麦当劳市场分析最终定稿.doc
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目录
一、提出问题 2
二、发展概况 2
三、经营模式分析 3
1.麦当劳的经营理念——QSCV 3
2.特许加盟和连锁经营 4
3.依靠房地产营运获得收入 4
4.统一的产品质量、服务规范和作业程序 4
四、市场环境及竞争状况 5
1.SWOT分析 5
2.五力模型分析：
6
3.财务分析：
7
五、战略与营销决策 11
1.战略选择 11
2.经营策略 12
3.营销策略 12
4.广告公关策略：
14
六、实施方案 14
1.本土化策略实施方案 14
2.店面营运方案 15
3.参考方案 16
七、总结 16
1.以全球化的策略应对竞争 16
2.坚持独创的经营理念，在区域市场加以创新 17
3.在现有的市场份额上稳步扩展 17
4.继续创新以适应中国市场 18
小组分工：
汪健：
负责搜集资料及修改
陈伟：
负责写报告
邹源：
做ppt
陈后祥：
负责演讲
一、提出问题
当你走在大街上看到醒目的“McDonald's”和一个大大的金色“M”标志时，你是否会产生进去消费的冲动呢？
自1990年“麦当劳”进入中国以来从未停止过其扩张的步伐，目前在121个国家开设了32000多家，每天接待1800万人次的顾客，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度发展着，以骄人的经营成绩稳坐全球快餐行业尊座。
但在经济全球化大背景下麦当劳是否依旧能够独善其身，快速扩张么？
麦当劳一直信奉的经营模式是否依旧适应激烈竞争的市场？
因此我们罗列了几个尖锐的问题：
1.在快餐行业竞争日趋激烈的情况下“麦当劳”应如何应对竞争？
2.是继续坚持传统的经营模式还是结合中国市场加以有机创新？
3.是继续大步扩张还是努力维持当前市场份额？
4.“麦当劳”已经完全适应中国了吗？
还有扩张和发展的空间吗？
二、发展概况
麦当劳是全球最大的以汉堡包为主的速食公司。
现在美国的每个州都建立了连锁店，在国外的业务迅速拓展到121个国家和地区。
总计拥有连锁店1万多家，全世界每天光顾麦当劳的人数至少有1800万。
麦当劳以其独特的特许连锁经营模式在全球范围内迅速扩张。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。
现在麦当劳的1700家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展连锁餐厅。
目前，麦当劳的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。
麦当劳在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
麦当劳以生产销售为主，它带来了一种文化，人称“汉堡文化”。
麦当劳之所以能够形成一种震撼，就在于它本身就代表着快餐文化。
这个企业的成功，归功于它明确的经营理念与规范化管理，主要由三部分组成。
1.积极引导消费。
麦当劳把招牌的底色做成红色，而上面代表麦当劳商标的“M”则是黄色，产生了极佳的色彩效果。
大大刺激了顾客的购买欲望和食欲。
灵活运用瞬间催眠术，提高销售量，让来店的客人能够进入麻醉状态。
2.狠抓产品质量。
在麦当劳，对产品的要求简直到了苛求的程度。
麦当劳的产品服务要求都非常严格，要求做到标准化。
比如面包不圆或者切口不平都不能销售，用机器切的牛肉饼每个重47.32克，直径98.5毫米，厚度是5.65毫米，肉中不能掺入任何一点儿心肺等，脂肪不能超过11%，要经过40多项质量控制检查等等。
3.顾客永远第一。
麦当劳的黄金准则为“顾客至上，顾客永远第一”。
为此制定了提供服务的最高标准，即QSCV原则。
（Q是“质量”（Quality），S表示“服务”（Service），C说的是“清洁”（Clean），V代表“价值”（Value））。
三、经营模式分析
1.麦当劳的经营理念——QSCV
麦当劳一直以来不变的服务准则是顾客至上，顾客永远第一。
麦当劳独创的经营理念——QSCV的理念使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速，也是最能体现麦当劳特色的重要原则。
Quality是指麦当劳极其严格的食品质量标准。
例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是15分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。
严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。
Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。
Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。
Value代表价值，是后来添加上的准则，加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。
这是麦当劳规范化管理的重要内容。
2.特许加盟和连锁经营
麦当劳作为世界上最成功的特许经营者之一，进行国际化经营的最大的成功之处就在于通过加盟商的标准管理来实现的。
对于加盟商的挑选很严格，最基本的条件就是申请人必须要具备在麦当劳工作十年以上的经历，麦当劳加盟店的装潢、产品和管理都是要统一标准的。
每一家分店总部都要派人选择地址，组织建筑和内外装潢。
麦当劳经营连锁体系有三个特点：
首先，它的连锁体系形成了完整的供应体制，所有的商品和原材料以及加工的技术都有总部负责，配送快捷、质量有保障，加盟店可以免除缺货的顾虑。
其次，这种连锁体系实行联合广告战略，广告宣传活动由总部统筹负责，增强了广告的整体性效果，也大幅度地减少了广告费用。
同时，麦当劳的连锁体系的加盟店分布在世界各地，广泛直接地接近消费群众。
有统一的标志，统一的名称，每一个加盟店事实上都是一个活广告。
再次，麦当劳的连锁体系也尽力有效的保证了其连锁体系成员经营的标准化和模式化，提高了经营管理的效率。
3.依靠房地产营运获得收入
麦当劳能在全球形成大规模的营销，仅仅依靠卖汉堡的资金是远远不够的。
实际上麦当劳被称为“史上最牛的房地产公司”，它实际是依靠房地产来赢得最大的利润的。
麦当劳公司1/3收入来自于直营，2/3的收入来自于加盟。
在加盟费里收取的重要收入就是房产增值的收益。
从这个角度来讲，麦当劳表面看来是卖汉堡包的快餐连锁企业，但它的企业本质、核心价值却是房地产。
麦当劳与原来的土地所有者签署20～30年的长期租约，或者自己买断整个土地建造房屋，或者是长期持有。
在这期间租金是不变的，然后麦当劳把这个店铺再转租给加盟商，每年收取20%的租金。
并且会根据这块地的升值情况进行相应的递增。
这样递增部分的价值就成为了很大一部分收入。
4.统一的产品质量、服务规范和作业程序
麦当劳的产品服务和员工服务要求都非常严格，要求做到标准化。
比如面包不圆或者切口不平都不能销售，用机器切的牛肉饼每个重47.32克，直径98.5毫米，厚度是5.65毫米，肉中不能掺入任何一点儿心肺等，脂肪不能超过11%，要经过40多项质量控制检查。
这些硬性的规范保证了产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。
同时在顾客订购汉堡包时，如果听到服务员说“谢谢光临”，那么他们会在3秒钟内陷入催眠状态。
这时候服务员可以趁热打铁地继续问：
“请喝一杯可口可乐，怎么样？
”客人通常会点头道：
“好的！
”。
但当顾客拒绝时就不允许再问。
麦当劳以其高效而精准的餐厅作业大大提高了店面的运营效率。
四、市场环境及竞争状况
1.SWOT分析
内部能力
外部因素
优势（strength）
1,经典的经营理念（QSCV）
2.良好的企业形象。
3.高效完整的员工队伍。
4.严苛的质量控制标准。
5.高密度的广告投入。
劣势（weakness）
1.新产品开发周期过长。
2.顽固坚持产品的本国化，缺乏应变。
3.新兴售货渠道发展过慢
4.加盟商实力参差不齐。
机会（opportunity）
SO增长型战略
WO转向型战略
1.中国加入WTO，市场经济高速发展。
2.大陆二三线城市受经济危机影响小，发展空间大。
3.中国互联网经济高速发展。
1.严格把握进货渠道，选择最优的供货商。
2.提升员工的奖励标准。
3.积极结合新媒体宣传。
4.加强产品质量控制。
1.加快产品创新，以新产品吸引消费者。
2.有效结合中国市场，开发新产品。
3.加强供货商和加盟商品质把关和资格筛选。
威胁（threats）
ST多元化战略
WT防御型战略
1、同业间之企业形象差距渐小
2、同业间之产品、服务水准差距拉近
3、外食业之进入障碍低、新店扩张迅速
4、国际经济景气不佳
1.加强公关手法，有效处理公关危机。
2.改良配方，运用健康食材，从根本上解决高热量低营养的问题，从而化解市场给与的压力
3.加速“得来速”餐厅的中国发展，开辟新的战场
1.努力维持现有市场，全面提升店面服务标准。
2.加强产品质量把控，制定积极公关策略。
3.结合中国口味积极创新新产品。
2.五力模型分析
五力竞争模型示意图
1供应商：
目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统在北京、上海等近20多个省市建立了50多家工厂，中国麦当劳的食品原材料95%以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。
伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。
这种密切的利益关系使得双方被紧密地绑在了一起，在市场中同进退。
此外，麦当劳和肯德基相比，麦当劳的供应商趋向全球化，肯德基的供应商趋向本土化。
事实上，麦当劳更愿意与全球供应商合作，使双方的合作更信任也降低了磨合的成本和风险。
以此确保的麦当劳的高质量，高标准，高效率的产品供应。
2消费者：
随着中国国民生活水平以及健康意识的上升，传统的高热量高脂肪的洋快餐和中国的流行观念相悖。
与此同时，近年来青少年肥胖问题频发，因此中国消费者对于麦当劳等洋快餐的热衷度渐渐降低。
但是就市场调查来看，许多消费者前往麦当劳最主要的消费原因是“快速”“干净”“服务”及“舒适”，其次是店面所处位置及店内设施。
因为麦当劳柜台有3台桌点餐，有专门的点餐员及备膳员，各个岗位也都安排了相应的工作人员，所以点餐快速有效，且麦当劳友的店内空间明亮宽敞，卫生干净整洁，可以看书上网聊天聚会，而且店内设有洗手间，方便省时省事。
因此它迎合了现代城市紧张，快速，高节奏的生活，为广大客户提供了便利。
更加吸引了许多顾客。
3业内竞争者：
肯德基，同样是做为美国的快餐品牌，肯德基一贯崇尚跟进麦当劳的价格策略，同时肯德基的本土化策略对麦当劳构成了很大威胁，肯德基揣摩国人口味推出的：
老北京鸡肉卷，榨菜肉丝汤，椒盐烤翅等等极具中式特色的菜品深受欢迎。
这些却恰恰是麦当劳所欠缺的。
此外但在中国，肯德基进入中国市场早于麦当劳，且规模也远超过麦当劳的规模，肯德基在华门店数已经突破4000家，但麦当劳目前在华店面总数在1700家左右，肯德基店面数是麦当劳店面数的2倍多。
但是麦当劳有其自己独特的竞争优势：
麦当劳的市场优势在于清洁（clean）、快速（fast）、品质（quality）、服务（service）、价值感（value）。
然而肯德基的市场优势为商品的独特口味。
在中国做适合中国消费的品种；如鸡肉卷、玉米汤、全家桶等。
因此在以后的市场竞争中麦当劳可以有针对性的制作本土化产品，不断的进行产品创新。
不断地符合中国式的口味。
4替代者：
真功夫，永和豆浆，小肥羊等等一些中国式的快餐经营的兴起这也加剧了麦当劳在中国市场的竞争。
永和豆浆的菜品贴合中国特色，真功夫的中式快餐经营模式极具创新，同时小肥羊的火锅是麦当劳所无法替代的。
本土化的崛起势必会对麦当劳构成威胁。
因此麦当劳不论是在产品定位还是在产品创新上都必须要有一个突破。
5潜在竞争者：
表面上麦当劳好像不存在潜在竞争者，但是随着我国经济的持续快速发展，作为第三产业市场化程度最高而竞争又最为激烈的餐饮业，又一次迎来了她的发展高峰期。
也吸引了更多的人前来分食餐饮这块大蛋糕。
于是乎，各路诸侯，八仙过海，各显神通，南征北战，攻城略地，以求用最快的速度占领最大的市场份额，此外未来餐饮的发展也将会呈现以下的发展趋势：
一、商务餐成为个热；
二、旅游休闲餐饮将会逐步升温；
三、中式快餐将走出低谷，并且会逐步占有相当的市场份额；
四、高档消费将会趋于理性，家常菜将持续流行；
五、天然、绿色、健康和保健食品将会越来越被人们认可和追捧。
因此麦当劳除了要认清现有的竞争者威胁外，还要注意分析潜在的市场威胁因素，要及时的把把握中国餐饮市场未来的发展走向，制定实时的营销决策。
3.财务分析：
3.1利润表
单位：
百万美元
至2012-09-30
至2012-06-30
至2012-03-31
至2011-12-31
收入
7152.4
6915.9
6546.6
6822.7
其他收入
0
0
0
0
总收入
7152.4
6915.9
6546.6
6822.7
成本总计
4297.8
4200
4029.1
4109.1
毛利
2854.6
2715.9
2517.5
2713.6
卖出/常规/行政费用总计
620.9
617.3
592.5
661.2
研究与发展
0
0
0
0
折旧/摊销
0
0
0
0
利息费用（收入）-净营业
0
0
0
0
一般性费用（收入）
-16.1
-22.8
0.8
-16.5
其他营业费用合计
0
0
0
0
营业费用合计
4865.2
4760.9
4582
4702.7
营业收入
2287.2
2155
1964.6
2120
利息收入（费用）
0
0
0
0
出售资产的收益（亏损）
0
0
0
0
其他收入
-9.7
-14.5
0.8
-19.2
税前收入
2153.6
2009.9
1847.5
1983.7
税后收入
1455
1347
1266.7
1376.6
少数股东权益
0
0
0
0
附属公司权益
0
0
0
0
未扣除特别项目前的净利
1455
1347
1266.7
1376.6
会计变更
0
0
0
0
已终止经营业务
0
0
0
0
特别项目
0
0
0
0
净利润
1455
1347
1266.7
1376.6
3.2资产负债表
单位:
百万美元
至2012-09-30
至2012-06-30
至2012-03-31
至2011-12-31
现金及现金等价物
2178.5
2484.6
2289.1
2335.7
短期投资
0
0
0
0
现金及短期投资
2178.5
2484.6
2289.1
2335.7
净应收账款
1277.3
1290.6
1234.4
1334.7
其他应收款
0
0
0
0
应收帐款总计
1277.3
1290.6
1234.4
1334.7
库存总额
109.1
111.7
111.7
116.8
待摊费用
643
613.2
619.6
615.8
其他流动资产合计
0
0
0
0
目前总资产
4207.9
4500.1
4254.8
4403
财产/工厂/设备总资产
37320.2
36322.9
36623.6
35737.6
累计折旧
-13568.5
-13255.1
-13319.1
-12903.1
商誉
2744.2
2680.7
2719.1
2653.2
无形资产
0
0
0
0
长期投资
1460.3
1411.1
1366
1427
其他长期资产
1660.4
1672.7
1689.8
1672.2
总资产
33824.5
33332.4
33334.2
32989.9
应付帐款
833.6
823.4
708.3
961.3
预提费用
1912
1723.7
1722.1
1919.1
应付票据/短期债务
0
0
0
0
长期负债/融资租赁
512.1
852.9
724.2
366.6
目前其他债务总计
893.6
222.3
491.8
262.2
流动负债合计
4151.3
3622.3
3646.4
3509.2
长期负债
12752
12720.4
12055.7
12133.8
资本租赁债务
0
0
0
0
长期负债合计
12752
12720.4
12055.7
12133.8
总债务
13264.1
13573.3
12779.9
12500.4
递延所得税
1480
1406.5
1396.2
1344.1
少数股东权益
0
0
0
0
其他债务总计
1557.1
1548.1
1575.4
1612.6
负债总额
19940.4
19297.3
18673.7
18599.7
总可赎回优先股
0
0
0
0
净不可赎回优先股
0
0
0
0
普通股
16.6
16.6
16.6
16.6
额外实收资本
5689
5619.7
5564.2
5487.3
未分配利润（累计亏损）
37882.5
37900.8
37262.5
36707.5
库藏股票-普通股
-30313.5
-29786.8
-28982
-28270.9
其他权益
609.5
284.8
799.2
449.7
总股本
13884.1
14035.1
14660.5
14390.2
总负债及股东权益
33824.5
33332.4
33334.2
32989.9
发行股票-普通股首发
0
0
0
0
已发行普通股
1003.98
1008.43
1016.24
1021.4
本财务年度报表亮点：
3.3营运能力分析
营运力能
至2012-09-30
至2012-06-30
至2012-03-31
至2011-12-31
应收账款周转率=销售收入/应收账款
1.790652157
1.669766
1.59154245
1.588371919
总资产周转率=销售收入/总资产
0.067619625
0.06465181
0.058936468
0.064262092
应收账款周转率越高，说明其收回越快。
反之，说明营运资金过多呆滞在应收账款上，影响正常资金周转及偿债能力。
总资产周转率是指企业在一定时期主营业务收入净额同平均资产总额的比率。
从表格中可以看出麦当劳的应收账款周转率一直在提升，这说明资金周转是比较合理的。
并且总资产的周转率维持在较稳定的水平。
4.4净利润增长图：
（单位：
百万美元）
从图表中我们可以看出麦当劳的净利润从总体上来说，还是处于增长的，但是增长的幅度确趋于缓慢了，至2011年12月31日麦当劳的季度净利润1376.6但是2012年的净利润下降到了1266.7同比下降了7.9%但是后两个季度净利润一直处于上升趋势，第三季同比增长了6.3%，第四季度同比增长了8%所以其净利润的涨跌幅并不是很大，而且从大的趋势来说还处于上升趋势。
五、战略与营销决策
1.战略选择
麦当劳一直以来在全球市场推行产品标准化策略，但是国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。
所以麦当劳采取了国际化的品牌，本土化的经营。
这就是麦当劳在战略选择上一直推行的全球策略。
因此麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品，只是在各个国家扩展当地市场的同时，针对产品做了一些修改，并且这也成为其全球化新产品的来源。
实施全球营销这就要求麦当劳必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。
麦当劳公司是如何做的？
一、在全球化营销方面，麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下，通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益，降低营销成本。
在追求品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则的指导下，麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。
二、在本土化营销方面，麦当劳公司因地制宜，制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。
即产品在标准化的基础上进行适当的本土化。
所以麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。
正如其培训手册中所说:
“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。
2.经营策略
1.麦当劳还要继续坚持自己独创的经营理念——QSCV的理念，这可以使麦当劳的管理流程、管理模式和经营都变得规范、详细和快速。
推行制度上的标准化的经营，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人本为核心，制定细而又细的科学化、量化的标准，按标准进行管理。
这可以使企业以最少的投入获得最大的经济效益。
2.在连锁加盟的同时，麦当劳要更加认真审核加盟商的资质，充分分析加盟商的综合实力以及和麦当劳品牌的相容度。
提高加盟门槛，努力追求“精兵简政”。
以此来确保企业在中国的市场形象。
3.加强对现有加盟店的标准把关，做到统一服务，量化执行。
设定督察组，具体落实责任，强化控制。
除此之外还要为特许分店提供了完善的制度支持和标准化管理支持。
提供统一的特许经营培训。
4.积极学习同行的营销模式和优秀的管理经验，加强交流和沟通。
及时了解竞争者的状况，做到知己知彼，以便更好地制定符合市场变化的营销策略。
5.加强产品质量把关，统一标严准，明确生产地，制定原材料责任追究机制，有效控制不良产品。
对问题产品加强把控，禁回收利用。
6.学习吸收中国传统菜色精华，在保留自身特色的同时结合中国地域特色进行新产品研发，把“以更好地适应中国消费者口味”做为研发准则。
7.产品生产中引进“健康”观念，减少不良因素，符合大众消费观念，全面提升产品品质和品牌定位。
3.营销策略
3.1市场定位决策
为了区分自己的产品,麦当劳一直在不断的修改完善自己的市场定位,紧随消费者的需求和竞争对手战略的变化。
从使用阶层上看,2003年麦当劳将其原来的口号“更多选择,过多欢笑,就在麦当劳!
”改为“我就喜欢!
”可以看出,它正在逐步将其定位从儿童转向了年轻一族，使得麦当劳的定位则更加的广泛,有利于其市场份额的占领，从产品特点和种类上看,麦当劳主打产品是汉堡。
营销的重点在于怎么让消费者喜欢你的产品，由于中国的消费者的饮食习惯相对偏重于猪肉鸡肉,而不是牛肉（麦当劳汉堡的主要原料）,在这点上,麦当劳不断开发新产品来满足中国顾客的口味。
通过科学的市场定位,麦当劳在保持原有的基础上进行了适度的扩展,适应不断变化的市场营销环境。
客观上,取得了不错的成绩。
在产品的定位方面，麦当劳的经营哲学是质量,服务,清洁,价值。
为了避免与对手进行无差异的残酷竞争,形成自我独特的优势,产品系列就成了与对手拉开距离的有力杠杠。
3.2产品组合策略：
麦当劳的产品组合策略也就是其核心产品仍就是以汉堡为主的食品链（如：
薯条、炸鸡、冷饮等），同时麦当劳为增加其自身竞争力，扩大产品组合，针对各个不同城市的市民的上下班时间，推出早餐、中午套餐、下午茶等。
其中还特别针对各个地方区域市场的饮食习惯做出产品调整。
在宽度上（指企业的产品线总数）,麦当劳可多推出一些同属于一个价格幅度的
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