长虹战略管理分析终稿.docx
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长虹战略管理分析终稿
课程论文
四川长虹战略管理分析
学生：
刘帅学号：
04351111
课程：
企业战略管理班级：
04工商管理
教师：
王玉
日期：
2006年12月29日
目录：
一、公司简介————————————————————3
二、长虹关键战略要素分析——————————————4
三、家电行业环境因素————————————————4
四、家电行业面临的机会与威胁————————————5
五、长虹远景与使命分析———————————————6
六、长虹外部环境分析————————————————9
七、长虹内部能力分析————————————————11
八、长虹业务组合分析————————————————16
九、长虹SWOT综合分析——————————————-18
十、长虹的公司战略及选择——————————————22
十一、长虹产品职能战略———————————————27
一、公司简介：
创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。
二、长虹关键战略要素分析：
1、业务组合：
多元化，几年来长虹一直处于紧锣密鼓的调整之中，从技术体系到管理模式、再到产业结构，顺利实现了从传统家电制造商到3C产品和内容服务提供商的"蜕变"，一跃成为3C新生活的倡导者与领跑者。
3C就是信息家电，通讯和IT。
公司把业务分成核心业务（彩电），战略业务（空调，电子部件，电池），新兴业务（视听，网络产品，信息家电）三个层次。
2、资源配置：
核心业务依然是电视产业，随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置。
3、竞争优势：
技术创新。
长虹是奉行成本领先战略的典型，长虹在上世纪中后期凭借其成本优势通过几次大规模清理门户的价格战，成功地登临了中国彩电业的王座。
通过加强技术革新扩大规模降低成本。
4、协同优势：
由于核心业务是电视产业，一直是中国家电业的“龙头”，长虹利用其强大的品牌效应，正逐步从传统家电企业向个人消费电子产品与技术、内容和服务供应商转型。
长虹的彩电业务，白色家电业务，“3C业务”等在原材料成本方面产生了协同效应，为长虹产品的低价打下了基础。
三、家电行业环境因素：
1、政治环境：
近来国际政治局势跌宕起伏，由此引发的一系列报复与反报复行动使国际局势错综复杂。
由于中国的经济相对比较封闭,又是一个大国,受到的冲击相对较小,其不利影响主要在出口贸易方面,但是相对的外资的流入还会增加一些。
2、经济环境：
我国加入WTO使国内的企业面临着更加激烈的竞争和更大的挑战。
对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。
3、技术环境：
技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。
最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
4、社会文化环境：
随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。
比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。
无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。
而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。
绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。
5、自然环境：
好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。
家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。
比如空调产品在冬夏两季是销售的高峰期，相对的在春秋两季却是淡季。
四、家电行业面临的机会与威胁：
1、行业面临的机会：
有关家电的立法已经基本完善，国内政局稳定，给行业营造了稳定的环境。
国内经济增长较快，经济全球化趋势越来越明显，为家电行业的提供了巨大的市场。
科技不断发展，技术更新加快，产品更新换代加快，我们永远不知道下一秒我们用的家电都多了些什么功能。
2、行业面临的威胁：
（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。
其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如海尔，美的，长虹。
虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。
但是层级间也存在非常大的竞争压力。
例如空调方面，占据空调市场60%分额的海尔，美的，格力都在加大研发力度，给各大高端产品的外资品牌形成压力和冲击。
技术的发展让整个家电行业，绝大部分都采取了差异化战略模式，没有出新，就没有生存。
（2）潜在进入者方面，家电行业的威胁并不是很大。
由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。
没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。
如果排除对家电所包括范围的定义的改变，整个家电行业很难会出现新的进入者。
（3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。
供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。
不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。
但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。
（4）买方方面，整个市场的需求是不断扩大的。
国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。
但是由于技术更新等带来的降价，导致买方采取观望的态度。
许多购买者抱着等待进一步降价的态度，而有的则采取等下一代产品出现避免淘汰过快。
这些都在一定程度上影响了市场需求。
（5）替代产品方面，由于家电的定义较为宽泛，出现替代某项产品功能的新产品依然可以定义为家电，而且家电在人们生活中的不可或缺性越来越高，家电行业整体来讲，没有多大的替代威胁。
五、长虹远景与使命分析：
（一）长虹远景的类型：
理智的远景。
在保留传统家电功能和特性的基础上，主要增加与互联网的沟通，构建一个完备的“家庭信息港”，把世界“一网打尽”，实现“数字家庭”的美好远景。
家电行业现在处于比较成熟的产业阶段，这是对未来有明确认识的、理智的、带有一般性的远景。
（二）长虹远景的内容：
1.长虹的方向：
长虹发展战略里第一盈利梯队仍是彩电，需要保持领先;第二梯队则为空调、电池等，要力争上游;第三梯队的通讯或网络产品，都属于“探路型”，时机不对，可立刻抛弃、转型。
2.实现长虹发展方向的方式：
由于在过去的几年时间当中，四川长虹国内彩电大王的名头虽然还在，但是却也经受了严峻的现实考验。
长虹在国内市场的份额则由顶峰时的27%滑落到现在的16%。
长虹希望通过提升技术含量和消化库存来改变长虹在市场上的被动局面。
3.长虹能够获得成功的原因：
技术竞争战略。
由于普通彩电的利润已经很低，背投市场必然是各个彩电厂家拼死一搏之地，尤其是外国品牌，他们凭借手中的核心技术和品牌形象，占有一定优势。
长虹凭借自有的背投技术研发新品，取得初步成功，它的精显背投在去年下半年刚上市阶段由于价格上具有一定优势，而且技术比较先进，销量迅速增长，很快抢夺了部分市场。
在面临国外产品的价格竞争时，长虹仍然没有停止推出新品的脚步。
（三）长虹远景的改变：
调整远景。
在国内家电企业中，长虹一直走在国内工业设计的最前端。
长虹率先在国内设立了第一个工业设计中心，把工业设计作为增强产品竞争力的重要策略。
在竞争激烈的现在，长虹已经形成三大核心技术能力：
以虹微公司为主体的IC芯片开发能力，以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件开发能力，以长虹工业设计中心为主体的工业设计能力。
（四）长虹使命的内容：
1.经营主线：
长虹处于调整之中，从技术体系到管理模式、再到产业结构，顺利实现了从传统家电制造商到3C产品和内容服务提供商的"蜕变"（3C就是信息家电，通讯和电脑）。
目前公司的核心业务仍旧是高质量低价格的彩电。
2.经营目的：
盈利理所当然是绝大部分企业经营的最终目的，也包括长虹在内，但是长虹的最终目标是以产业报国。
长虹追求的是长期盈利，在多变的环境中，长虹始终以技术创新和价格竞争为战略，保持稳定的市场占有率，稳步提高盈利水平。
3.管理哲学：
长虹公司把军工企业巩固国防、保卫祖国的传统理念和崇高使命同市场经济服务社会结合在一起，得出本公司的管理哲学，即必须将公司的生存与发展和国家利益、社会利益结合在一起，以此为依据制定出公司的目标体系：
公司最高目标：
长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。
公司产品目标：
创世界名牌。
公司发展目标：
成为世界现代跨国公司。
4.公共形象：
长虹是家电行业的龙头企业，具有极高的市场占有率，其品牌、管理体系、技术能力、销售体系塑造了完善的以客户满意为基础的核心竞争力。
其企业规模、财务能力、上市公司背景、企业文化在家电行业树立了良好的社会公共形象。
特别是它的企业文化，长虹电器的使命宣言是：
“把长虹建成世界第一的彩电巨人。
”
5.自我评价：
争当世界彩电大王，长虹分析认为自己的优势，第一，公司现有净资产130个亿，作为上市公司，还可以继续融资，资金不是问题；第二，12年的中国彩电大王，给下一步争当世界彩电大王打下了坚实的基础；第三，世界家电制造基地转移中国，天时地利与人和都给了长虹极好的机会。
同时，长虹的技术创新也是优势之一。
长虹的劣势有：
库存较多，第三季度末，长虹应收账款仍高达30.6亿元，存货则超过54.4亿元，存货比报告初期增加了6.8亿元。
存货与应收账款合计达84亿元。
在成本方面，长虹也处于劣势，长虹生产基地主要集中在内地绵阳，与创维、TCL等沿海厂商成熟的产业链相比，长虹采购成本大增。
而表现在出口方面，长虹人士表示，“从内地运输一台彩电到沿海，成本就要增加2美元”。
（五）长虹使命的类型：
发展自身。
在3C融合加速、新技术新产业风起云涌背景下，国内家电企业面临集体转型、进一步提升核心竞争力的压力。
为此，长虹又展开一系列创新，希望在行业技术变革时代，能够再次引领中国家电业整体升级发展。
长虹希望这种变革能将中国亿万百姓从狭义的基本功能消费时代带入全新互动娱乐消费时代。
长虹电器股份有限公司总经理刘体斌对此阐释：
长虹肩负产业转型与融合的历史使命，为消费者提供不断完善的3C融合产品和服务。
六、长虹外部环境分析：
10大决定产业目前和未来成功型的外部要素：
权数：
1.消费者可支配收入（消费水平）10%
2.技术发展20%
3.消费者价值观15%
4.成本结构15%
5.产品差异性10%
6.竞争实力水平10%
7.资本市场（股票）5%
8.环保意识5%
9.人口与教育水平5%
10.政治环境5%
外部量化分析：
企业名称
消费者可支配收入
技术发展
消费者价值观
成本结构
产品差异性
竞争实力水平
资本市场
环保意识
人口与教育水平
政治环境
权数
0.1
0.2
0.15
0.15
0.1
0.1
0.05
0.05
0.05
0.05
长虹
2.5
3.5
3
4
2
3.5
2
4
4
3
海尔
3.5
3.5
3
3.5
3
3.5
3.5
4
4
3.5
格兰仕
3.5
3.5
4
3.5
2
3.5
2.5
4
3.5
3.5
LG
4
4
4
3
3.5
4
3.5
3.5
3.5
3
索尼
4.5
4
4.5
2
4
4.5
3.5
3
4
3
松下
4.5
4
4.5
2
4
4.5
3.5
3
4
3
松下
4.5
4
4.5
2
4
4.5
3.5
3
4
3
国内的家电巨头，长虹电器（600839）公布2005年三季报，主营业务收入为102.4亿元，同比增长32.35%；净利润2.6亿元，同比增长高达220.07%。
电视、IT产品两大板块是其业绩大幅攀升的最重要因素，长虹将扭亏为盈。
目前，国内家电市场中的电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、热水器、电视机等产品，都是少数几个公认名牌控制80％以上的市场。
其中如长虹彩电，市场占有率达27％，超过国际公认的垄断线。
随着社会主义市场经济的蓬勃发展和社会主义精神文明的日益提高，我们正步入一个名牌消费的时代。
在这样的时代，人们都已不太斤斤计较价格，产品的相似之处又多于不同之处。
因此，商标和公司的形象变得比产品和价格更为重要。
这就是说，随着人们消费水平的提高必然会带来消费观念的变化。
人们在选购商品时不仅注重使用价值，更注重商品的品牌。
崇尚和追求名牌已在大众消费活动中占有很大比重。
据有关部门预测，在今后若干年内，我国消费品市场将逐步形成以名牌为主导的格局。
因为长虹有了倪润峰，长虹在他的带领下，从人事制度开始创新，再创新，不满足于成绩不满足于现状．终于成为中国重新崛起走向世界的标志．如果长虹没有人事制度上的创新，就不会有产品上的推陈出新，也就不会有今天的长虹．
长虹认为：
企业竞争的实质是员工素质的竞争．从而建立了以人的竞争机制来适应市场的竞争机制，废除干部终身制，竞争上岗．打破文凭限制不拘一格任用技术和管理干部，增强了所有员工的竞争意识和危机感．再竞争压力下的员工将压力转化为再学习的动力，而再学习提高了员工的素质．员工素质提高了企业的竞争能力也随之提高．
进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
长虹
3.53
2.2
海尔
3.425
0
格兰仕
3.618
2.167
LG
3.675
0
索尼
4.059
2
松下
4.059
2
七、长虹内部能力分析：
10大决定产业目前和未来成功型的内部要素：
权数：
1.追求质量（企业文化）15%
2.有经验的高官人员（人力资源）10%
3.雇员关系（内部管理）10%
4.创新技术20%
5.财务管理5%
6.制造设施5%
7.分销渠道（市场占有率）10%
8.原材料（采购功能）10%
9.营销手段15%
内部能力分析：
企业名称
追求质量
人力资源
雇员关系
创新技术
财务管理
制造设施
分销渠道
原材料
营销手段
权数
0.15
0.1
0.1
0.2
0.05
0.05
0.1
0.1
0.15
长虹
4.5
3.5
2.5
3
4
3
4
4
3
海尔
4
4
3.5
3
3.5
3
4
3.5
3.5
格兰仕
4.5
3.5
3.5
2.5
3.5
3
3.5
3
2.5
LG
4
4
4
4
3.5
3.5
3.5
3.5
4
索尼
3.5
4.5
3
4.5
4.5
3.5
4.5
3
4.5
松下
3.5
4.5
3.5
4.5
4.5
3.5
4.5
3
4.5
2001年2月11日，国家质量技术监督局公布了全国第一批免检产品及生产企业名单，长虹牌彩电、空调双双榜上有名，长虹成为第一批72家企业中极少数多种产品都免检的企业。
伴随99年长虹集团组织机构改革，人力资源部内部组织模式也完成了三次重大调整，每一次调整都是管理思维的重大突破。
99年3月，成立人力资源部，过去曾与劳动人事处并存的培训中心并入人力资源部，首次将资源开发列为人力资源部的一项重要工作内容，将人力资源列为公司的第一资源；
99年5月，人力资源部内部成立人才资源中心、人才管理中心和人力成本中心，进一步以组织的形式明确了人力资源管理的“选、育、用、留”四大职能；
99年11月，人力资源部内推行项目负责制，建立纵、横结合的矩阵式管理模式，既保证了职能专业化，责权明晰，又增强了人力资源部与公司各部门的信息沟通，确保各项人事决策的准确性。
长虹的内部管理失衡表现在：
一，公司内部信息流通不畅。
据悉长虹公司直至现在，从来都没有建成一套完善的信息管理制度，也从没有一个内部信息沟通的中枢机构。
信息采集，整理，传递，使用均不顺畅。
据说现在长虹在搞ERP（企业资源计划），但愿能有所突破。
二，人事管理混乱，没有一套完整健全的用人激励机制。
据说长虹公司的干部职工从一个单位调到另一个单位后以前的一切业绩表现大多通通作废，就是个人档案，对不起，自己重新填来！
奖励，升迁状况可想而知。
近来长虹公司的人才纷纷离去，据此看来，倒是不看好自己在长虹的前途要比不看好长虹公司的成份要多些！
长虹在财务管理上进行了各个方面的创新：
在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；在财务控制原则上，从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。
2001年3月24日，在北京人民大会堂举办的“第五届全国商品销量信息发布会”上，国家统计局中国行业企业信息发布中心隆重宣布其年度最新调查统计排名，长虹彩电位列同类商品2000年度全国销量第一名。
在行业大面积业绩滑坡的2000年，长虹却收复失地，将市场占有率重新提升到25%的高度。
长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理2～3个管理处，每个管理处直接管理8～10个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
长虹的营销渠道是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略。
垂直营销系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。
公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化。
垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。
迄今为止，长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统，在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
这样就能实现长虹公司对整个营销系统直接而有利的控制。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一、两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里卖。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61％，长虹的目标是压缩原材料存货72％。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
长虹
3.67
2.5
海尔
3.55
0
格兰仕
3.615
2.5
LG
3.85
0
索尼
4
0
松下
4.05
0
O
4
2
4
S
W
2
T
3.53=机会的加权分数综合除以机会的权重
2.2=威胁的加权分数综合除以威胁的权重
3.67=优势的加权分数综合除以优势的权重
2.5=劣势的加权分数综合除以劣势的权重
由上面的图形中，我们可以看出长虹OS部分的三角形面积只占了图形总面积的25%左右，长虹并没有显示出压倒性或绝对性的优势，也就是说，与同行业其他5家对手，长虹没有占到半点上风，仅仅只在质量和成本结构上才少许有些优势，在其他各个方面，长虹有些处于家电产业的中游水平，而另一些则完全低于产业水平。
因此，长虹还存在很多不足的地方仍需要改进。
八、长虹业务组合分析：
采用发展—份额矩阵：
1.高发展、高份额区域（明星业务）：
目前尚未发现长虹明星业务中发展经营较成熟的业务，一个不容忽视的事实是，2006上半年长虹白色家电业务收入达到15.66亿元，同比增长29.06%，长虹正在逐步形成相对完整白色家电产业体系。
所谓的白色家电以空调、电冰箱、洗衣机为主。
除了彩电，空调成为四川长虹的第二大利润来源。
空调业务上半年的收入达到12.13亿元，同比增长99.24%，而销量增幅突破250%，成为业内增长幅度最大的品牌。
在计划中，长虹要在三年之内将投入不少于2亿元的专项资金用于空调扩产及品牌推广，2006年的目标是销售突破238万套，进入行业前四。
2.低发展、高竞争力区域（奶牛业务）：
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