完成值÷指标目标值）×100（适用于目标值为正数的增长性指标）
或单项指标绩效分值＝100＋[1－指标完成值÷指标目标值]×100（适用于定量指标中控制性指标和目标值为负数的增长性指标）
第十九条定性考核适用于行为不易量化的行为或过程性考核指标。
根据绩效合同约定目标和员工行为表现，可采用360度评价方式，由分管领导、同级、下级和本人，按评分标准测评得出。
（一）单项指标绩效分值＝（工作目标或工作行为评估得分÷工作目标分）×100
（二）定性考核原则上由发约人依据绩效合同约定和受约人实际表现进行完成效果评估。
必要时可采取发约人（70%）、基层单位对口部门（15%）和同事（15%）进行360度计分评价。
其中工作目标和工作行为评估级别分为三级，实行“七点评分法”评估。
1．第一级为未达预期：
受约人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于标准水平，妨碍了本单位（部门）工作目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质和能力。
评估级别1级，根据未达预期程度评估得分范围为7分、8分和9分。
2．第二级为达到预期。
受约人职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标，为本单位（部门）工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质和能力。
评估级别2级，评估得分10分，即工作目标分。
3．第三级为超出预期。
受约人职责范围内许多关键工作实际表现远远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本单位（部门）工作目标做出了较大贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质和能力。
评估级别3级，根据超出预期程度评估得分范围为11分、12分和13分。
第二十条综合绩效分值按下列公式计算：
综合绩效分数=∑（单项指标绩效分值×指标权重）
第二十一条单项指标和综合绩效分值均130分封顶，超过130分的按130分计算。
第二十二条绩效考核结果实行分级制度
（一）绩效考核结果分级应合理确定比例，避免平均化倾向。
（二）绩效考核结果分为优秀（A级）、良好（B级）、合格（C级）、需要改进（D级）、不合格（E级）等不同等级。
（三）各人员绩效考核等级按120分≤A级≤130分、110≤B级＜120分、100≤C级＜110分、80≤D级＜100分、E＜80分设置；必要时，各类人员年度绩效考核最终结果按综合绩效分数由高到低排列，原则上A级比例不超过10%，B级比例为45%-50%，C级比例为35%-45%，D级比例不高于7%，E级比例不高于3%。
第六章绩效评价的方式
第二十三条根据集团全体员工签订的年度绩效合同，集团实行季度预考核和年终考核的方式。
第二十四条集团所属各单位（部门）于每季度次月5日前向集团绩效考核办公室报送本单位（部门）上一季度的绩效合同季度预考核表。
每年四季度的绩效合同季度预考核表于12月25日前上报
第二十五条集团机关员工、各基层单位负责人的绩效档案由人事劳资部建立并保存，其他员工的绩效档案由各单位自行保存。
每年1月20日前向集团人事劳资部报告上年度全员绩效考核工作的开展情况，每年3月底前按管理层级完成本单位（部门）全体员工年度绩效合同的签订。
其考核表结果统计表样见附录5、6。
第七章绩效反馈与改进
第二十六条发约人要建立以绩效跟踪和信息反馈为基础的过程控制，双向沟通绩效考核信息。
第二十七条绩效跟踪
（一）发约人要定期或不定期地掌握受约人绩效完成与工作履职情况，进行相应的指导与帮助。
（二）受约人对所分管、执行的工作，定期或不定期向发约人汇报，以保证全年绩效按期完成。
第二十八条绩效反馈
（一）发约人应根据受约人的绩效完成情况和行为表现，及时反馈考核结果，并帮助制订绩效改进提高计划，不断提高受约人工作效率。
（二）员工绩效改进提高计划表样见附录7。
第二十九条绩效申诉
员工对考核结果有异议，应先向发约人进行沟通，不能达成共识的，应在三日内填写绩效考核申诉表（见附录8），按管理权限向本单位人事劳资部门提出申诉，受理部门对绩效申诉应及时组织审议，并在十五个工作日内予以答复。
第八章绩效结果应用
第三十条绩效考核结果应用范围包括绩效奖金兑现、职级升降、岗位调整、岗位退出、培训发展、非物质奖励等。
第三十一条绩效奖金兑现。
坚持以绩效定薪酬，实行绩效结果与奖金挂钩，增强绩效考核在薪酬分中的约束与激励导向作用。
（一）年度绩效奖金总额可采取按月预支、季预支、预兑现和结算兑现方式支付。
月预支、季预支奖金标准按照《华能集团年度经营绩效考核办法实施细则》的规定考核确定，预兑现奖金按照年度预考核结果确定，月预支、季预支与预兑现奖金之和控制在年度绩效奖金总额的70%以内，结算兑现按照年度绩效奖金总额扣除月预支、季预支和预兑现后实施。
（二）年度绩效奖金总额的确定办法
1．科级管理人员
科级正职奖金总额＝奖金标准×∑综合绩效分值（单项指标绩效分数×指标权重）。
其中：
奖金标准根据美光新能集团薪酬政策和集团预算给科级管理人员的奖金总额等情况确定，副职奖金标准按正职的80%执行。
综合绩效分值在80分以下的，不兑现绩效奖金。
2．科级以下员工
（1）综合绩效分值低于80分的，不兑现绩效奖金；
（2）综合绩效分数等于或高于80分的，奖金计算参考公式为：
奖金总额＝奖金基数×奖金系数×〔1+（绩效分数－100）×%〕
其中：
奖金基数为集团对该单位（部门）考核兑现的人均年度绩效奖金总额；奖金系数由各单位（部门）根据所在岗位的生产性质、责任大小和完成关键工作任务的难易程度分类确定，并向工作任务重、工作质量高、工作贡献大的员工倾斜。
各单位（部门）在确定本单位（部门）各类岗位人员的奖金系数后，需报集团绩效考核办公室备案。
（三）凡受到记大过及以上处分的，受处分期间不列入绩效考核范围，不兑现绩效奖金；受到记大过以下处分的，按管理权限由各单位研究决定是否兑现绩效奖金。
（四）因绩效原因而待岗的员工，停发工资奖金。
待岗培训期间发放生活费，其标准按岗位（技）工资85%计发；待岗培训期满仍不能上岗的，待岗半年内生活费按岗位（技）工资60%计发，津补贴按有关规定执行。
第三十二条职级升降、岗位调整与退出
（一）对绩效考核特别优秀的员工，集团将优先给予提拔使用。
（二）对绩效考核不合格的员工，集团要以公布绩效考核结果及等级的方式予以警示或通报批评。
（三）对集团科级人员，绩效等级为E级的，原则上要解除其担任的领导职务；绩效等级为D级的，要进行诫勉谈话，帮助提高，并帮助其制定工作提高计划；连续两年绩效等级为D级的，原则上要解除其担任的领导职务。
科级以下员工连续三年绩效等级达到C级以上，方可晋升或参加高级别岗位的竞聘、高级别技能鉴定和技能竞赛等活动。
（四）对连续两年绩效考核为E级的科级以下员工，原则上在本单位范围内按工作需要及定员依据适当调整其工作岗位，并进行转岗培训。
无法调整岗位或经转岗培训仍不能胜任工作的，实行内部待岗，停发工资奖金，领取待岗生活费，待岗半年后仍不能重新上岗的按《劳动合同法》及相关规定执行。
第三十三条培训发展
（一）对绩效考核特别优秀的员工，集团将创造更多培训提高的机会，以全面提高员工的能力和水平。
（二）对绩效考核较差的员工，集团将分析其缺乏知识和技能原因，制定针对性培训计划，帮助其提高工作能力。
第三十四条对绩效优秀的员工集团将给予认可、会议表扬、通报表彰、提供休假机会等非物质奖励，对绩效特别优秀者，集团将授予其优秀员工或劳动模范等荣誉称号。
第九章附则
第三十五条各单位（部门）应按照本指导意见做好员工绩效计划制定、绩效计划执行、绩效结果评估、绩效反馈与改进等工作，建立员工绩效档案，结合实际制定各类员工绩效考核实施细则，并报集团绩效考核办公室备案。
同时，应注重加强过程考核，发挥过程指标在考核中的重要作用。
第三十六条本指导意见由集团人事劳资部负责解释。
第三十七条本指导意见从2012年1月1日起执行。
附录：
1．绩效合同（样本）
2．部门业务管理过程考核细则（样本）
3．员工绩效面谈记录表
4．绩效考核情况统计表
5．绩效考核结果明细表
6．员工绩效改进提高计划表
7．员工绩效评估结果申诉表
8．全员绩效考核情况核查计分表
附录1-1
华能集团副职领导年度绩效合同（样本）
受约人姓名：
职务：
发约人姓名：
职务：
合同有效期：
年1月1日至12月31日
：
年月日
指标类别
关键绩效指标
权重
单位
目标值
完成值
指标考核部门
效益类
1、经济增加值
10%
万元
财务处
2、利润指标
（1）营业收入
5%
万元
财务处
（2）利润总额
10%
万元
财务处
3、财务指标
（1）应收款项
5%
万元
财务处
（2）成本总额
10%
万元
财务处
（3）非生产性支出
5%
万元
财务处
（4）五项费用使用额度
5%
万元
财务处
4、投资指标
（1）实际投资（工程量）计划完成率
10%
%
规划计划处
服务类
综合服务满意率
5%
%
生产运行处、科技信息处
通信系统正常率
5%
%
生产运行处
营运类
HSE绩效考核分
15%
分数
质量安全环保处
人员类
反腐倡廉、依法经营、综合治理和队伍稳定
5%
分数
监察处、维稳办、保卫处、法律与股权管理处
“三控制一规范”工作评价
5%
分数
人事处、劳动工资处
“三基”工作评价
5%
分数
思想政治工作处
发生安全环保责任事故的，按安全环保责任书规定追究受约人和单位的责任
说明：
各单位关键绩效指标名称、权重、目标值根据地区集团党政主要领导当年度绩效合同内容和分集团生产经营重点确定。
受约人签名：
发约人签名：
附录1-2
华能集团______（单位）_____（职务）_____年度绩效合同（样本）
（适用于集团机关经理助理、副总师、部门负责人及集团所属二级单位领导班子成员）
受约人姓名：
岗位：
受约人姓名：
岗位：
发约人姓名：
职务：
发约人姓名：
职务：
合同有效时间：
年月日至年月日
合同签订时间：
年月日
指标类别
指标名称
计量单位
权重
预算目标值
完成值
指标考核部门
关键绩效指标
效益类
EVA、△EVA
80%
成本费用控制
……
营运类
工作量
投资控制
安全环保
……
服务类
服务（员工）满意度
……
人员类
过程考核指标
20%
升级会员 