全员生产维护TPM培训课件(PPT 85页).pptx

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全员生产维护TPM,华天谋咨询网（xchinatpmx）,2,目录,课件内容,1、TPM的定义,TPM是（TotalProductiveMaintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。

1971年首先由日本人倡导提出。

它原来的狭义定义是：

全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。

TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。

TPM基本内容,设备一生的管理,事后维修预防维修改善维修,焦点改善（个别）、自主维护、计划保养、培训,全员参与,设备综合效率,目标,主体,任务,方法,工作环境改善员工士气提高多技能复合型员工,TPM基本内容,1、TPM的定义,2、TPM的内涵,TPM基本内容,人员的体质改善,现场的体质改善,个别改善,自主保全,计划保全,教育训练,初期管理,事务改善,环境安全,创造高效率生产系统培养设备专家级操作员工保全员的专业化（电器/机械）,零故障,零不良,零灾害,零废弃,企业的体质改善,世界最高竞争力公司,品质保全,两大基石,设备5S活动,重复性小组活动,八大支柱,目标“0”化,TPM基本内容,3、TPM活动内容,促进生产效率化的个别改善以操作者为中心的自主保全以保全部门为主的计划保全提升运转/保全技能的教育训练导入新制品/新设备的初期管理构筑品质保全体制品质保全间接管理部门效率化的业务改善安全、卫生和环境管理的环境安全,起初的5大支柱,增加的3大支柱,3、TPM活动内容,TPM基本内容,1）“三全”经营,全效率,全系统,全员,目标,对象/范围,基础,TPM基本内容,4、TPM活动精髓,预防工作做好是TPM活动成功的关键。

如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。

因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天8个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜在问题发生。

2）全员参加为基本,TPM基本内容,4、TPM活动精髓,TPM的推进组织为“重复小团队”。

重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。

3）重复小团队是执行力的保证,TPM基本内容,4、TPM活动精髓,xchinatpmx,附：

全员参与的重复性小团队框架图,工段级TPM推进委员会,员工,5、TPM在设备维护体制中的定位,TPM基本内容,13,目录,课件内容,1）定义:

设备、机器等规定的机能丧失的情况（Equipmentlossesitsspecifiedfunctions）,语源:

人为的故意引发的设备障碍,设备劣化分析,1、设备故障,故障,突发型,慢性型,原因易于查明,原因和结果的因果关系十分明显,易于制订措施,原因很少只有一个往往很难明确掌握其原因,原因与结果的因果关系不明显,很难制订对策,2）故障的种类,设备劣化分析,设备的故障是人为引起的改变人的的思考方式或行动，就能实现设备零故障,旧的思考方式,设备必然会故障,新的思考方式,设备可以零故障,R/M努力消除故障,全员消除微缺陷,设备劣化分析,2、设备故障思考方式的转变,故障：

“人故意使设备发生障碍”。

70%-80%的故障是由于人为因素造成（操作不当、维护不当等）。

1.大缺陷:

使设备的运转成为不可能的机能停止型故障（单独原因）2.中缺陷:

运转可能但是机能低下的故障（复数原因）3.小缺陷:

由复合原因引起的LOSS发生的原因,中缺陷,小缺陷,潜在缺陷,*即使大缺陷没有但缺陷还在成长（小缺陷-中缺陷-大缺陷的顺序）,大缺陷,灰尘、锈蚀、松动、脱落，脏污、磨损、裂纹、老化、发热、变形、噪音,停机，后果严重,产生短暂停机,暂时不影响功能,把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散!

设备劣化分析,3、设备故障原因分析,1）故障原因的结构：

故障原因可能是单一因素、多因素或复合因素。

2）故障原因的渐变过程：

故障是一个从量变到质变的过程，发展过程如下：

设备劣化分析,4、加速设备劣化的主要原因,1润滑不良；2灰尘沾污；3螺栓松弛；4受热；5潮湿；6保温不良。

设备劣化分析,

（1）机件滑动工作部位；

（2）机械传动工作部位；（3）机件旋转工作部位；（4）受力支撑及连接部位；（5）与原料、灰尘接触、粒附部位；（6）受介质腐蚀、沾附部位。

5、设备容易劣化的部位,设备劣化分析,1）严守使用条件正确使用设备，根据安装说明安装调试设备，根据设备安全操作规程操作设备；2）具备设备5S条件：

清扫、紧固、润滑清扫本身也是检查3）使设备恢复正常隐患劣化明显化，使之恢复正常4）改进设计上的缺点5）提高技能操作技能、设备维护技能,设备劣化分析,6、预防设备劣化五大对策,22,目录,课件内容,为什么将个别改善放在第一的位置？

1）根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。

个别改善,2）TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。

选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。

个别改善,$,$,$,$,$,$,$,$,$,个别改善意义重大,积各项小改善而成为大改善,个别改善,1、个别改善的实施步骤1）准备阶段基础数据收集、数据分析,个别改善,2）实施阶段改善课题、改善对策及计划,个别改善,3）检查阶段实施效果验证,个别改善,4）提升阶段对已改善点的成果固化（标准化），形成单点课程,个别改善,目录,课件内容,这就是我们现场的实质1）设备设备的外观又脏又生了锈各种机械故障后被搁置空气、油等正在泄露2）作业环境地面潮湿又滑换气不畅通，有很多灰尘、粉尘保温材、保温盖等脱落3）人员把小故障或不良不当作异常只想自己的工作时间内不发生故障/不良就可以出现故障，就叫维修人员，自己根本不想找出原因解决“我是操作工，你是维修工”不知道仪器或工具的正确使用方法各种物品或保管品的保管状态混乱，很难马上找出想要的物品不会区分适合于各注油处的润滑油不了解自己机械的结构/原理，也不想了解,自主保养,1、自主保养定义设备使用部门在设备管理部门的指导和支持下，自行对设备实施日常管理和维护。

实施自主保养是自主管理最基本的要求；,自主保养,2、自主保养基本要求,自主保养,自主保养目的：

为了培养设备专家级操作员工，而建立体系的活动,自主保养体系的建立,转换思维方式,培养解决问题能力,掌握技能、知识,清扫、紧固、润滑我的设备我管理,发现异常的能力=点检能力不合理复原，小故障修理能力,消除生产损失消除问题的原因分析能力的提高,设备专家级的操作员工实现工程、设备的理想状态,提高设备生产性,提高产品品质,有活力的工作场所,自主保养,自己的设备自己管理,自主:

和自己有关的业务，要用自己的能力解决保养:

管理维护设备,成为设备专家级员工,发现异常能力,设定条件能力,治疗恢复能力,维持管理能力,习惯化,遵守设备基本条件的活动:

清扫，紧固、润滑遵守设备使用条件的活动:

日常保养,自主保养,初期清扫,基本目视化,清洁和保养标准,自主点检基准制订,建立自主点检巡查机制,点检问题改善,改善问题标准化,3、自主保养展开的七个步骤,自主保养,-污染,脏-弯曲,磨损-异味-异常动作-震动,摇晃-变色-漏水,飞溅-被弄乱（管道、线路）-破裂，破损-松动、晃荡-异音,发热-锈、凹凸、龟裂-破损，脱掉,1、设备初期清扫,自主保养,导入教育,1Step展开的理解初期清扫的实施及各设备构成要素CHECKPOINT的理解,1）样本设备结构和功能的理解:

OPL,2）清扫时安全确保:

运转中/停止中,3）现象调查（定点照相）,4）初期清扫的实施:

寻找不合理6项目-微缺陷、脏的去除-基本条件的整备-不要、不急品的寻找-发生源、困难部位的寻找-不安全点的寻找,5）改善活动:

自己/委托,6）清扫基准书及检查表的制定,7）1StepIN、OUT指标的整理:

活动板,8）自我诊断的实施,9）1Step结束诊断合格,设备式样书图面使用说明书简要介绍册操作说明书,不合理6项目寻找POINT,诊断表,TOP诊断,基准/目标的设定,贴标签,不合理清单,不合理处理方法的决定（期限/担当）,制作OPL,改善表/提案,MP提案/设计,清扫一览表/检查表（工具/周期/方法/担当）,IN/OUT指标表格,需要时间图表,合格证,进入2Step,初期清扫推进流程,自主保养,设备责任人卡,配电柜标示卡,半门吊设备标识,自主保养目视化成果分享,改善成果设备目视化,机器人安全标识,叉车责任人,机器人系统组成,折弯机完全标识,自主保养目视化成果分享,改善成果设备目视化,电缆线名称,安全警示标识,螺栓紧固,各类安全标识,自主保养目视化成果分享,自主保养,3、清洁和保养标准,4、自主点检标准制订,自主保养,4、自主点检标准制订,自主保养,标准作业书涵盖内容：

1）点检部位；2）点检内容；3）点检标准；4）点检周期/频次；5）点检责任人；6）示意图；,5、自主保养巡检机制建立,1）分厂内部：

1）以工段长为核心的自主点检巡查机制工段长定期巡查操作工自主点检落实情况，在点检表上留下巡检记录，同时敦促操作者按要求、按时完成设备点检；2）以分厂厂长为核心的自主点检巡检机制分厂厂长定期巡查工段长巡检任务落实情况，并留下巡检记录，同时出内部巡查通报，通报对象：

工段长；2）公司层面：

1）设备管理员按既定的巡检路线定期巡查设备现状和设备点检情况，统计并反馈设备点检问题至维修班，同时对巡查出的问题进行全厂通报；2）设备主管不定期巡查分厂、设备管理员巡检落实情况，巡查操作工设备点检落实情况（可根据点检表内容自行点检一遍）；,自主保养,设备管理部门点检表巡检机制,设备管理员,按巡检路线,分厂设备点检表,点检表签字确认,记录点检问题,反馈问题至维修班,维修班5分钟内到达现场处理反馈问题,处理完成，点检表签字确认,设备问题,未要求点检，现场操作问题,出设备检查通报,维修人员反馈信息,自主保养,6、点检问题改善,根据统计点检问题：

1）简单问题及时处理，如螺栓松动、按钮损坏等；2）较难问题形成问题清单和问题分析报告，针对此类问题形成改善计划焦点改善/计划保养；,自主保养,7、改善问题标准化,维修作业指导书、作业标准书、检查基准表、确认表等。

自主保养,目录,课件内容,1、弄清楚设备管理的意义、目的和范围,计划维护,计划保养是什么？

通过设备管理部门组织全员参与的PM活动，提高设备可靠性的活动。

计划保养的导入背景,-保养技能不足-操作工-设备可靠性下降-故障发生频度的增加-设备不合理改善的必要性,内部要因,-提高生产性的需求-缩短保养时间的要求-减少品质问题的要求-延长设备寿命，节省成本的要求,外部要因,计划维护,2、认识计划维护,历史数据收集,设备等级分类,设备评估（优先性分析）,保养计划,计划实施,专业巡检机制,计划保养项目,计划维护的七个步骤,计划维护,1、历史数据收集,计划维护,2、设备的ABC分类,按照设备发生故障后或停机修理时，对企业的生产、质量、成本、安全的影响程度与造成损失的大小，把设备分成三类：

A类：

关键设备,B类：

主要设备,C类：

一般设备,重点管理和维修对象，尽可能实现状监测维修,以预防维修（PM）为主,考虑维修的经济性，以事后维修（BM）为主,计划维护,3、设备评估,计划维护,4、保养计划,计划维护,4、计划保养实施,保养前,保养后,保养中,计划维护,动臂镗专机的计划保养,大小铣镗床的计划保养,4、计划保养实施,保养前,保养后,保养中,计划维护,目录,课件内容,设备管理评价指标,MTBF与MTTR的计算,OEE（OverallEquipmentEffectiveness）OEE代表和设备理想状态（OEE=100%）相比，现时设备的运行状态。

下列图表显示如何确定OEE。

设备综合效率,设备,工作时间,负荷时间,计划损失,开动时间,停止损失,实际开动时间,性能损失,价值开动时间,不良损失,6大损失,停工、故障,换装、调整,启动稳定,空转、瞬停,速度降低,废品、返工,0-1计划停机,0-2教育、早会,1、设备综合效率的定义,时间开动率：

反映设备的时间利用情况，度量了设备的故障、调整等项停机损失；性能开动率：

反映了设备的性能发挥情况、度量了设备的短暂停机、空转、速度降低等性能损失；合格品率：

反映了设备的有效工作情况，度量了设备的加工废品、不良修正和利用率损失；,三个效率指针：

时间开动率，性能开动率，合格品率,速度开动率:

是体现设备原来具备的（或设置时计划的）性能可以发挥出多大.,时间开动率:

设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度.,时间开动率=100=100（%）,负荷时间停止时间负荷时间,开动时间负荷时间,速度开动率=100（%）,理论CycleTime实际CycleTime,纯开动率:

体现设备的开动时间中有多少时间是进行制品生产的.,纯开动率=100（%）,生产数量实际CycleTime开动时间,性能开动率:

速度加动率和纯开动率相乘得出的现场部门设备的利用度.,性能开动率=速度开动率纯开动率=100（%）,理论C/T生产数量开动时间,良品率:

相对于投入的数量良品数量所占的比率.良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良,不良修理品（再作业）后剩余的.不良=初期开始的不良+工程内的不良+不良修理品（再作业）,良品率=100=100（%）,良品数量投入数量,投入数量不良数量投入数量,设备综合效率,13、设备综合效率的计算,14、设备综合效率的计算,

（1）单独设备,设备,INPUT,OUTPUT,2月2日作业日报,AMODEL,理论CycleTime:

2分,制订者:

作业时间:

580分,实际时间:

500分,驱动时间:

440分,60分,80分,教育:

60分,它SHOP原因停止:

20分,故障:

30分,其它:

30分,生产数量:

200个,良品数量:

190个,-性能驱动率=100=100=90.9%,理论C/T生产数量驱动时间,2分200个440分,-良品率=100=100=95.0%,良品数量生产数量,190个200个,-设备综合效率=时间驱动率性能驱动率良品率=0.880.9090.95100=75.9%,

（2）LINE,A,B,C,D,E,F,G,CycleTime:

1分1.2分1.5分2分1.8分1.6分1.9分,时间驱动率:

Neck工程设备基准停止时间基准

（1）neck工程自身停止

（2）因为别的工程引起的Neck工程停止性能驱动率:

Neck工程理论C/T基准良品率:

检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先合的数量（有不合理的要素,但考虑DATA收集效率性）,教育:

60分,故障:

30分,M/C:

30分A故障引起的D停止:

20分,生产数量:

200个,良品数量:

190个（F工程里CHECK）,加动时间负荷时间,440分520分,-时间加动率=100=100=84.6%,-性能加动率=100=100=90.9%,理论C/T生产数量加动时间,2分200个440分,-良品率=100=100=95.0%,良品数量生产数量,190个200个,-设备综合效率=时间加动率性能加动率良品率=0.846%0.9090.95100=73.1%,为了提高设备综合效率TPM目标是要排除影响设备效率的“七大损耗”,故障损耗*功能停止型、功能下降型准备调整损耗刀具调换损耗加速损耗检查停机损耗速度损耗（速度下降损耗）废品、修整损耗,不良LOSS,不良/再作业,大分类,中分类,计划LOSS,停止LOSS,设备故障/动力事故/换产/流量不足流量调节/资材短缺/品质问题,性能LOSS,瞬间停止/速度降低/空转,交班时间/就餐/休息/生产中断/计划保全,公司认可的损失,影响OEE的损失,设备效率损失（Loss）的分类,3.空转和瞬间停机的损失由于小问题引起的短暂中断。

其原因有:

零件卡在滑道里清除碎屑感应器不工作软件程序出错,附：

影响OEE的六大损失,1.停工和故障的损失设备失效需要执行维护操作。

其原因有:

机器过载螺钉和螺帽松开过渡磨损缺少润滑油污染物,4.降低速度的损失设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。

其原因有:

机器磨损人为干扰工具磨损机器过载,2.换装和调试的损失从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。

其原因有:

移交工具寻找工具安装新工具调节新设置,5.生产次品的损失由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。

其原因有:

人工错误劣质材料工具破损软件程序缺陷,6.启动稳定的损失设备从启动到正常工作所需要的时间。

其原因有:

设备要平缓加速到标准速度烤箱需升温到设定温度去除多余的材料处理相关原料的短缺,第一种、检查表（Checklist）第二种、因果图（鱼刺图）第三种、PM分析法第四种、排列图（柏拉图）第五种、现场5WHY分析法,设备综合效率的分析方法：

第一种、检查表（Checklist）1、定义检查表是使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其数据，即可提供量化分析或比对检查用者谓之，亦称为点检表或查核表。

检查表收集、整理资料,点检用查检表：

记录用点检表,第二种：

利用因果图分析,目的：

为何基板焊接不良率偏高制程：

制造部日期：

人员,材料,为何基板焊接不良率偏高,P.C.B,锡道过密,印刷孔偏,尺寸不当,线材,铆合不良,足氧化,零作,特性不佳,先进未先出,防潮不当,库存,设备,方法,温度过低,角度不当,锡纯度不足,表格未填,管理,散热机,未装设,涂布不均,助焊液,溶剂不纯,比重不当,尺寸大小,容器,摆放零乱,一次浸焊,焊接,测定器不稳定,图表不足,工程安排,不流幅,指导,责任不明,不知道,重点不明,长脚作业,手配错误,未先加工,聊天,不专心,听音乐,熟练度,教育不足,生手,士气,情绪低落,干部指责,疏忽,人员异动,经验,第三种：

PM分析法,PM分析是把重复性故障的相关原因无遗漏地考虑进去的一种全面分析的方法，是日本所开发出来的方法。

所谓PM，是指下面几个英文单词第一个字母。

P指的是：

Phenomena或Phenomenon（现象）及Physical（物理的）。

M指的是：

Mechanism（机理）及其关联的Man（人）、Machine（设备）、Material（材料）。

第一步：

明确故障现象第二步：

对故障现象的物理分析、原理分析第三步：

故障现象成立的条件第四步：

对故障原因进行多角度探讨第五步：

确定主要原因第六步：

提出改进方案,PM分析的步骤,进一步，我们还可以利用PM分析，向更深层搜寻，找出影响OEE的深层次原因，例：

如果时间开动率不高（用方框框出部分），意味着可能的因素是设备故障。

工模具更换或调整停机时间过长，经检验发现是故障停机时间过长。

再向下分析，发现既不是轴承，又不是推进器的原因，而是密封泄漏。

为什么会发生密封泄漏呢？

检查结果发现是旋流器损坏影响所致。

PM分析的步骤,第四种、排列图（柏拉图）,第五种、现场5WHY分析法,谢谢大家,华天谋咨询网（xchinatpmx）,