长虹战略管理案例分析文件Word下载.docx
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对于家电行业而言，入世的冲击将更多的体现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量。
3、技术环境：
技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它构成威胁。
新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞争优势。
最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。
4、社会文化环境：
随着人民物质生活水平的提高，对居住、文化娱乐等方面追求的加强，则对本行业的发展具有正面影响，对一些新型家电产品尤其有兴趣。
比如近年来，绿色环保一直是家电行业的重头戏。
无论是政府部门，还是家电行业本身，都将健康环保视为家电行业发展的核心。
而消费者在购买家电时，也从以往追求外观的新颖、时尚的消费观念转变到注重健康、环保，综合考虑商品的耗电量、噪音、价格、性能、性能价格比等指标的理性消费上来。
绿色、环保、健康也成为消费者购买家电最重要的衡量标准之一，健康环保的家电将渐渐成为市场的主流。
5、自然环境：
好的地理位置对一家企业来说非常重要，企业一般比较倾向交通便利的地区作为其地址。
家电业尤其重视气候方面的因素所带来的影响，这可能是企业创造更多利润的机会，同时也可能会是一个威胁。
比如空调产品在冬夏两季是销售的高峰期，相对的在春秋两季却是淡季。
三、产业结构分析
五种竞争力量模型：
（1）产业内方面，由于国内家电市场已经饱和，并趋于稳定，出现了行业层级划分。
其中中低端产品市场基本由国内品牌占领，如长虹，美的。
虽然高端产品在国内市场份额相对不是很高，但是在高端领域，65%是由国外品牌占领，如松下，索尼。
但是层级间也存在非常大的竞争压力。
例如空调方面，占据空调市场60%分额的长虹，美的，格力都在加大研发力度，给各大高端产品的外资品牌形成压力和冲击。
技术的发展让整个家电行业，绝大部分都采取了差异化战略模式，没有出新，就没有生存。
（2）潜在进入者方面，家电行业的威胁并不是很大。
由于家电企业需要大量的研发，原材料及生产成本，行业壁垒较高，存在教为明显的规模经济作用。
没有一定的经济实力和相关技术水平是很难在家电行业立足的。
如果排除对家电所包括范围的定义的改变，整个家电行业很难会出现新的进入者。
（3）供应商方面，整个家电行业除了某些特定的原材料如钢板，塑料，铝片等由相关产业生产以外，其整体以及核心部件都由企业自主生产。
供应商环节在整个产业中占的价值比较小，带来的威胁较小。
不过近年来由于原材料价格的上涨，使各大企业都采取了不同程度的涨价行动，范围在3%-10%之间。
但相对于整个行业频繁出现的价格战竞争导致的降价，真可谓小巫见大巫了。
（4）买方方面，整个市场的需求是不断扩大的。
国内经济稳定发展，人民收入水平提高，购买力提高，家电的需求量越来越大。
但是由于技术更新等带来的降价，导致买方采取观望的态度。
许多购买者抱着等待进一步降价的态度，而有的则采取等下一代产品出现避免淘汰过快。
这些都在一定程度上影响了市场需求。
（5）替代产品方面，由于家电的定义较为宽泛，出现替代某项产品功能的新产品依然可以定义为家电，而且家电在人们生活中的不可或缺性越来越高，家电行业整体来讲，没有多大的替代威胁。
四、长虹内部情况分析：
9大决定产业目前和未来成功型的内部要素：
权数：
1.追求质量（企业文化）15%
2.有经验的高管人员（人力资源）10%
3.雇员关系（内部管理）10%
4.创新技术20%
5.财务管理5%
6.制造设施5%
7.分销渠道（市场占有率）10%
8.原材料（采购功能）10%
9.营销手段15%
内部能力分析：
企业名称
追求质量
人力资源
雇员关系
创新技术
财务管理
制造设施
分销渠道
原材料
营销手段
权数
0.15
0.1
0.2
0.05
长虹
4.5
3.5
2.5
3
4
美的
格兰仕
LG
索尼
松下
2001年2月11日，国家质量技术监督局公布了全国第一批免检产品及生产企业名单，长虹牌彩电、空调双双榜上有名，长虹成为第一批72家企业中极少数多种产品都免检的企业。
伴随99年长虹集团组织机构改革，人力资源部内部组织模式也完成了三次重大调整，每一次调整都是管理思维的重大突破。
99年3月，成立人力资源部，过去曾与劳动人事处并存的培训中心并入人力资源部，首次将资源开发列为人力资源部的一项重要工作内容，将人力资源列为公司的第一资源；
99年5月，人力资源部内部成立人才资源中心、人才管理中心和人力成本中心，进一步以组织的形式明确了人力资源管理的“选、育、用、留”四大职能；
99年11月，人力资源部内推行项目负责制，建立纵、横结合的矩阵式管理模式，既保证了职能专业化，责权明晰，又增强了人力资源部与公司各部门的信息沟通，确保各项人事决策的准确性。
长虹的内部管理失衡表现在：
一，公司内部信息流通不畅。
据悉长虹公司直至现在，从来都没有建成一套完善的信息管理制度，也从没有一个内部信息沟通的中枢机构。
信息采集，整理，传递，使用均不顺畅。
据说现在长虹在搞ERP（企业资源计划），但愿能有所突破。
二，人事管理混乱，没有一套完整健全的用人激励机制。
据说长虹公司的干部职工从一个单位调到另一个单位后以前的一切业绩表现大多通通作废，就是个人档案，对不起，自己重新填来！
奖励，升迁状况可想而知。
近来长虹公司的人才纷纷离去，据此看来，倒是不看好自己在长虹的前途要比不看好长虹公司的成份要多些！
长虹在财务管理上进行了各个方面的创新：
在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；
在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；
在财务控制原则上，从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；
在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。
2001年3月24日，在北京人民大会堂举办的“第五届全国商品销量信息发布会”上，国家统计局中国行业企业信息发布中心隆重宣布其年度最新调查统计排名，长虹彩电位列同类商品2000年度全国销量第一名。
在行业大面积业绩滑坡的2000年，长虹却收复失地，将市场占有率重新提升到25%的高度。
长虹在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，将全国市场分为十大片区，每一大区设销售管理委员会，设销售总监一名，每一大区直接管理2～3个管理处，每个管理处直接管理8～10个分公司，在大中城市，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
长虹的营销渠道是以垂直营销系统为主，以多渠道营销系统为辅的战略。
垂直营销系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。
长虹的垂直营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。
公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化。
垂直一体化的优点是能对销售渠道实现高水平的控制。
迄今为止，长虹集团斥资在全国范围内建立了一套完整的垂直营销网络系统，在全国拥有228个分公司，以这些分公司为基础，每个分公司直接面向各零售商也就是大中型商场、各类电器专卖店、量贩店等，若是在小城市和广大农村地区，则每个分公司又下设3～4个管理站，由各个管理站直接面向乡镇一级的零售商店。
这样就能实现长虹公司对整个营销系统直接而有利的控制。
长虹对采购模式进行了改革。
以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一、两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。
长虹每年的采购额80多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。
现在，长虹已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，随时从这些供应商那里卖。
按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，原材料存货下降61％，长虹的目标是压缩原材料存货72％。
原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。
进行加权平均：
企业
3分以上
3分以下
3.67
3.55
3.615
3.85
4.05
O
2
S
W
3.53=机会的加权分数综合除以机会的权重
2.2=威胁的加权分数综合除以威胁的权重
3.67=优势的加权分数综合除以优势的权重
2.5=劣势的加权分数综合除以劣势的权重
T
由上面的图形中，我们可以看出长虹OS部分的三角形面积只占了图形总面积的25%左右，长虹并没有显示出压倒性或绝对性的优势，也就是说，与同行业其他5家对手，长虹没有占到半点上风，仅仅只在质量和成本结构上才少许有些优势，在其他各个方面，长虹有些处于家电产业的中游水平，而另一些则完全低于产业水平。
因此，长虹还存在很多不足的地方仍需要改进。
\
长虹业务组合分析：
采用发展—份额矩阵：
1.高发展、高份额区域（明星业务）：
目前尚未发现长虹明星业务中发展经营较成熟的业务，一个不容忽视的事实是，2006上半年长虹白色家电业务收入达到15.66亿元，同比增长29.06%，长虹正在逐步形成相对完整白色家电产业体系。
所谓的白色家电以空调、电冰箱、洗衣机为主。
除了彩电，空调成为四川长虹的第二大利润来源。
空调业务上半年的收入达到12.13亿元，同比增长99.24%，而销量增幅突破250%，成为业内增长幅度最大的品牌。
在计划中，长虹要在三年之内将投入不少于2亿元的专项资金用于空调扩产及品牌推广，2006年的目标是销售突破238万套，进入行业前四。
2.低发展、高竞争力区域（奶牛业务）：
毫无疑问，长虹的彩电业务牢牢占据着这一位置。
目前长虹的彩电主要有CRT电视，背投电视，等离子彩电等。
8月16日，四川长虹公布2006年中报，今年1-6月，长虹主营业务收入达到77.9亿元，同比增长7.88%，电视业务比重为54.71%，但是2005年底的数据为65.95%。
明显，彩电业务正处逐渐衰弱的奶牛业务，长虹正着力加速进行产业转型、技术转型、品牌转型，加速成为3C信息家电综合产品与服务提供商。
这些彩电业务的收益有很大一部分被用来发展长虹的明星业务。
3.低发展、低份额区域（廋狗业务）：
如29英寸左右，厚度大约为49厘米～52厘米的传统彩电正不可避免地在逐步退出竞争市场。
很明显，上世纪七八十年代受人追捧的彩色电视机因为跟不上时代的潮流而落伍了，但是，长虹并没有彻底放弃这一陈旧的业务，传统彩电仍然有一定的市场，长虹采取维持性和榨取性的战略让它在一段时期内成为企业可靠的资源供应者。
4.高发展、低份额区域（问号业务）：
长虹的3C产业：
IT、通讯、网络在2005年底业务占到长虹总营业收入21.76%，其中，IT业务收入11.58亿元，同比增长43.33%，手机业务同期贡献4.81亿元。
主要从事IT分销业务的长虹朝华2005年一季度主营业务收入实现4.17亿元，为四川长虹贡献净利润达千万元以上，占公司总利润7%-8%。
长虹朝华在IT分销领域已处于行业前5名。
虽然这些业务给长虹带来了不小的利润，但是由于长虹在这方面业务上属于新进入者，因此我们不能不考虑到它的进入壁垒。
所以目前来说它的获利能力不明确。
发展率
？
高
低
X
$
相对市场份额
五、长虹的公司战略及选择：
长虹发展性战略：
1.集中战略：
长虹集中战略的实现形式：
（1）、增加现有用户对企业产品（服务）的使用量：
和所有的家电企业一样，长虹同样不会愿意失去老用户。
但是，为了使老客户再购买长虹的家电产品，长虹显然不能特意使自己产品的质量下降，因为这样做反而会适得其反。
可以达到这一目的的对长虹来说只有加速产品的更新换代速度，采取价格优惠和高质量的产品而已。
其中，对自身家电产品的技术创新显得尤为重要，只有让消费者对新的家电产品产生兴趣，才能增加现有用户的购买量。
（2）、吸引竞争对手的用户：
在国内，长虹的竞争对手有长虹、格兰仕；
在国外，有松下、索尼、LG、西门子等竞争对手。
他们每一家企业都有着独特的经营方式和优质的家电产品，要想从他们手中抢夺消费者是非常困难的。
论新产品的开发，长虹比不过松下，索尼等国外知名企业；
论营销手段，长虹也不及长虹。
长虹唯一可以与这些大家电公司抗衡的只有它的高质量和低廉的价格。
这点长虹也非常清楚，我认为在这点上，长虹不会做太多的努力，因为它的主要客户是消费水平不太高的顾客群，这些顾客为长虹产品的“物廉价美”而购买其产品。
（3）、吸引新用户：
这是长虹目前最适合的集中战略实现方式。
由于长虹的顾客主体是那些消费水平处于中下游水平的群体，因此引起他们对长虹产品的注意，除了产品本身的低价和高质量，还应该扩展产品的营销手段，利用各种媒体增加产品广告，提高长虹家电在消费者心目中的印象，最终获得由新用户所带来的收益。
集中战略的扩展形式：
1.市场开发战略：
增加不同地区的市场数量：
四川是长虹的战略根据地，绵阳更是长虹的总部所在地，长虹借助在川内的优势资源和市场协作，进行长虹电视、空调、冰箱产品的全系列套餐联销，迅速建立扩大长虹美菱冰箱的美誉度，提高市场占有率。
按照长虹现有的渠道规划，长虹美菱将在川内建立三级市场网点200余个，四级市场网点3600余个。
其中绵阳分部区域内县级网点54个，乡镇网点1400个。
这些细致有效的分销网络这将为确立长虹美菱在绵阳及川内的白电霸主地位奠定坚实的市场基础，并将成为长虹美菱渠道制胜的战略重点。
从国外市场来说，2004年7月17日，泰国第一副总理差瓦立一行在四川长虹参观访问，并就泰国政府采购项目对长虹进行考察，双方签署了《项目合作框架协议》。
出口泰国的产品是长虹专门为泰国市场开发生产的，它采用了长虹公司最新研发的数字单芯片，并配备泰文屏幕显示。
此外，2003年5月，由专机装载的首批10万台长虹数字卫星电视接收机将分别从土耳其、叙利亚和约旦陆续运往伊拉克。
开创了国内企业大量包租国际航班运送产品的先例，长虹也是第一家成功抢占战后伊拉克市场的中国企业。
长虹的这种市场开发战略符合供求规律原理，只有通过创新才能诱发新市场的产生，否则集中战略也就到了尽头。
2.产品开发战略：
开发新产品：
随着更低输出电压、更大功率、更有效控制电源以及对负载电流的转变有更快速反应的家电发展趋势，近来，长虹加强了同飞兆等世界著名公司的技术合作。
目前，长虹彩电、背投、LCD、空调、DVD、DVB等众多数字产品已分别采用了飞兆电源方案和电源适配器、行电路等电子部件，逐步将电源技术研发领域从彩电拓展到更多的高端产品中，为长虹产品的整体电源技术升级提供全面支持。
长虹这种产品开发战略符合学习曲线原理，通过长期的经验促使长虹与其他知名公司合作，通过更多的固定设施，更多的人力资源，使其能更好的占有市场。
3.创新战略：
“2005中国家电行业十大创新产品”中长虹天际LT4219B凭借其独到的造型及功能设计，上榜“十大”。
从材质、工艺方面看，长虹天际LT4219B通透的悬浮外框上映衬0．3mm深灰色线条，20mm厚铝合金金属型材装饰条，采用黑色氧化喷纱工艺，尽显高档时尚；
该产品具有长虹首创的“飞灵微感应”按键，全方位诠释了长虹对“精致造型、精湛技术”的追求；
从音质方面来看，长虹LT4219B创新的珍珠黑下置音箱，支持BBE和SRS以及大功率（10W）的输出。
“飞扬声场”如同身临其境般，唤醒视听新境界。
此外，长虹LT4219B还集X－power超强动力、五度智能黄金比等于一身，清晰再现数字高清图像；
从亮度、对比度、色度、清晰度、音域广度的多种组合中计算出适合人体收看和听力享受的最佳黄金组合效果，体现了长虹“以人为本”的产品研发、设计理念。
长虹的创新战略也符合学习曲线原理。
只有通过更多的学习才可以使长虹作出技术上的创新。
2.合资战略：
长虹为了能更好的创造出企业价值，不可避免地会采用合资战略。
虽然合资建立起来的企业有两种形式：
资产合资企业和非资产合资企业。
但根据我的现有资料，长虹一般都采用资产合资战略。
2004年10月，长虹与国内新锐IT的典范公司朝华签订了战略合作协议，双方合资成立四川长虹朝华信息产品有限责任公司。
新的合资公司将在长虹和朝华两家上市公司的平台基础上，探索出一条崭新的3C产业发展道路。
此次长虹和朝华强强联手，共同开拓新商业模式，必将对国内3C产业发展产生深远影响。
2006年1月，四川长虹与合肥美菱股份有限公司签订了《出资协议书》，共同出资组建合肥长虹美菱制冷有限公司，合资公司注册资本为2000万元，其中四川长虹以现金出资1800万元，占90%的股份。
合资公司经营期限为20年。
在企业发展壮大过程中，合资这项战略思想是不可或缺的。
但是，长虹应该合理的选择合资对象，避免出现合资失败的结局。
3.国际化战略：
国际化战略由国际市场战略、国际制造战略、国际产品开发战略和国际产品战略四个部分组成。
我个人认为长虹的国际化战略为国际市场战略。
国际市场战略决定在全球何处出售产品或服务。
长虹在不断稳固国内市场竞争优势的同时，大力拓展国际市场，进一步强化应用技术的优势，凭借先进的生产技术和强大的制造能力，积极参与国际市场竞争，使长虹彩电、空调、视听、器件等优势产品成功地进入东南亚、中东、澳洲、俄罗斯、南非、美国等四十多个国家和地区的家电消费市场。
截至目前，长虹今年已完成彩电出口近四百万台，出口额高达七点五亿美元。
以伊拉克市场为例，为满足战后伊拉克重建的需要，大批长虹彩电、空调已于2003年5月底经过阿联酋拜迪港进入伊拉克市场。
据了解，长虹此次出口到伊拉克的彩电和空调都是现在国内市场上最畅销的产品，由于产品性能稳定、品质出众，因而获得伊拉克经销商的青睐。
对于泰国市场来说，出口泰国的产品是长虹专门为泰国市场开发生产的，它采用了长虹公司最新研发的数字单芯片，并配备泰文屏幕显示，充分迎合了当地消费者的口味。
为了以后的发展需要，我认为长虹应该继续扩大国际市场。
同时，长虹也涉及到国际制造战略，在国际市场上，长虹在印尼和俄罗斯建起了生产基地。
但在个人认为，这并不是长虹的强项。
4.一体化战略：
横向一体化战略：
长虹在2005年年底，收购了美菱集团。
长虹接手美菱后，不仅使自己彻底改变了单一“黑电老大”的形象，更意味着长虹3C产业战略扩张的提速，中国家电业又迎来新一轮的变局。
长虹还于2000底兼并了广东中山的三荣空调器厂，并将其改造成广东长虹，年生产能力也达到了50万台。
长虹以这种兼并方式使企业自身增强生产经营能力，扩大市场份额，提高资本利用率，减轻竞争压力。
长虹的这种横向一体化战略符合设施的不可分原理。
长虹兼并其他企业为了扩大其产出规模，制造出更多的价值。
纵向一体化：
作为中国家电龙头企业，长虹的转型一直深受社会各界关注。
2004年，赵勇作为长虹管理者，开始大刀阔斧对长虹实施改革，长虹空调、数码、网络、电子系统等产业相继独立运营；
2006年上半年，长虹电视业务沿着研产供销纵向一体化整合。
比如说，长虹电视拥有自己的彩管、空调拥有自己的压缩机这些重要技术。
自此，长虹各业务单元完全过渡到自主经营，应对和抵御市场风险的能力进一步提升，为长虹实施新型组织架构奠定了坚实的基础。
长虹的这种纵向一体化原理符合协同效应原理。
长虹将不同业务的某些共同职能活动集中起来，使用更少的投入资源完成同样的，甚至更多的业务量。
5.多样化战略：
长虹目前正朝着混合多样化战略而努力。
家电产业在市场中已经不再属于新兴产业了，为了使长虹今后有更好的发展，因此有必要在大力发展自身家电产业的同时寻求新的有
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