领导力和执行力.doc
《领导力和执行力.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导力和执行力.doc（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
领导力和执行力
Ú为什么学习本课程
Ú激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。
不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……
Ú于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。
从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。
Ú谁应该学习本课
企业中高层管理者
渴望成为优秀管理者的后备人才
管理顾问、管理培训师
Ú通过本课程将掌握到
Ú最高效执行的流程——四大流程
Ú最有力的激励机制——三大法则
Ú最简单的执行策略——十字策略
Ú颠覆现行管理悖论——九大变革
Ú最有力的战略武器——强势文化
Ú最清晰的工作管理——执行四意识
Ú最简洁的执行方针——执行四步骤
Ú企业文化建设——六大机制
Ú培训方式
Ú案例分析
Ú情景互动
Ú角色扮演
Ú专题演讲
Ú练习辅导
Ú问答参与
Ú第一部分：
现象与本质
核心内容
问题比答案更重要——执行·为什么不力？
（成败案例测评与分析）
Ú人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？
Ú为什么完美流程的不可信？
Ú想干，为什么不去干？
Ú会干，为什么干不好？
……
Ú认知比事实更重要
Ú成败案例自我测评
Ú案例分析·练习辅导
经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。
其语言有些过激。
然后，交给秘书去邮寄了。
可是，过了20多天仍没有回音。
经理又写了一封信。
重新说明要求，并有道歉之意。
这时，秘书看了看经理笑笑说：
“这封信不用寄了，上封信我就没寄。
”经理发怒说：
你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。
互动内容：
1、你给这个经理打多少分？
为什么？
2、你给这个秘书打多少分？
为什么？
3、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
Ú先确定问题
Ú问题比答案更重要。
Ú给问题定位
Ú给问题定性
Ú量化问题
Ú问题的本质因素是什么？
Ú要效果，不要借口
Ú执行为什么不力？
Ú想干，不一定去真干；
Ú会干，不一定能干好；
Ú认真，不一定能做对；
Ú说对，不一定能做对；
Ú……
Ú解决问题的思路
问题比答案更重要。
答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。
Ú简单的，为什么做不好？
Ú为什么工作——目的是什么？
Ú一问三不知——应知？
应会？
应做？
Ú基本的职位意识——责任心在那里？
Ú基本的团队意识——协作精神如何体现？
Ú沟通与表达的基本能力表现？
Ú岗位职责呢？
Ú经理人如何管理自我？
Ú如何指挥部属？
Ú如何带领队伍？
Ú如何跟踪控制？
Ú……
Ú善者善从错误中获得智慧
Ú一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。
Ú如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。
——微软执行副总裁迈克尔·迈普斯
行有不顺，反求诸己
——孟子
贤人以他人为师，圣人以己为师
——老子
Ú兵随将转，无不可用之才
Ú干部是决定的因素
Ú干部就是承担责任的
Ú只有落后的干部，没有落后的群众
Ú官之初，性本“从”
Ú六大常见问题
1.嘴高手低·只知其理、不善其行
2.不善始善终、虎头蛇尾
3.敷衍、拖沓、松散、马虎
4.无事生非、做负效劳动
5.做不到位、做事总是欠缺一点
6.“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说
Ú在管理推进中：
错比对更重要
Ú经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。
Ú承认错误是一个人力量的源泉。
——美国田纳西银行前总经理L·特利
Ú优秀是卓越的大敌
也是执行力的大敌
Ú只因为优秀，所以糟糕
Ú行有不顺，反求诸己
Ú贤人以他人为师，圣人以己为师
成绩归队员，失误归自己
Ú会做，为什么做不好？
Ú完美的流程为什么也会失败？
Ú严格的按标准做为什么也会失败？
Ú努力为什么不出绩效？
Ú再问工作的目的是什么？
Ú为什么说经理人是员工的助手？
Ú如何布置任务？
Ú如何控制过程？
Ú如何辅导员工？
……
Ú只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理
Ú内在上想好=求发展
是什么原因？
让我们看不到问题的本质
Ú会做，为什么做不好？
Ú完美的流程为什么也会失败？
Ú严格的按标准做为什么也会失败？
Ú努力为什么不出绩效？
Ú再问工作的目的是什么？
Ú为什么说经理人是员工的助手？
Ú如何布置任务？
Ú如何控制过程？
Ú如何辅导员工？
……
Ú只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理
Ú第二部分：
执行之术
核心内容：
心态决定一切——什么决定心态呢？
成败案例分析
Ú企业是如何走向灾难的？
（发现之道）
Ú如何解决问题—3种措施（解决之道）
Ú执行经理的6大问题意识（卓越之道）
Ú执行经理的每天5个必须（修炼之道）
Ú执行4意识、执行4步骤（成功之道）
Ú习惯——人力的第一资源（塑造之道）
人的精神支柱是面子
——鲁迅
Ú企业如何走向灾难的？
Ú问题隐藏起来
Ú问题不了了之
Ú问题越来越多
Ú问题越来越大
Ú直到企业没有问题——企业死了！
Ú解决问题三种措施
Ú紧急措施：
Ú过渡措施：
Ú根治措施：
Ú解决问题的三步曲
现场：
亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。
路线：
用互动的方式来找出解决问题的路线。
试点：
回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。
Ú第三部分：
执行之力
核心内容：
经典的一定是简单的——简单的背后是什么？
成败管理案例分析
Ú高效提升执行力的8+1行为流程
Ú变人的劣根性为积极性的魔术
Ú彻底的全息的沟通魔术
Ú激发人们创造力的魔术
Ú78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的
Ú如何抓小事
Ú作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。
Ú一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。
Ú每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。
Ú抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。
Ú细节是认真的态度
Ú“小事成就大事，细节成就完美。
”
——戴伟·帕卡德
Ú“成功是细节之子。
”
——哈维·费尔斯通
Ú“在艺术的境界里，细节就是上帝。
”
——米开朗基罗
Ú向案例学习
比向理论学习更重要
向经验借鉴意识
全息而彻底地沟通沟通魔术
Ú挖掘潜力
理解
参与
投入
Ú什么决定员工的自觉？
Ú企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。
Ú不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。
Ú缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。
Ú领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。
Ú“做”与“管”的哲学
Ú闭环原则：
凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
Ú比较分析的原则：
纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
Ú不断优化的原则：
根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
Ú执行4的意识
执行意识16字
1.全力以赴
2.专家意识
3.细节功夫
4.到位理念
Ú执行四步骤
执行16字口诀
Ú一一计划
Ú环环讲细
Ú步步落实
Ú事事到位
日事日毕
Ú当日工作必须当日完成
Ú找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）
Ú明确第二天工作重点
日清日高
Ú每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。
Ú日清的操作形式
按日清管理程序和日清表进行清理。
分为两种形式：
自评（自我日清）
Ú两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）
Ú3E卡
复审
Ú职能部门：
领导复审
Ú生产现场：
日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）
Ú日清表
Ú解决系统中老大难问题
老大难问题的确定
对老大难问题的具体分析
对老大难问题中人的问题分析
Ú老大难问题的确定
Ú主要目标差异较大的
Ú多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决
Ú对老大难问题的具体分析
Ú用分析工具找出所有的具体问题
Ú问题要分解到不可再分解的程度
Ú找出最突出的问题
Ú这一问题具体到人、数、地点
Ú对数据来源的真实性进行核实
Ú对老大难问题中人的问题分析
1）目标方面的问题
Ú目标是什么
Ú制定目标的依据
Ú目标是否可考核
Ú目标考核的计算办法
Ú目标是否与直接责任人沟通过
Ú对老大难问题中人的问题分析
2）日清方面的问题
Ú是否进行了日清
Ú日清目标是否清楚
Ú日清是否与目标挂钩
Ú日清是否能清出问题来
Ú日清是否能体现出每日提高1%
Ú对老大难问题中人的问题分析
3）激励方面的问题
Ú是否有激励标准
Ú激励标准是否具有正确导向
Ú责任人是否清楚激励的标准
4）兑现方面的问题
Ú激励是否兑现了
Ú兑现的是否合理
Ú对老大难问题中人的问题分析
5）资源配置方面的问题
Ú配置的资源是否明确
Ú实际配置资源是否存在差距
Ú资源配置是否合理
Ú需配置的资源是否与责任人沟通过
Ú对老大难问题中人的问题分析
6）人员素质与工作标准方面的问题
Ú岗位是否有岗位职责书和业务指导书
Ú操作平台是否清楚
Ú操作规程是否可行或能避免有意出错
Ú责任人是否清楚这些规程
Ú责任人是否受到过相应的培训
Ú责任人是否有资格上岗
Ú第四部分：
执行经理
Ú核心内容
Ú主管的角色认知
Ú经理的自我管理
Ú经理人的五维管理
Ú责任管理
Ú授权与控制
Ú晋升的后危机
Ú每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。
Ú专家变弱者
Ú不合理的晋升导致机构臃肿
Ú决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。
Ú将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。
Ú基层经理（主管）的
三个思考
Ú如何完成上级交给的任务？
Ú同级的工作不干你怎么办？
Ú你如何对待下级？
Ú不同层次人员的工作重点
Ú对主管素质的要求有
对下、对左右、对上三点
Ú对下，目的明确，身先士卒；
Ú对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；
Ú对上，同心同德，大局为重；
Ú对事、对人。
Ú责任→修炼无限心力
责任的力量
Ú德是自我管理能力的概念
Ú要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；
Ú在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。
Ú工作就意味着责任
Ú责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。
Ú责任感是简单而无价的。
美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：
Bookofstophere
（问题到此为止）
Ú世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。
Ú负责任、尽义务是成熟的标志
Ú几乎每个人做错了事都会寻找借口。
Ú负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。
Ú每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。
Ú西点军校——领袖的土壤
Ú无论是天之娇子，还是豪门权贵，都要被制造成枪膛里的“一颗子弹”。
Ú经受炼狱般的折磨才有望叩开胜利之门
西典军校的荣誉准则
每个学员绝不说谎、欺骗、或者偷窃，也决不容忍其他人这样做。
Ú领导不仅仅是教师
Ú教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。
Ú在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。
Ú作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。
Ú领导不仅仅是教师，还是什么？
Ú心理认知课程
超人的心理素质
Ú
Ú意志是成败的关键
Ú魔鬼训练工厂
Ú压力的限度
Ú自我塑造法则
Ú习惯的力量
Ú执行经理的七大问题意识
1.发现不了问题，就是最大的问题。
2.终端的问题就是领导的问题。
3.“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。
4.掩盖问题，就是制造危机
5.重复发生的问题就是作风的问题
6.没有问题，就没有机遇
7.你不去处理问题，问题一定处理你！
Ú墨非定律
Ú如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生。
Ú错误在有可能出现时，就一定会出现。
Ú问题总是在出现最坏的时候。
Ú每天5个必须与３个机制
Ú人本激励法-10/10法则
Ú只有认真经历每一天．．．．．．
Ú78%执行经理
如何将自己的愚蠢合理化的？
1.复杂化可让我们的工作看上去很重要
2.复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理
3.复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做
4.当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口
5.复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞
6.复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：
对结果负责
7.复杂化可以提高我们的权威性
8.复杂化可以培育我们的官僚气质……
Ú执行经理的10大戒律
Ú不要崇尚权力
Ú不要自我迷恋
Ú不要只说不做
Ú不要拖拖沓沓
Ú不要好好先生
Ú不要只做不想
Ú不要鼠目寸光
Ú不要追求完美
Ú不要回避问题
Ú不要拒绝责任
Ú第五部分：
经营人力
Ú用人哲学不同，执行力就不同
Ú人，一定可以分类
Ú员工职业生涯设计与管理平台
Ú马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系
Ú人员执行力素质解决方案
Ú工作思路四步曲
1.目标是什么？
2.为什么干？
3.如何干？
4.如何干好？
Ú目标是什么？
（方向）
Ú目标就是创造价值
Ú市场就是彻底的价值主义
Ú脱离创造价值目的，工作就是失去了方向
Ú为什么要干？
（目的）
只有知道为什么干的道理和原因，你才能找到干的动力；
Ú请回答两句话
Ú你为什么要工作？
Ú你将如何去工作？
Ú树立正确的工作观
Ú工作不是我们为了谋生才做的事，而是我们要用生命去做的事。
Ú没有卑微的工作，只有卑微的工作态度，而工作态度完全取决于我们自己。
Ú如何干？
（途径）
Ú只有宏观的战略，缺乏具体的战术，也只能是空中楼阁；
Ú找到好的途径，就会找到通向成功的路！
Ú执行的潜能在那里？
Ú潜能开发
在美国，潜能开发正在风靡于各大企业。
潜意识可以产生三万倍的力量！
美国著名心理学家博恩•崔西如此说。
这意味着只有把潜意识的力量开发出来，我们才能获得巨大成功。
Ú潜能开发
潜能开发的本质是脑力开发。
它也称“第五层次开发”。
人的第一层次开发是“知识更新”；
第二层次开发是“技能开拓”；
第三层次开发是“思维创新”；
第四层次开发是“观念转变”。
Ú潜能开发
潜能开发就如解决你各种问题的一把钥匙，它的开发方法是心理修炼。
潜能开发有几种技巧：
1、设立目标，并且使目标视觉化，我们把目标放在板子上叫梦想板！
2、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。
3、光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。
4、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。
Ú潜能开发
Ú放松自己，使心灵松弛下来。
潜能开发的误区，一是没有认识到自己有潜能；二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展；三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。
最好方法是，做事情的时候不要忘记潜能开发。
Ú用人哲学不同
执行力就不同
Ú人，一定可以分类
Ú5种：
1.“人财”
2.“人才”
3.“人材”
4.“人在”
5.“人灾”
Ú只因为优秀，所以难得卓越
5种“人才”：
1.“人财”
2.“人才”
3.“人材”
4.“人在”
5.“人灾”
Ú人员执行力素质解决方案
Ú马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系
Ú激
励
机
制
原则：
Ú公开、公平、公正
Ú合理的计算依据
Ú及时
方法：
Ú每日激励
Ú月度考评
Ú红黄券激励
Ú“三工并存、动态转换”
Ú“6S”大脚印
Ú绿色工位认证
Ú班组升级制度
Ú合理化建议
Ú双赢
Ú第六部分
高效执行力塑造工程
核心内容
人的本性决定一切——什么决定人性呢？
Ú“文化发展”比“利润增长”更重要
Ú卓越领导力的基础—强势企业文化
Ú师法自然，重塑人性的魔方
Ú颠覆现行管理悖论的9大变革
Ú提升执行力的10字方针
Ú执行不需要高手，而产生高手
Ú文化是一种伟大的力量
Ú现代管理的五个阶梯
第一个阶梯：
是科学管理的管理阶梯，以解决企业管理的效率为中心。
第二个阶梯：
是行为科学的管理阶梯，以解决人的激励为中心。
第三个阶梯：
以系统科学的管理：
以解决思维方式为中心。
第四个阶梯：
是企业文化管理的阶梯，以解决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。
第五个阶梯：
是电子商务时代的阶梯，以解决高科技手段的应用对企业管理形态的重新构建为中心。
Ú人们渴望一举成名、一夜暴富。
Ú各类讲究“技巧”、“秘诀”、“绝招”、“迅速成功”、“快速致富”之类的书籍触目皆是。
Ú当一个国家或地区的GDP的增长率介于5-15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象。
Ú文化的定义
Ú《周礼》：
观乎人文以化成天下。
“人文”、“化成”的文化意义。
Ú西汉刘向：
圣人之治天下，先文德后武力。
Ú所谓文化就是人的本质及本质对象化过程和产物的总和。
Ú企业文化建设不是锦上添花
而是必须，并且是强势文化
Ú精神撬动地球
文化规范世界
Ú认识人了解人，你将无所不能
——安东尼·罗宾
人的本性决定一切
决定人的本性的是哲学
形成人的本性的是文化
统治人性的是文化
Ú“麻将”是一个变态哲学家“玩人”的工具
Ú管理自己与组织的支援
Ú受控
Ú竞争
Ú轮岗
Ú授权
Ú监督
管理上有一个著名的定律———墨菲定律，即任何事情只要有向坏方向发展的可能，就一定会向那个方向发展。
没有监督的放权是很危险的。
Ú行为的内在力量机制
Ú文如何化？
Ú教化机制——内化——内化于心
Ú驯化机制——强势突破心智模式
Ú习化机制——外化——外化于行
Ú习俗化机制——形式与意识化
Ú道场机制——修行机制-形式化机制
Ú传统化机制——是习惯的传承力量
Ú传——可传播；可传承
Ú统——统一的；同一的，可统治的
Ú统治首先是统一
Ú“善胜者，民也”----孙子
领导者的任务就是创造一个合适的环境，在此环境下，每个人都可创建自己的才智、提升自己的素质，发挥自己的才干，赢得更高的生命价值。
Ú中国人的心理结构
与行为机制的特点
Ú强势企业文化
Ú转圆石于千仞之山，势也
——孙子
Ú战时，武器和战术只占三分，七分是士气
——拿破仑
Ú我宁可没有市场，但不能没有士气
——张瑞敏
Ú强势文化的第一表现是：
创新已经成为成员的习惯和传统
Ú强势型企业文化
Ú行动力
Ú规范力
Ú创新力
Ú振兴功能
Ú导向功能
Ú育人功能
Ú凝聚功能
Ú传播功能
Ú文化管理的特点
Ú文化管理是不可阻挡的潮流
Ú文化管理是企业运作的灵魂
1.是对企业生命有机体的管理
2.是对企业运作的根本战略的管理
3.是科学性和艺术性相结合的管理
4.文化管理是对企业风格的管理
5.是一种塑造人、培育人的长效管理
6.是一种根本思维方式的管理
Ú企业哲学
Ú企业哲学提供的是企业整个经营系统的根本认识论、方法论指导，而不是某一方面的指导。
企业哲学涉及以下方面：
1.如何认识企业涉及的许多问题的根本观点，这是主体认识和处理这些问题的出发点。
2.认识和处理这些问题的主题状态，这涉及主体以什么主观精神状态去认识这些问题。
3.三是思维方式，这是主体能否正确认识和处理这些问题的思维前提。
Ú哲学=四根本
在人生的方程式中，人生和工作的结果，取决于“能力”、“热情”、“思维方式”三要素的乘积。
做正确的事
正确的做事
制导
没有思维方式错误而成功的企业
Ú谁是
最可怕的人？
没有愚蠢，只有保守
Ú美国的企业越来越象学校
Ú培训应当系统化
---全员、全程、全方位的培训
全员培训，指全公司各职级的员工都应接受适合本岗的培训。
全程培训，指员工应接受伴随职业生涯终身的连续性培训。
从员工入职启蒙（熟悉产品，认
升级会员 