浅谈流程再造.doc

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浅谈管理流程再造

——赵家栋

自哈默与钱皮合著《reengineeringthecorporation》以来，关于这一理论的阐释著作不下于百部，有纯理论阐述的、有结合实际操作案例经验的、也有体系和工具介绍的。

按哈默与钱皮对流程再造定义“针对企业的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展”的理解，只要不能同时满足“基本问题、彻底的重新设计、显著的改进”这三个关键要素都不能称得上是“流程再造”。

然而在企业管理实际操作过程中，这一极端的理想化的情形一般不会出现。

理论总是追求完美与极端理性的，而事实总是倾向于妥协与可操作，如何在这两个极端之间取得一个均衡又是一个很大很大的难题。

一般来说，企业的既有管理流程是在自身发展过程中摸索实践而形成的，有的管理流程在企业某一特定阶段还对企业绩效起到过重大的积极影响。

这些流程已经在企业中形成固定格式，在员工心中也已根深蒂固。

将这些流程彻底推倒重来会遇到难以想象的阻力，所以企业的流程再造成功率一直很低。

尽管这种脱胎换骨式的流程再造一旦获得成功可能促使企业发生质的变化，跃上一个新的台阶，进入一个快速发展通道。

但没有一个企业可以承受得起这样做的失败后果。

况且，一个企业到了不得不进行彻底改变方能获得生存的情况很少，大部分企业进行流程再造是以提高绩效或适应新的发展而进行的。

因而，企业对既有流程采用创新与规范统一、进行循序渐进的优化改善是以最小代价获得最大概率成功的可行方式。

若要有效实现管理流程再造，需要不断地思考“什么是管理流程再造？

”“什么情况下需要管理流程再造？

”“确保管理流程再造获得成功的关键因素是什么？

”“如何进行管理流程再造？

”

一、什么情况下企业应进行管理流程再造

管理流程再造不是解决企业管理问题的唯一灵丹妙药，但在有些情况下，企业若不进行有效的管理流程再造，可能将会面临严重的管理困境。

1、企业的组织框架发生重大调整。

企业为了适应新的发展需要和制定新的战略，往往会对企业的组织架构进行重大调整。

这就客观上需要对企业原有的管理条线、部门设置、工作职责等进行重新设置，也必然对原有的管理流程产生影响。

此时，若不对原有管理流程进行再造，将会产生管理上严重的内部冲突，流程再造势在必行。

2、企业的管理制度发生重大调整。

当企业制定新的战略目标或管理目标时，需要调整原有的管理制度，用适应当前企业所需的新管理制度作为一种制度保障来确保战略目标的实现。

这样，原有以该管理制度为操作依据的相关管理流程势必需要进行优化调整。

3、企业需要大幅度提高管理绩效。

为了实现更高的管理绩效是企业进行流程再造的最大动因。

环境的不断变化要求优秀的企业必须做出相应调整来适应，一成不变的管理流程无法支持企业的持续发展，而必须适应调整。

事实上，上述三种情况和流程再造之间是一种相互促进、相互支撑、相互保障的良性互动关系（如下图所示）。

组织框架调整

管理制度调整

管理绩效提高

要求

保障

支撑

促使

适应

巩固

流程再造

二、确保流程再造成功的关键因素

在开展管理流程再造前需要解决几项对流程再造效果有着关键影响的因素。

1、企业管理框架必须明晰确定。

管理流程是管理框架下的办事程序，管理框架的不确定或模糊会制约管理流程的顺利实现，也无法确保管理流程再造的实现。

不完善的管理框架下无法实现高效率的管理流程。

2、明确流程再造要实现的管理绩效目标。

管理流程再造必须有明确的绩效目标，必须有相应的绩效衡量办法，没有目标的流程再造只会更加的低效率。

3、企业文化应适应流程再造的成果，流程再造应获得员工的理解和支持。

流程再造往往会改变员工的办事习惯、会对既有的职责进行调整、会涉及部门利益的平衡，没有获得员工认可和理解的流程再造也就缺乏了执行力，容易返回老路，造成新老流程并行，程序混乱。

三、如何开展管理流程再造

管理流程再造的对象是流程，再造的最终目的是为了建立高效率、高效益的工作机制，必须做好流程再造的系统性筹划工作。

1、管理流程再造必须坚持几项原则：

坚持战略导向和目标导向原则。

流程再造是企业战略调整的必须结果，也是战略调整效果实现的保障，它的目的就是要适应组织高效管控的需要。

坚持改善优化和系统性原则。

流程再造不是对原流程的彻底推翻和否定，而是在原流程的基础上，结合管理需要，以结果为导向，保留合理地方，改善不合理之处。

企业的很多管理流程之间一般都存在着某种关联，对一个管理流程进行再造，一般也会影响到其它管理流程效率的实现。

因而，流程再造必须统筹系统考虑，分析把握每个流程间的内在关联。

坚持循序渐进和重要优先的原则。

按系统性原则，流程再造的对象不仅仅是一个单一流程，而是多个有着内在关联的流程集合。

一并改造还是逐个改造，先改造哪一个，后改造哪一个决定着流程改造的效率和效果。

这就要分析出哪些是核心管理流程，哪些管理流程严重制约着管理绩效，对它们进行排序，理清关系，逐个改造。

2、以提高绩效为导向，参照标杆，梳理企业现有管理流程，制定流程图，逐个环节分析问题，找出流程高效的制约因素，对症下药，着手改进。

一要解决权责明确问题，它是流程梳理、设计、创新的基础；二要对应职权绘制流程图和工作标准，梳理、修订、补充、完善管理制度。

3、对管理流程的梳理、优化和规范要形成（过程）结论性文件，完成“组织手册”、“流程手册”、“制度手册”等的编制，为流程再造结果的实现和效果评估做好基础工作。

4、要实现制定管理流程再造效果的过程评估办法以及流程再造完成后实际绩效的评估体系，便于流程再造的及时纠偏和工作考核。

5、管理绩效的实现贵在执行力。

不论是原有管流程效率的实现还是确保流程再造的成功以及新管理流程高效率的创造，都离不开执行力，缺乏执行力，一切工作都无法保障、一切流程效率都无法很好实现。

其实，管理流程再造离我们并不远，也不陌生。

因为我们自身就是这些流程的创造者与实施者。

无论我们做什么事情，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情比别人方法好、效率高，就是管理流程的效率。

既然我们能够创造一个高效的管理流程，那我们就能够在它不适应企业发展的时候对它进行再造，让它成为企业高效运作的动力和保障，而不是障碍。