企业战略管理案例--中国乐凯公司.doc

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案例1中国乐凯胶片公司

中国乐凯胶片公司是国内目前唯一一家在与柯达、富士、柯尼卡和爱克发等国外胶片公司抗衡的国有大型感光材料企业。

在激烈的市场竞争中，高举民族感光工业旗帜的中国乐凯胶片公司内外环境非常严峻：

一方面国际四大胶片公司不惜一切手段争夺中国市场；另一方面日益猖獗的走私水货也猛烈地冲击着中国市场，乐凯正处于内外交困的境地。

1996年的秋天，清华大学经济管理学院徐国华教授受中国乐凯胶片公司总经理杜自春先生的邀请，前往乐凯，为企业进行咨询和诊断。

杜总经理在陪同徐教授一行参观完厂区之后向他们倾吐了肺腑之言：

“中国乐凯胶片公司能发展到今天的规模最重要的原因，我们做的是一条自主开发的道路，乐凯有一支由1000多名各类专业技术人员组成的科技队伍，其中最精华的300多人专门集中在科研所进行科研开发，公司的领导成员几乎都是从科研所提拔上来的，我们是一个典型的以技术生产为导向的企业。

但是，产品的技术开发能力过多地掩盖了管理上的缺陷。

这几年，柯达、富士大规模低价占领中国市场和走私的日益猖獗，使得企业的效益滑坡。

企业改革由于旧体制的影响而困难重重，譬如裁减冗员，精简机构，道理人人都懂，可一裁到自家头上，心理就承受不了，职工不愿下岗，而干部又不愿下基层。

中层干部的思想不活跃，一些改革方案和措施很难推行下去。

另外，我们的营销环节一直非常薄弱，销售量上不去，市场萎缩，原因很多……。

现在全社会都非常关注乐凯的发展，乐凯内部到底应该怎么办？

现在是必须采取措施的时候了。

”

一、中国乐凯胶片公司概况

中国乐凯胶片公司是中国感光材料行业中的骨干企业和生产基地，其前身是化学工业部第一胶片厂，1958年开始建厂，1965年投产，当时主要生产电影胶片和航空胶片。

现在公司的主要产品有第三代金BR（GBR）100、GBR200、GBR400等彩色胶卷，新一代的黑白胶卷SHD100、SHD400，彩色电影胶片、彩色反转片、磁卡宽片、高档录像带、软磁盘芯片、SA---1型无水洗加工彩色相纸等。

当1992年金BR100问世时，乐凯已把与柯达的差距缩短到8年，达到国际80年代末水平。

目前公司拥有职工4700余人，总资产107137万元。

1995年，公司工业总产值、感光材料总产量、销售收入、利税分别是86975万元、1370平方米、65389万元、26475万元，分别占全行业的39.4%、32%、32.2%、31%，国内市场占有率在20%～35%之间，是全国500家最大工业之一、十六个重点化工基地之一。

二、乐凯产品的市场

（一）国内市场－－主要由销售公司具体运作

1、彩卷市场。

1986—1987年乐凯投资1000万元，在全国31个大中城市建立了彩扩服务部并成为彩卷销售的主要渠道，使彩卷的市场占有率达到24%。

它的主要消费群体是低收入者、初学者、旅游者和解放军。

乐凯的传统市场是在三北地区，占总销量的70%～80%，而中南、华中以南的市场容量很小。

1993年国内彩卷的消费量为8000万卷，乐凯为1837万卷。

乐凯的出厂价为每卷8.65元，零售价为12～12.5元，而柯达的批发价为14.2元/卷，零售价21元/卷，相比之下乐凯的利润空间太小，零售商的销售积极性不高。

2、磁带、磁卡市场。

磁带最大的市场在农村。

磁带的国内市场占有率为60%，并有上升的趋势。

1995年比1994年的销售量增长31%，收入增长36%是历年没有的喜人景象。

但却面临着生产能力的制约。

磁卡在国内刚刚起步，市场前景很好。

国内主要的竞争对手来自日本进口的磁卡定片，他们把价格压得很低，目的只有一个，扼杀乐凯磁卡，而后再奇货可居地独霸中国市场。

现在公司最赚钱的产品是彩卷和磁卡。

总公司对销售公司考核的指标市销售量。

这个指标是总公司年初根据目标利润指标、产量指标来制定的，并以每年30%的速度递增，但1995年就没有完成销售任务。

销售公司内部状况：

（1）人才奇缺，素质较低。

（2）销售人员的待遇很低，销售人员的积极性不高。

（3）奖金缺乏，无力做广告宣传。

乐凯每年的广告费用只占销售收入的0.5%～1%。

公关部经理对经费没有支配的权力。

（4）销售任务和生产任务冲突很大。

生产指标是总公司年初根据目标利润指标制定的，有些脱离市场的实际，造成各地乐凯部为完成销售量，互相压价，或跨地区销售，引起销售量上升，而销售收入下滑的现象发生。

（5）乐凯销售部门一年的费用是1400万元，其中200万元内部返还，但实际沉降资金1900万元，包括呆死帐和亏损，并隐含灰色收入。

（6）售后服务跟不上。

对待退货，不查明原因，而是尽量推出，宁可做出价格方面的牺牲。

技术服务部不被重视，质量否决权很难落到实处，遇到质量问题各单位相互推脱、扯皮。

（二）国际市场---进出口公司负责具体运作

1、国际市场策略。

乐凯公司1993年开始经营进出口业务，1995年开始自营进出口，有16个产品销往40多个国家和地区，国际市场占有率为1%。

进出口公司在国际市场采用的营销策略是：

（1）分区域销售：

业务、价格、促销方式都分区设定。

（2）品牌差价策略：

用乐凯的品牌价格低一些，用其他品牌价格高一些。

（3）国内自营、代理和国外代理相结合。

比较规范的市场如美国采用代理，有些国家社会风险大的，就寻求外贸代理，例如在伊朗、巴基斯坦、叙利亚等地区都有独家代理机构。

乐凯在国际市场上总的策略是做市场，不是做买卖。

采取渗透的原则，一个品牌做好，再扩大市场，逐渐发展。

首先考验代理商1到3个月，保护价格和市场，而后再确定代理商。

目前，出口到美国市场80%的彩卷都是24画面彩卷，只进入了专业消费层。

如果要进入业余消费层，必须改变包装，提高包装质量。

市场调查的结果表明、欧美人对彩卷的消费量很大，所以3盒一组、5盒的吊挂式包装的彩卷在国外的超级市场很普及。

现在的欧美市场都是非常成熟的市场，柯达和富士的产品都是高档次的。

乐凯的产品之所以能进入中东市场，是受国际政治环境的影响，且都是发展中国家，消费者更喜欢物美价廉的彩卷，而东南亚市场很难进入。

2、现状。

进出口公司的内部现状是：

（1）奖金缺乏，无力作广告，只能依靠代理商，做品牌销售。

品牌带来的具体问题是：

总公司需要客户预付定金，而有些客户不理解，造成谈判失败。

（2）人才奇缺，真正懂外语又会营销的人不多。

（3）装备落后，公司只有一部与客户联系，产品品种多，非常容易出错。

（4）售后服务很困难，提供不出适合市场要求的标准片，包装质量档次低，尤其是缺吊挂式包装。

（5）要寻找新的增长点，目前出口的相纸90%是SA—1型无水洗相纸，今后出口要有新产品，例如GBR200型和GBR400型彩卷才能具有竞争力。

外国公司营销策略中重要的一点是激励政策，控制彩扩机，控制相纸，控制彩卷。

乐凯曾采取一些方法，但没有实力与之抗衡。

进出口公司只有进出口业务，财务核算是由总公司的财务部门来做，经费控制很严，一般需经办公室审批。

三、乐凯的财务状况

在利改税之前，乐凯每年的利润留成很低，利润大部分上缴，只留给企业2000多万元，而乐凯对七五期间的贷款已经全部还清，导致企业财力空虚，没有更多的回旋余地。

以前国家对乐凯核定的生产用的流动资金只有3000多万元，实际上乐凯需要的流动金达到2.8亿元，其中87%全靠自己去筹措。

筹资方式主要是银行贷款，短期贷款利率是10%，逾期贷款月息是12‰，年息是14%，仅每天交付银行的利息就是一辆轿车。

发行股票对企业很有利，但必须由国家审批，条件是三年有利润。

1994年乐凯准备发行股票，但由于原材料价格上涨，尤其是白银价格上涨，吃进4000万元利润，投资回报率不到25%，结果无法上市，资金缺口很大。

现在正在改建的拉幅车间，吸入资金2.5亿元，这样乐凯就没有更多的钱去干别的事情了。

乐凯经营的各种产品中，只有彩卷和磁卡赚钱，其他品种基本保持在保本点左右，主要作用是分摊期间费用和固定费用。

四、国际照相市场的状况

近10多年来，美国、欧洲和日本的社会娱乐活动和旅游事业迅速发展，世界彩色照相市场得到长足的发展，彩色胶卷、相纸等感光材料市场销售量每年按8%的速度增长。

随着照相市场的深入发展，各个大胶卷公司为了保护各自在照相市场的地位，相继努力研究开发新型胶卷，努力提高产品质量，降低生产成本，扩大胶卷消费市场的新领域。

世界四大胶卷生产厂家开始将市场战略的重点放在海外市场，大力拓展其在海外的市场占有率。

他们不惜巨资在中东市场、东南亚市场、中国和印度市场，以及东欧和独联体市场建立销售中心、冲扩中心和办事机构，并根据不同的销售季节掀起一次又一次的广告大战、有奖销售大战和让利促销大战，柯达、富士、柯尼卡和爱克发的商业广告（包括电视、报纸、杂志等）、路标、广告牌、霓虹灯、宣传材料和体育比赛赞助活动到处可见。

事实上，柯达、富士、柯尼卡和爱克发等公司在向第三世界国家大量倾销其产品，有的还与当地合作建立分切加工厂，利用当地的廉价劳动力，力图降低产品成本，扩大销售量。

中国的照相市场增长较快，据权威人士估计，中国照相市场在近几年内将以12%左右的速度增长。

从80年代中期开始，世界几大胶片公司都看好潜力巨大的中国市场，以低价倾销的方式扩大在中国市场的份额。

同样一个柯达胶卷在美国本土的零售价为5美元左右，国际市场平均售价为3.58美元，而倾销到中国市场是2.5美元左右。

为什么柯达富士这样不惜代价地在中国做买卖呢？

中国是世界上最大的彩卷潜在市场。

美国人均年消费彩卷5个，日本3.2个，而中国人均消费才0.53个。

从长远考虑，他们不会放弃这个市场。

另外，国产乐凯彩卷的低价格抑制着柯达、富士彩卷价格的上涨。

柯达、富士曾分别毫不隐讳地说：

投入中国市场5年不见利润，3年挤跨乐凯。

近几年来，国际四大胶片公司在中国采取合作、合资、扶植专卖店等各种手段，与乐凯展开竞争。

柯达、富士、柯尼卡等国外大公司凭借雄厚的财力，发起“专卖店”攻势，黄“柯达”绿“富士”、蓝“柯尼卡”和红白相间黑色字体的爱克发专卖店遍布在中国的大中城市。

免费装修门面、优惠提供配套的冲印设备、高额回扣、让利、奖励出国培训（旅游），投入几万元的材料、宣传品等各种有效的手段使柯达专卖店很快发展到1000家以上，富士发展到500家以上。

专卖店不允许经营其他品牌的产品，从不干胶到吊挂，并且彩扩机拒绝接收乐凯的频道，排他性很强。

一般开办一家彩扩部，至少需要几十万元，而柯达只给5万—15万元，就有人愿意干。

乐凯早在1985年就有此想法，并建立了第一家专门从事销售的彩扩技术服务部---第一乐凯部。

由于资金上的捉襟见肘，至今仍只有31家乐凯部。

五、孤军奋战

目前，中国的八家感光材料企业生产的彩卷，除了乐凯外，其他牌子几乎都被挤出了市场。

伊斯曼柯达与中国感光材料企业全面控股合资的计划正在加紧实施，厦门福达、汕头公元已同意柯达的控股合资计划，而上海、天津等其他5家也正在谈判之中。

就在乐凯内外交困的时刻，对她觊觎已久的伊斯曼柯达终于向乐凯抛出了他的控股合资计划。

所谓“控股合资”，不仅意味着柯达对合资后的乐凯握有一个高比例的控股权，而且意味着放弃品牌，乐凯这个在国际感光材料市场上唯一叫得响的中国品牌将不复存在。

乐凯这个“一五”时期就开始兴建的中国感光材料工业基础，将成为美国柯达公司的一个加工厂。

摆在乐凯面前的是二者必居其一的选择：

要么接受控股，被柯达整体收编；要么孤军奋战，守住最后一道防线。

1995年底，4700名乐凯人展开了大讨论，结果80%的职工不赞成与柯达合资。

他们深知合资者不是慈善家，乐凯决不会接受以“彻底吃掉你”为目的的所谓合资，而柯达合资的目的却正在于此。

原因很简单：

乐凯胶卷是中国唯一能与之抗衡的胶片产品，乐凯是柯达大规模进军中国市场的强大阻力，柯达对乐凯“既爱又恨。

拒绝接受合资，仅仅只是个感情和面子问题？

不！

还有一点不容忽视，我国国防用的航空航天胶片几乎全由乐凯提供，如被外方控股，一旦形势有变，中国的人造卫星可能变成一个“盲人”。

国防上的被动意味着真正的挨打。

尽管合资可能带来经济上的实惠，但乐凯人毅然选择孤军奋战。

乐凯人到底能不能守住最后一道防线？

六、乐凯人都在想什么

在连续几天的座谈上，徐教授同公司的干部和部分工人进行了广泛的座谈，乐凯人都在关心乐凯的生存和发展。

（一）公司领导在想什么

1、主管销售的姚副总经理说：

“压力很大，担子很重，面临市场的激烈竞争，企业存在着许多不利的因素：

一是观念问题。

第二个不利因素是：

整体实力差，规模上与国外大公司无法相比；技术实力差；第三个不利因素是决策过程迟缓，搞经营管理，决策层缺乏参谋班子；第四个不利因素是在销售上投入很少。

”

2、分管生产的温总在与徐教授的交谈中，畅谈了他自己的想法：

“乐凯目前主要的问题：

是眼睛向内，不是向外。

都是生产技术型领导，不善于经营。

现在的经营环境很糟，是不公平的竞争，市场上的东西（彩卷）部分是走私的，目的是要打跨乐凯。

另外，外国的专卖店给我们造成很大的困难。

柯达、富士已经发展到上千家专卖店，而我们的网点只有31家。

我们的目标是彩卷年生产2000～3300万卷，相纸是1000～1500万平方米，以30%的速度增长，但由于国外竞争对手的倾销，造成我们的目标没有完成。

”“杜总上任后，抓了三件大事，首先调整班子，对中层干部换届，对那些以权谋私的、没有工作能力的、混日子的都调离领导岗位；接着与国家部、委、局广泛联系，取得支持，有力地打击走私；积极地寻求合作，现在有了很多合意向；引入资金，引入技术，以促进乐凯更好地发展。

现在我们乐凯最大的意愿是寄希望于国际市场。

口号是：

你打进来，我打出去；你开拓中国市场，我开拓国际市场；你占领大城市，我占领农村及中小城市。

”

3、公司领导班子中年龄只有35岁左右的张副总经理深有感触地说：

“我认为乐凯内部目前主要的问题是：

职工的思想没有统一到一定的高度，对新生事物的反应很迟钝，心理能力很脆弱。

说到改革，大家都很潇洒，但触及个人的切身利益时，执行起来很难；领导和群众不能很好地沟通；班子很廉洁，造成和主管部门、金融机构和当地政府的沟通（公关）有些麻烦，班子没有做到入乡随俗，这已成了乐凯对外公关的缺陷。

”

“乐凯的效益连年滑坡，但确实存在有许多两难的问题，例如企业是注重社会效益还是经济效益？

企业发展方向的定位问题？

”

“乐凯的机制要改变。

现在乐凯真正忧虑的人很少。

第一权力和责任要下放，分权有利于调动各层次的积极性。

分灶吃饭，划小核算单位，学邯钢，考核成本，把危机感传递到每个职工当中去。

第二个办法是搞股份制改造，吸收职工参股，把对企业的要求变成对企业真正的关心，为乐凯出主意，想办法。

”

4、张副总工程师，中专毕业，他从基层做起，1994年任副总工程师，协助温总主抓生产。

这位一直在生产一线工作多年的副总工程师对乐凯怀有特殊的感情。

他谈到：

“乐凯最大的优势是成本优势。

乐凯现在最关键的问题是人的问题，厂里富余人员很多。

怎样引入竞争机制？

要解决好人愿意干和不愿意干的问题，是首要的问题。

”

（二）中层干部在考虑什么

1、十四个分厂的厂长认为：

“分厂厂长只有干活的命，没有任何其他权力。

部门与部门之间的关系怎样处理？

责任和权力分得不是太清楚。

分权是必要的，这样管理才有层次。

以前公司提倡一业为主，多种经营，现在又不提倡了。

资金比例不大，分厂厂长又控制不了，只不过路财神。

用人制度要放权，要提高分厂厂长的积极性。

”

“怎样解决职工的思想问题？

中国的国有企业如果实行管理，必须经过泰勒制，必须是管理标准化、程序化和科学化，尤其像乐凯生产的是多因素的产品，更需如此。

目前职工的培训是不系统的，有些工人根本不知道他的行为规范。

引进的包装生产线，设备很先进，工人就是掌握不了，整理分厂的工人大都是初中生。

职工关心的资金、福利，而不是市场，服务意识很差。

只要职工的思想扭转古，中国人不是干不好，合资企业的工人不就干得很好吗？

关键是人的素质”。

2、科研所的王所长谈到现在的科研奖励措施对技术人员的激励作用不是很大，虽然有月奖、季度奖和技术进步奖，但是主要是奖金太少，并且没有拉开档次。

3、生产处的副处长谈到：

“中层领导没有目标责任制，从上到下感觉不到危机和压力。

”“奖励机制不健全，没有实行严格的奖罚制度，对部门和企业再成很大琐事的不处理，功过不分，造成反面影响。

新产品开发有问题。

开发了很多产品，但真正给企业开来盈利的不多，市场预测不准。

在产品的开发过程中，开发过程本身不完整，有许多缺陷，推向市场后，用户反映质量问题，给公司造成不良的影响。

”

4、进出口公司的李经理谈了他对销售方面存在问题的看法：

“商业利润和企业利润混为一谈，销售人员没有积极性。

领导搞平衡，奖金拉不开差距。

干部素质差，拿不到奖金。

不从主观上找原因，而是从客观上找原因，钱不能起到激励作用。

乐凯目前关键的问题是机制，没有深入到改革的深层，只停留在表面。

收入没有拉开档次，领导顾虑太多，行政干涉太多。

订的指标没有科学根据，都是拍脑袋，比如说今天的费用下降20%，搞一刀切，调动不了积极性。

销售上的政策不到位，销售虽然很大，但价格很低，利润上不去。

目前也想了很多办法，比如搞承包，但比较脱离实际。

销售量指标是第一位，厂里订的产量指标是脱离实际市场需求的，年年有30%的增长，都是虚增。

”

（三）工人们在想什么

他们认为，乐凯的职工凝聚力差，是多种因素造成的：

职工对分房有意见，企业办社会带来了许多矛盾；核算体系有问题；集权和分权的矛盾很突出；管理和服务的矛盾冲突很大；激励机制有问题，奖金差距拉大，就会出问题，整个是搞心理平衡。

看来如何真正转变观念，切实通过改革激活企业的竞争力，乐凯的路并不平坦。

乐凯的第三次创业从哪里开始？

思考题:

1、对乐凯公司进行资源与环境分析，评价现行的做法。

2、你认为乐凯发展战略应如何制定？