浅论煤炭企业执行力与执行力文化建设.doc

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浅论煤炭企业执行力与执行力文化建设

执行力一词已不是个新鲜事物了。

近年来，企业界掀起了执行力建设的热潮。

“执行力”源于企业管理理念，是21世纪以来国内外各类组织中的热门话题。

中国广播电视出版社发行的《执行》一书中指出“执行力对于个人，对于企业，对任何一个组织乃至对一个国家来讲，都是一种竞争力。

执行力是走向成功的必备能力之一，更是一种思维方式、行为习惯和人生态度。

”《华尔街日报》评论“执行力”是“当今时代最具操作性的最先进的管理思想。

”随着企业执行力建设的大行其道，执行力的理念日益向经济、政治、文化、社会等领域渗透，不断被赋予新的内涵。

同时，执行力文化也伴随着执行力建设而不断发展成型并发挥作用。

一、什么是执行力和执行力文化

执行力，就是贯彻落实上级指示，完成目标任务的能力。

具体来说，就是一个企业（部门或组织）及其员工贯彻上级的战略决策、方针政策和工作部署的实践能力，通俗地讲也就是工作“抓落实”的能力。

它包含两个不同的层次，其一是个人在工作中的执行力，其二是企业由上而下贯穿每一个环节的整体配合协调能力。

执行力要解决的问题，归根结底就是“做”的问题，加强执行力建设，就是要解决好“做什么”、“如何做”和“做得怎么样”等问题。

企业执行力建设不仅事关企业领导干部，也与职工有着非常密切的联系，二者都是影响企业执行力提高及执行力文化培育的重要因素。

执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的群体性意识，其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有职工的行为，进而提升企业的执行力。

在集团公司当前正在着力建设的企业文化体系中，执行力文化建设已经变得尤为重要，已经成为企业文化建设中不可或缺的一部分。

企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中的渗透力和感染力，影响企业全体干部职工的行为，创造共同信念，引导企业全体干部职工向一致的目标努力。

因此，集团公司最大的任务之一就是营造企业执行力文化。

二、集团公司企业执行力建设的现状

随着集团公司不断的做强做大及打造1000万吨煤炭产业基地战略目标的确定。

集团公司领导班子坚持把提高企业执行力作为干部作风建设和职工队伍素质建设的重要事项，把执行力建设放在企业发展壮大过程中必做的几项重点工作之一。

经过几年建设，集团公司执行力建设工作取得了显著成绩：

一是干部作风有显著转变。

各级领导干部在分析领会上级意图、协调配合、抓工作落实、有效解决问题等方面的能力得到显著提高，干部作风得到加强，党性修养得到锤炼；二是工作效率显著提高。

落实工作的时间加快，工作效率得到提升，有效地为企业发展赢得了市场机遇，增加了企业适应市场经济能力；三是职工精神面貌明显改变。

由于干部作风发生巨大改变，极大地调动了职工劳动积极性和创造性，职工工作热情高昂，与企业荣辱与共的责任感牢固树立。

但在执行力方面也存在诸多不足之处。

一是执行无效，该做的没做。

一些干部职工在日常工作、生活、学习中对自身要求不严格，避重就轻、遇事推诿搪塞，合意的就执行，不合意的就不执行，拈轻怕重。

工作执行时拖沓、工作推进缓慢、被动应付。

个别干部工作分不清主次，处理不好主业与副业的关系。

有的干部职工对自身要求不严格，对政策、制度、规章掌握不透，规章制度形同虚设，在制度、措施执行上是你讲你的，我做我的，置政策、制度于不顾，导致工作质量下降，“三违”现象发生。

二是执行低效，做了没有做好。

有些干部在决策时犹豫不决、决策而不执行、执行时等待观望，有的对交办的工作，缺乏真抓实干、雷厉风行的作风，有的对工作不在乎、不过问、不检查、不落实，有的缺乏干事创业的锐气，缺乏攻坚克难的勇气，对发展机遇认识慢，对上级政策理解慢，对新生事物接受慢，推动发展动作慢，贻误了发展时机，有的干部习惯于按部就班、怕冒风险，一切都是等靠要，缺乏敢闯、敢试的勇气和胆识，工作随大流、一般化、平平过。

三是执行负效，做了不该做的。

少数干部职工麻痹思想严重，认为制度是束缚，漠视制度、逃避制度、违反制度，造成制度难以完全贯彻执行，致使结果大相径庭。

还有少部分干部业务不熟、能力不强、作风不实，难以胜任本职工作，却不主动学习业务、提高素质，得过且过，消极应付，只见树林不见森林，对工作安排缺乏沟通，导致执行变形。

集团公司执行力建设之所以会出现以上几种情况，主要原因有三点：

一是执行力文化氛围尚未形成，集团公司对执行力的宣传主要停留在“嘴上”，只在各种会议上说。

而且集团公司所强调的执行力只针对干部而言，职工就会形成一种“事不关己高高挂起”的心态；二是由于干部队伍素质参差不齐，导致部分干部对执行力理解不透彻，在分配任务时对“定时间、定质量、定标准”的工作存在情绪，不思进取，没有危机意识，有的落实任务不能善始善终，有的干部在分配任务时有布置无检查或者检查前紧后松；三是监督考核机制不完善，虽然有一些管理制度，但很少被派上用场发挥作用，成为束之高阁的摆设，无法发挥其激励约束作用，执行力建设监督机制的不健全则意味着执行力缺乏制度支撑，后劲不足。

三、加强执行力建设，培育执行力文化应注意的几个因素

当今集团公司正处在发展的黄金期，不断创新加强执行力建设，培育执行力文化已经摆上了集团公司议事日程。

因此，我们要把执行力建设提升到企业生死存亡、兴衰成败的重要地位，努力培育和形成具有珲矿特色的执行力文化。

需要我们在今后的工作中结合企业实际，把握好关键环节，并采取得力措施，认真做实、做好、做出成效。

因而，执行力建设要做到“三个坚持，一个兼顾，一个把握”。

第一，执行力建设要坚持以人为本，提高执行意识。

人是企业最大的资产，是执行力建设和执行力文化培育的核心，因此，以人为本就是强调对文化认同与群体意识的作用，要求在加强执行力建设时，把重点放在发挥人的主观能动性上，转变观念，坚持理解职工、重视职工、培养职工、激励职工，充分尊重职工的人格、权利和主人翁地位，实现人力、知识、技术与其他生产要素相统一的“人本”执行力建设。

同时，要树立“三种意识”：

一是树立“企业即人”的思想。

人是企业生产中最积极、最活跃的因素，在执行力建设中要把人作为主体放在首要位置，给予职工足够的弹性空间，调动职工在执行过程中的积极性和创新精神，执行力文化培育过程中要始终不渝的将职工放在核心位置；二是树立“企业为人”的思想。

让职工自觉接受执行力文化并扎根思想之中，消除职工思想中“加强执行力建设就是企业管严了”，“执行力建设就是企业没事找事”的消极因素，让职工认识到执行力在企业改革完善体制时期的重要地位，认识到执行力建设是为了职工个性发展和自我完善，是实现自身价值的重要途径和机遇；三是树立“企业靠人”的思想。

企业加强执行力建设的目的是确保企业战略目标能顺利实现，提升企业对市场经济的适应能力。

战略目标的执行是依靠职工尽职效力、积极奉献，高效执行才得以实现的，职工的素质是战略目标取得效果的基础和首要条件。

执行力建设只有把握好这个基点，才会持续有效的提高干部职工的执行意识，提升整体执行素质。

第二，执行力建设要坚持文化先行，营造良好执行文化氛围。

文化是一种社会性、群体性意识，是某一群人或者一个团体、组织的共识。

执行力建设必须抓住这一点，要以执行力文化建设为阵地，找准执行力建设的突破口。

现在，正是集团公司企业文化建设的起步时期，我们应抓住这个有利机遇，将执行力文化放在与安全文化建设同等重要的位置，同时，要把握住执行力建设的三个特点，即敢、快、对。

“敢”就是要求执行要有决心，有毅力、锐意创新、敢于碰硬、义无反顾，有一种百折不挠的执行精神；“快”就是要有节奏、有效率，雷厉风行、言出必行，始终保持一种高效快捷的执行风格；“对”就是方法得当、措施得力、规范有序、公平公正，有一种科学稳妥的执行效果。

只有把握住“敢、快、对”这三个特点，执行力文化建设才能得以产生先进的执行理念。

集团公司要努力引导干部职工树立高效执行理念，精准执行意识。

在集团公司形成执行任务讲政治、重行动，讲原则、重结果、讲效率、重实效的浓厚执行文化氛围，以执行文化抢占先机，圆满完成集团公司制定的各种战略目标。

第三，执行力建设要坚持软硬件同步，完善监督考核机制。

这里说的软硬件包含执行力文化与保障执行力的规章制度和监管体系。

切实有效的执行力文化能够较好地提高干部职工的执行意识。

但战略目标执行效果如何，执行过程控制怎样等需要一套科学合理并且完整的监督考核机制来管理。

监督考核是把执行过程中需要考核的各项要求贯彻到生产、经营管理工作的各个方面、各个层面和各个环节的重要手段，能确保执行不打折扣，做到有令必行，有禁必止，政令畅通的良好局面。

监督考核机制的建立需要运用规范管理的原则和方法，建立完善的岗位责任体系，明确执行过程中领导、部门和职工等各自的责任，做到责任落实到人头，责任落实到岗位，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的执行体系，切实增强集团公司全体职工在执行中的目标感、责任感。

同时，监督考核体系的建立还需要将执行流程、执行监督和执行评价融于一体，有健全完善的奖惩制度，使监督考核机制能够对“做与不做”、“做得怎么样”进行公正衡量，确保各项执行活动规范有序、高效到位，最终形成科学、高效、和谐的执行环境。

第四，执行力建设要兼顾两支队伍，形成相得益彰之势。

干部队伍和职工队伍是执行力建设的核心，而加强执行力建设的关键在于领导班子成员和中层干部。

执行力建设和执行力文化的培育是一个动态渐进的过程，是需要通过长时间的实践学习得以形成。

领导干部的执行力强弱直接影响到职工工作的积极性和创新性，这其中中层干部处于比较重要位置，既发挥桥梁枢纽作用，又扮演指挥者的角色，中层干部执行力弱，对领导意图理解不透彻，职工则在生产实践中缺乏正确导向，任务完成质量差，达不到预期效果，所以中层干部的执行力尤为重要。

俗话说“三分战略，七分执行”，在目标执行过程中，职工作为生产实践者，也对执行效果有巨大影响，职工队伍素质低，思想认识跟不上，目标执行就缺乏主动性、灵活性和创造性，只能照本宣科，目标难以顺利实现。

因此，执行力建设要将两支队伍放在同一个起点上，齐上阵，齐下功夫，建立一条扁平精干高效的执行渠道，保障目标精准有效实现。

第五，执行力建设要把握住关键，找准突破点。

执行力建设与执行力文化的培育需要把握住三个关键。

一是沟通。

沟通是执行力提升的基础，企业领导干部应该和员工进行坦诚的交流和沟通，建立良好的信息交流沟通渠道，通过反馈与沟通确保及时了解工作中存在的问题及处理情况；二是发挥带头表率作用。

执行力的关键在于领导干部及整个干部队伍，高层领导是第一执行力，中层干部是第二执行力，基层职工是最终执行力。

领导者对执行力的态度决定了执行力的强弱程度，耐心有多大、恒心有多大，执行力就有多强。

因此，各级领导干部，特别是党员领导干部要从战略高度来着眼执行力，坚定“执行到底”的坚定信念和决心，并通过自己的言传身教和身体力行在全公司逐步构建一种干部执行力文化模式，逐渐向职工执行力渗透并发挥作用；三是教育培训。

执行力的培养需要不断的实践改进才能逐渐提高，是需要经得起实践检验的状态，是一个循序渐进的过程。

执行力要通过教育培训才能实现职工思想与心态的改造，这种培训不是流于形式，而是要使职工从思想深处接受认可执行力与执行力文化，这样才能不断夯实执行力意识。

行力建设及执行力文化培育只有把握住这三个关键，才能取得实效，并逐步得到广大干部职工接受认同，形成一种具有群体性约束力和影响力的共同意识。