啤酒游戏第二轮分析报告.docx

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啤酒游戏第二轮（VMI）

分析报告

第27页

目录

一、游戏进程分析 3

1.1第二轮准备 3

1.1.1第二轮目标 3

1.1.2VMI库存管理策略 3

二、成本分析 4

2.1制造商成本分析 4

2.1.1制造商本轮成本分析 4

2.1.2两轮对比 5

2.2制造商成本分析 6

2.2.1本轮制造商成本分析 6

2.2.2两轮对比 7

2.2.3与同组另一批发商对比 7

2.3零售商一成本分析 8

2.3.1零售商一本轮成本分析 8

2.3.2两轮对比 9

2.4零售商二成本分析 10

2.4.1零售商二本轮分析 10

三、订货分析 11

3.1整条供应链订货量分析 11

3.2制造商订货分析 12

3.2.1本轮制造商订货分析 12

3.2.2上轮订货与本轮订货分析对比 13

3.3批发商订货分析 13

3.3.1批发商两轮分析 13

3.4各级别订货量对比 14

3.4.1零售商订货量和消费需求对比 14

3.4.2零售商订货量和批发商订货量对比 15

3.4.3批发商订货量和制造商订货量对比 16

四、库存分析 17

4.1各级别库存分析 17

五、利润分析 18

5.1各级别各轮次利润分析 18

5.2两轮利润对比 20

5.2.1制造商利润对比 20

5.2.2批发商利润对比 21

5.2.3零售商利润对比 22

六、总结 23

6.1本次游戏优缺点分析 23

6.2遇到问题和解决方案 23

6.3可提高的地方 23

一、游戏进程分析

1.1第二轮准备

1.1.1第二轮目标

第二轮我们采取VMI的库存管理方式，这种管理方式将不再是以个人为营。

而是让整体小组都能获得更高的利润，所以我们的比拼将在3个小组间展开。

我们首先将制定一个VMI经营策略，以及管理办法等，使得我们库存最小化，以及使得我们利润最大化。

1.1.2VMI库存管理策略

对于我们小组的VMI库存管理策略，我大致可以分为两个部分来阐述，第一部分是开始准备策略，首先我们加上了剩余库存，也就是我们还有多少库存，使我们的上游知道，我们有多少量避免库存堆积。

还有我们加上了客户需求量，让我们从最下游开始就知道客户的需求量，而不是盲目的猜测顾客需求。

并且我们在开始时大致制订了零售商的进货时间和批发商进货时间，零售商分别是第2，4，6，8进货。

而批发商是在3，5，7，第9轮看库存进货。

在这里我们犯了一个错误就是应该在安排好第几轮进货上，再安排一个进多少量，我们就可以使得批发商，制造商零库存。

第二部分也就是我们的改进部分，在游戏玩到了第3-第4轮的时候我们意识到我们没有进多少量的安排，而且部分组员出现了错误，所以我们加了一个上游给下游建议订货量。

二、成本分析

2.1制造商成本分析

2.1.1制造商本轮成本分析

（表1）

我们可以看到这轮的制造商的成本比例，其中没有缺货成本，也就是说，经过VMI策略以后，我们可以清楚知道客户需求，所以我们就可以从根本上避免缺货，所以说我们可以明确的看到这轮的缺货成本没有，而其中订单成本占到了56%，而库存成本有44%，正常的情况，制造商应该库存成本为0%，而还拥有库存成本。

（表2）

我们从表二具体的成本数值可以看到订单成本为9，批发商正常订货应该是4和8两轮，所以应该是6，而在第9轮又进行了50的量订购，直接导致了在游戏结束前还有40的库存挤压。

而库存成本也是因为一开始没有预定好第几轮进行订货，从而导致了有不少的库存一直在挤压着，无法出售。

2.1.2两轮对比

（表3）

我们通过表三可以看到，第二轮在VMI的模式下，在制造商上已经大大降低了成本，其中库存成本从原先的20多降低到了现在的9.7，虽然按照控制可以降低到0。

接着是订单成本和上轮持平，本来是可以降低到6的。

而因为从源头上知道客户的需求所以，没有了缺货成本，在总成本上也就降低了20多。

2.2制造商成本分析

2.2.1本轮制造商成本分析

（表4）

通过表四我们可以看到在订单成本上我们占有了73%，而库存成本极低，占有了27%。

按照VMI，也就是最完美的模型情况下，我个人批发商应该为0库存，而这里依然占有了27%，所以其中还存在了一点问题。

2.2.2两轮对比

（表5）

根据表5，我们可以分析得出首先没有了缺货成本；其次将订单成本原先高达27降低为了现在的12，而我们一开始分析的就是3679，首先因为在后面也会提到我们一开始讨论了订货时间，而我其中一个零售商，陈浩喆在订货上时间不稳定直到后面才稳定并且数量不确定，所以导致我推算他们的订货量，也就导致了我库存无法达到0，和原本不需要在第9轮订货，现在在第九轮还定了一次货。

2.2.3与同组另一批发商对比

（表6）

我们可以看到在表六上面陆文情这里还拥有缺货成本，而订单成本也比我多一次，库存成本也比我高，而在最后也一直拥有40的量，这就是他们没有很好的处理好要定多少量，也就是在上下两家中没有完美的协调好。

在我这里看来，完全可以协调的更好，比如说，下游定多少量完全告知上游，并且让上游知道该定多少，从而减少成本。

所以在这里，个人认为虽然我们两个都是按照我们定制的计划走的，但是可能因为她拥有三个零售商的情况下，导致了协调不好，更导致了成本过高。

2.3零售商一成本分析

2.3.1零售商一本轮成本分析

本轮这里分析的是焦乾的成本

（表7）

通过表7我们可以看到不管是缺货成本，订单成本还是库存成本都是拥有的。

而缺货成本只占有1.8，订单成本4次是我们一开始说好的也就是8，而库存成本拥有13.6这个数据不算高，也不算太低。

2.3.2两轮对比

（表8）

我们可以明显看到第一轮的库存成本比第二轮高很多，这也是在我们VMI模式下的一个特点，虽然VMI对于最下游的来说并没有多大优势，但是可以让零售商在库存上可以更好的控制，知道什么时候该进货。

而在这一轮他拥有了缺货成本也是因为VMI模式下，他在预测客户给出的需求，从而在最后几轮不进货，免得清仓时候损失更多。

所以比起清仓损失，不如在缺货，只缺货1.8元。

2.4零售商二成本分析

2.4.1零售商二本轮分析

（表9）

前面也说过，因为陈浩喆的一些问题，导致我们这里VMI策略出现了一些问题。

也就是他多次订货，订货量不确定，发现货不够再次订货，在这里，他可以降少订货次数，从而降低订单成本。

而2的缺货也是因为在最后库存控制的情况下，没有进行过多的进货，从而只有2元的缺货成本。

而不是清仓带来的大额损失。

（表10）

我们可以看到，这里他的订单成本过高，从而导致两次的总成本差不多，我们这里少了很多库存成本，而订单成本应该和上轮持平，在4次，而他这里有12的库存成本多了2次。

所以说他这里可以做的更好，降低更多的成本。

而盈利的地方就是在他没有大量囤积库存导致最后清仓。

三、订货分析

3.1整条供应链订货量分析

（表11）

表11是本轮的整条供应链的各级订货量和需求，其中可以看到牛鞭效应依然产生，但是比起上一轮没有进行VMI的时候已经好很多，因为制造商还有一个批发商，但是我们已经可以看到基本上需求量和订货量基本吻合。

如果完全按照VMI走的话，基本上除了客户需求量我们不能确定以外，零售商订货量，批发商订货量和制造商订货量是完全一样的，但是这里因为一个零售商出现问题以后，在多轮进行订货，所以导致了逐级问题增加。

3.2制造商订货分析

3.2.1本轮制造商订货分析

（表12）

表12是根据表11单独领出来说的一个表，我们可以看到一共进行了3轮订货，而实际上只需要两轮订货即可，最后多出来40库存，也就是说，我们只需要在第4轮和第8轮订货即可，而不需要在589三轮订货，首先可以分析出，出问题的在于信息不确定，和自己的判断，在第八轮订货后，他在第9轮还进行了订货，而我们给予他的信息他没有进行采纳，所以在第9轮又定了50的量，导致挤压，清仓。

3.2.2上轮订货与本轮订货分析对比

（表13）

我们可以看到因为库存的控制与第一轮对比，明显没有大量的订货，取而代之的是合理订货，但是和第一轮一样，在第9轮犯了同样的错误。

3.3批发商订货分析

3.3.1批发商两轮分析

（表14）

通过表14两轮分析，我们可以直接得出分析结果，我们可以看到第二轮明显的稳定，每隔两轮进行一次订货，除了第9轮可能货物缺失的情况，我选择了15，别的都是25.而第一轮不稳定，30，60都有，订货时间也不确定，可以明显看出来减少了订货次数，从而降低了成本，最后的0库存也使得最后没有进行清仓。

3.4各级别订货量对比

3.4.1零售商订货量和消费需求对比

（表15）

我们可以看到零售商的订货量和客户需求基本不成比例，但是总体来说稳定在0-35之间，但是没有规律可言，也就是说，这个VMI没有很好的实施，正常应该是在哪几轮定多少固定的量，而不是这样，没有无规律可言，所以这里应该可以做的更高。

3.4.2零售商订货量和批发商订货量对比

（表16）

在表16中，我们可以看到批发商的订货量十分稳定，但是相比零售商就不是稳定。

从而导致了零售商有几轮需求比批发商还高。

几轮比批发商还低，正常的应该是相等的。

3.4.3批发商订货量和制造商订货量对比

（表17）

我们可以看到表17制造商的订货量在第5轮和第8轮是按照两个制造商的来定的，而第九轮这个订货完全多余，但是制造商也没有按照一开始说的，第4轮订货。

所以他这里还有改进的地方。

四、库存分析

4.1各级别库存分析

（表18）

表18我们可以看到在制造商批发商都理应保持在最小库存甚至是0库存，但是我们这里出现了点问题，也就是我基本保持在7-20之间，而制造商在20-50之间。

制造商那里应该是没有协调好造成的问题，而我这里则是因为一个零售商一直没有给我准确的第几轮进货，多少量，而导致我要不断的猜测演算，从而只能尽可能的低的保持我的库存。

而零售商这里也在保持自己的最小库存量，从而使得自己在没货了就定，也一定程度扩大了牛鞭效应。

五、利润分析

5.1各级别各轮次利润分析

（表19）

通过这张表格我们可以看到首先零售商保持每轮都有盈利，除了最后第一轮，零售商一没有库存，缺货了，所以没有盈利。

而批发商在订货轮次都有盈利，而且因为减少了订货成本，缺货成本，和库存成本，所以让总盈利高于了成本，总盈利在30多元，而且因为哦控制库存很好，导致最后0库存，所以没有清仓。

而制造商原先应该如此，但是在最后还囤积了40的货，导致最后还损失20多元，以至于最后总利润只有20多元。

5.2两轮利润对比

5.2.1制造商利润对比

（表20）

我们可以看到虽然第一轮的利润高，基本就是高额盈利但是因为没有控制好库存，所以最清仓的时候一下子清仓100多元，导致了最后总利润没有第二轮高。

5.2.2批发商利润对比

（表21）

我们可以看到和制造商一样，一下子的利润没有第一轮高，但是总体的小利润比之第一轮高很多，因为成本的下降，以及控制成本导致了最后没有清仓。

从而提高了利润。

5.2.3零售商利润对比

（表22）

这张表直接分析了两个零售商两轮的情况，我们可以明显的看到总体利润第二轮偏高，因为控制库存，所以导致成本降低了，而第二轮两个零售商也因为控制库存，而使得没有进行清仓，从而使得总体利润高了很多。

六、总结

6.1本次游戏优缺点分析

因为本次游戏进行了VMI进行库存控制，然后进行了信息共享等，减小了牛鞭效应。

所以我们游戏中也产生了优点和缺点，而下面我们就对本轮游戏的优点缺点进行分析。

首先进行优点分析，我们因为进行了有效的库存控制，信息共享，从而在批发商，零售商两个点上面的库存基本最小化，甚至在最后几轮产生了0库存，而制造商在前几轮也是如此。

而缺点就是协调不够好，我的零售商没有按预计的时间进行订货，和没有说好预计的订货量，从而导致我和制造商无法零库存而且因为没有协调好，导致了最后制造商在第九轮再定了50的量，导致库存积压。

6.2遇到问题和解决方案

在游戏过程中，我们遇到了几个问题。

首先是无法很好的掌握订货量，所以我们制订了建议订货量，但是可惜最后没有很好的实施。

第二，我的一个零售商多次订货，没有按预计订货，所以导致了我这里无法达到最小库存，所以我帮他们进行演算，从而在他们没有库存可能订货轮次提前备好货物。

6.3可提高的地方

首先这套方案，我们如果事先按照平均需求量进行演算，我们可以达到利润最大化。

但是我们没有进行事先演算，只是大概进行了一个推测，然后改了我们的订货单等。

在发现问题后，虽然即使修改，但是没有完全按照修改内容来，从而导致了后面的协调不稳定。

所以如果我们事先进行演算，就可以计算出第几轮定多少量，从而让制造商和批发商零库存。

零售商利润最大化。