BIP公司业务流程改进培训方法.ppt
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Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,1,业务流程改进高层管理人员及经理课程的推进,2002年9月17日,2,BPI概念优势策略关键的成功要点缺陷,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,3,为什么需要BPI改变市场格局,DELL通过以下手段获取有竞争力的价格,从而在市场萎缩的环境下扩大市场份额:
零部件外购加工,整机按工业标准装配生产通过采购/运输/保修期的质量控制来降低成本调整运作费用通过以下手段产生具有同等竞争力的价格以同应激烈的市场竞争:
服务或由于低利润带来的对提升公司形象的补偿巩固规模化生产只有更长时间保持竞争性价格的才能是胜者,从成本+利润=价格到价格成本=利润,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,4,赢之有道,Dell的宗旨,BPI是促进DELL致胜的企业文化的核心要素.籍此在企业所有流程中获得高的希望值和绩效.,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,5,GBPI我们将走向何方?
脱颖而出,过去,现在（02财年）,领导地位,极低的成本节约解决问题未成效事后反应不是最优化的解决,$机遇,时间,BPI成功之路,0,2B,1B,$节省,FY05,FY02,FY00,FY08,BPI与Dell的未来KevinRollins11/26/2001,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,6,全球六西格玛的对比,这仅仅是平均销售的节省想想这对DELL,对客户经验意味着什么,注:
据99年初的数据编辑,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,7,为什么现在推行?
为什么现在?
为什么在DELL?
不要忽视第1&2步骤无成功的保证仅增强实现成功的可能性,步骤1:
产品和服务的创新（$收入）,步骤2:
向销售和市场部门的扩张（$收入）,步骤3:
针对竞争性的成本挑战驱动更低的保修成本更精简的架构（$节省）,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,8,模式的转移,速度成本缩减质量/流程,质量/流程速度成本缩减,改变想法.,一次准确到位胜于返工“准备,开火,瞄准”行不通,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,9,BPI的驱动力,BPI是DELL整个公司的宗旨“IfyouarenotcurrentlyinvolvedinaBPIproject,Iwouldencourageyoutolearnmoreandparticipateinthisimportantprocess.”MichaelDell7/13/2001WebcastBPI着眼于公司业务的各个方面“Pervasive,Simple,Direct,Proactive,Systemic,RewardingExperienceforEmployees,FoundationforAllBusinessImprovement,EmbracedbyAllLevelsandFunctions.”KevinRollins11/26/2001DAOBPI2ndAnnualBanquet生产运作管理,“ThroughtheBPIyoualreadyhavecontributedmillionsofdollarsincost-savings.Overthenextyearwecantakeanadditional$1billionoutofourcoststructurethroughincreasedefficiencies.WeencourageeverymemberoftheDellteamtohelpidentifyoperatingefficienciesanduseBPItechniquestoimproveexistingprocess.Doingsohelpsensureourcollectivesuccessandgiveseachofusindividualresponsibilityforourevolutionasaglobalindustryleader.”MichaelandKevinsemailtoDellWorldwideon6/11/2002,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,10,03财年DELL全球BPI表现,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,11,03财年DELL全球BPI表现,财务细目分类:
硬性/机会/风险避免的节省,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,12,03财年管理层BPI培训表现,最终目标是在第三季度100%接受培训,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,13,BPI推行过程中关键的成功要素,领导层的参与,带动和跟踪在关键的业务领域和主要存在的问题上使用BPI的方法知道何时应用/不应用BPI把对BPI推行的指导和审查作为日常工作的一部分选择正确的资源来执行对BPI的成功和团队合作给予认可和奖励,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,14,BPI推行过程中的误区,对BPI的推行和利用没有方向感视BPI为短期项目而非工作习惯被动推行而非主动进取视财务目标的达成为唯一目的把每一件事都当作BPI忽视盲点,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,15,讨论,小组活动头脑风暴法,列出项目清单不隐藏你的任何想法每个项目各属于哪种成本的节省（质量,生产效率,周期等.）,分享一些案例BPI项目,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,16,企业存在的关键的业务问题,_,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,17,BPI项目的特征,针对关键业务问题管理层的认可问题的根本原因未知描述问题的现状和改进的目标通常要求一个跨部门的团队查看BPI项目参考矩阵图（下一页）,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,18,项目选择平面粗略图,目前了解问题解决办法的知识水平,对企业业务的影响,高,低,以后再做!
3,永不可行!
4,小,立即施行!
1,黑带项目2绿带项目,大,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,19,项目评估矩阵最后评定,YN,HML,HML,HML,HML,HML,HML,HML,3.,YN,HML,HML,HML,HML,HML,HML,HML,2.,YN,这是否有助于发现问题,HML,复杂性,HML,90天内完成,选择项目的标准,HML,HML,HML,HML,HML,1.,管理层支持,可节省$50,000,需要团队合作,根本原因未知,针对关键问题,项目想法,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,20,掌握侧重点!
体系流程次流程活动任务,市场占有/投资回报,质量/成本/时间,劳动率/效率,21,DellBPI策略,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,22,DELLBPI的转化,主观的选择/投资回报,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,23,BPI“DMAICR”流程,1.定义D,2.测量M,4.提高I,3.分析A,5.控制C,6.报告R,BPI模式,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,24,BPI流程和工具应用模板,1.定义（计划项目）,2.测量（收集数据和想法）,3.分析（确定关键因素）,4.改进（改进或消除关键因素）,5.控制（重要指标保持在目标水平上）,6.报告（文件和平衡结果）,BPI合同项目跟踪系统PTTCOPIS现状流程图,文件记录项目陈述项目报告,CLCA控制计划和指标统计过程控制图,失效模式与影响分析定点赶超预期流程力场分析行动计划和项目管理实现成本收益分析,成本收益预计分析测量集合数据收集抽样排列图和直方图测量系统,BPIModel,因果图散布图折线图特殊原因和普遍原因现状流程图分析,25,戴尔BPI模式,DMAICR串连图,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,26,1.Define,存在什么问题?
谁能解决?
解决流程是什么?
Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,27,1.Define,存在什么问题?
谁能解决?
解决流程是什么?
可能产生的问题:
用BPI解决一切问题BPI不能取代现有良好的管理模式自动跳到解决方案首先介定存在的问题项目与公司目标有驳与其他项目重复或有冲突（能否利用同一资源?
）范围过大或过小大约3个月的运行周期,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,28,问题陈述:
每次产品的市场推广印刷品均需重复4-6次,造成:
每次重复的外部代理成本从开始到印刷过程中的错误使DELL不得不承担由错误引起的撤消和重新预订的费用.项目目标/成功指标:
将重复的次数从6次降到3次（50%减少）减少50%第三级印刷错误项目名称:
提高产品市场推广的效果项目跟踪号号:
2071项目范围和时间限定:
UK/IHSB直销部门第四季度试行,整个项目在2002年2月完成.节省金额:
共$130k.$62K,印刷错误降低导致的成本节约,从而使DELL合理合法.$68K,代理费用的节省.,02财年2-3季度印刷品重复印刷的次数,0,1,2,3,4,5,6,7,五月,六月,七月,八月,九月,十月,月份,冲印次树,02财年市场推广代理费,$681,600,$937,200,$102,240,DM,ADV,On-line,1.定义举例,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,29,2.测量,能否用数据阐明问题?
数据的收集,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,30,2.测量,能否用数据阐明问题?
数据的收集,可能产生的问题:
现有数据不能体现问题各测量指标互不相关需要核心的测量指标只跟踪一个指标应使用次级指标以确保不会制造新的问题没有设定基准线这样缺乏衡量成功的标准,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,31,ChargebackAmount,ReasonforDebit,财务期间,递送费,债务收款,欺诈,其他r,疑问,退款,总计,（blank）,0,0,0,0,0,0,0,Q2Wk4,0,0,1499.3,0,850.7,1929.35,4279.35,Q2Wk5,0,0,3643.68,0,2041.6,5022.21,10707.49,Q2Wk6,0,0,17201.1,1548.65,0,6738.63,25488.38,Q2Wk7,0,0,21272.38,1642.65,934.13,9662.69,33511.85,Q2Wk8,0,0,18482.86,0,2398.18,8068.04,28949.08,总计,0,0,62099.32,3191.3,6224.61,打印:
07/03/200217:
24,六月,费用金额,分类帐状态,财务期间,费用CXD,借方,信誉,待定的,代方,总计l,（blank）,0,0,0,0,0,0,Q2Wk4,938.83,2350,0,0,1929.35,5218.18,Q2Wk5,8747.93,9652.34,0,0,1762.72,20162.99,Q2Wk6,7887.2,17447.85,0,0,6409.63,31744.68,Q2Wk7,20763.92,32113.6,0,0,1398.25,54275.77,Q2Wk8,18859.95,23925.95,0,0,3423.95,46209.85,总计,57197.83,0,0,14923.9,157611.47,六月份费用清单英国,85489.74,18423.34,85489.74,总的支付金额,支付金额的退款,2.测量举例,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,32,3.分析,问题的实质是什么?
结果,原因,原因,原因,原因,原因,原因,因果图,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,33,3.Analyze,问题的实质是什么?
可能产生的问题:
针对表面现象而非根本原因推动找出根本原因忽视或误解数据的波动和跳跃从员工的角度而非从客户的角度分析任务/流程数据不足而难以正确地分析问题,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,34,3.分析举例,多个零件的派送和高价配件的派送管理,初次诊断程序,MVPD合理的变化范围,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,35,4.改进,让我们改进流程!
力场分析,分析,收集,内部,外部,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,36,4.改进,让我们改进流程!
力场分析,可能产生的问题:
不是按“最好的效果,最少的投入,最可能成功的可能性”的标准评估潜在的解决方案解决之道没有经过验证需小范围试运行试运行的结果被忽略分析试运行产生的非预期的结果并改进,收集,分析,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,37,4.改进举例,通过流程图,因果图,头脑风暴法的分析,确定可能的解决方案:
ICT培训市场推介书附参考报价报价书中增加通用说明指令性的报价须送到定单输入中心市场信息的统一管理从客服部门获取“缺件/错件”的反馈GEDIS系统中设定基本配置GEDIS系统中产品名称完整,解决方案,解决方法评估表,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,38,5.控制,已改进了吗?
省钱吗?
Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,39,5.控制,已改进了吗?
省钱吗?
控制图,可能产生的问题:
一个峰值后恢复常态的图形被认为是一种改善没有持续的指标来监控进程制定失控状态下的测量办法和恢复计划没有任命具体的人负责整个流程和执行解决方案,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,40,WeeklyWUDDashboard,RepeathardwarecallsonWUDsControlchart,Sustainabilityandresponsivenesscontrol,5.控制举例,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,41,6.报告,与他人分享.传播经验.,最佳实践标准生产程序培训,陈述报告,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,42,6.报告,与他人分享.传播经验.,陈述报告,最佳实践标准的生产程序培训,可能产生的问题:
最好的实践经验没有在区域内共享忽略了推行本项目过程中或本项目完成后产生的其他潜在改进机会报告的指标与业务不整合团队没有被认可,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,43,减少缺陷提高产量增强客户满意度提高净收入,让老板看到钱!
财务目标!
测量,分析,重设计,是,改进,控制,DellBPI六西格玛财务目标:
报告,定义,不,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,44,项目管理和流程第一部分,1.定义业务需求,2.选择BPI项目,3.挑选候选人和指派项目,4.批准培训和开始项目,签定项目合同（范围,指标和问题陈述）,确认团队成员（SMEs,资源,财务代表）,建立行动计划和日程表（配合主要管理点-里程牌）,预计成本节约金额（财务和绩效指标）,5.批准合同,行动计划和日程表（PTT注册）,A,进行测量（以指标基线和目标为准）,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,45,项目管理和流程第二部分,6.评定项目的状态（项目按计划实施的评定）,7.批准经验证的成本节约,8.评定项目成果和吸取经验,项目管理,完成PTT,汇报项目成果及经验交流,验证节约额（财务和绩效指标）,A,项目验证,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,46,把握重大变化,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,47,角色和职责,执行经理:
将BPI列入自己和下属的个人表现计划中完成BPI培训批准BPI项目和任命候选人（黑带/黑带大师）提供资源评估BPI项目将项目的成本节约从预算去除认可和加强BPI投入,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,48,通过BPI的使用提高有能力的员工数量扩大有关改进的想法和小组活动投入方面的交流增强对BPI项目的训练和指导通过BPI与个人表现计划和IDP的整合来培植DELL取胜的企业文化的土壤将BPI的表现指标作为员工奖金激励的晴雨表之一,GBPI03财年的BPI计划,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,49,GBPI如何驱动BPI的成功?
将你面临的业务上的困难作为BPI的项目选择最合适的人员参加培训,并领导BPI项目赞助BPI项目,宣传BPI通过应用BPI,提高员工的实力和团队参与精神按照DMAICR的模式评估BPI项目交流BPI团队的成功经验传播BPI的心得和最佳实践认可和奖励优秀的BPI推动者,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,50,“好的”BPI问题陈述,SMART特定某一问题的（Specific）,可测量的（Measurable）,可完成的（Achievable）,恰当的（Relevant）和准时的（Time-bound）与关键业务流程紧密联系易于理解的包含一个名词和动词简洁（1或2个句子）,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,51,举例问题陈述,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,52,项目示范,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,53,定义:
项目确立,问题陈述:
财务申请流程的周期太长（16天）,并导致通过率不高,仅1.9%.项目目标/成功要素:
财务申请流程的周期从16天减为10天（从批准到下单）爱尔兰财务的通过率需从1.9%增加到10%项目名称:
增加爱尔兰客户的财务通过率和降低周期项目范围和时间限定:
爱尔兰财务部（英国/爱尔兰家庭用户销售）起始日期:
12/11/01;结束日期:
28/03/02;项目范围:
从财务批准到向生产部下单总计成本节约额（经确认）:
$176,360k,InsertgraphofACTUALperformanceovertime（RUNorCONTROLchart）,Copyright2002DellComputerCorporationRevision052402,54,定义:
团队和项目计划,项目组长:
DeeMackell和BernieQuinney项目组员:
LouiseFlynn-爱尔兰8人销售代表组长PamelaOReilly财务NicloeSmith-财务CiaraDeary-爱尔兰财务MikeOShea-资深销售经理AlanWhylie-分析员KieranMcDaid-DHS财务经理项目推动/BPI负责人:
MikeOShea-资深销售经理SuzanneLEstrange-爱尔兰销售团队经理项目指导:
SimonKelehanBPI绿带教练,定义:
完成日期成立小组和制定目标WK2Q4FY02陈述问题WK2Q4FY02检查BPI工具的使用WK2Q4FY02检查“现状”流程WK2Q4FY02测量:
确定测量方法WK3Q4FY02确定成本变化WK3Q4FY02编辑数据以供分析WK3Q4FY02分析:
确立关键的成功因素WK4Q4FY02头脑风暴法分析因果图WK4Q4FY02确立流程中缺失环节WK4Q4FY02找出根本原因WK4Q4FY02找出需解决的少数致命问题WK4Q4FY02定量分析机会WK4Q4FY02,改进:
制订解决行动WK5Q4FY02确定预期流程WK5Q4FY02检验行动计划,建立核对表WK5Q4FY02控制l:
监控流程日/周报表,周会WK6-13Q4FY02确立控制计划的测量标准WK6-13Q4FY02编辑文件WK113Q4FY02编辑备信息WK13Q4
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