企业战略管理和组织.doc

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企业战略管理和组织

一个企业要想在市场经济大潮中取得成功，不仅制定适合企业发展的有效战略，同时进行适当的组织设计以贯彻其战略。

战略与组织设计的有效结合是企业生存与发展的关键因素。

企业战略

智者告诫我们：

战略有多远，我们就能走多远。

迈克尔·波特在中国反复提到了“战略”这个概念。

他说：

“战略不是一个目标，而应该是方法”，“战略就是怎样定位”，“战略的核心就是整合”，“战略应该是你的竞争优势何在”，“战略并不是指实施先进的做法，而是要选择什么样的做法可以使你与众不同、独一无二”。

企业战略

企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。

企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

例如：

企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。

以此类推，都是一样的。

各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。

总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。

企业战略：

是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。

　（摘自--迈克尔．波特《竞争论》24页）

企业战略管理

企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。

战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。

诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。

战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

企业战略管理具有以下特点：

一，整体性

企业战略管理的整体性包括两个方面的含义：

首先，将企业战略看成一个完整的过程来加以管理。

其次，它将企业视为一个不可分割的整体。

企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。

企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。

二．长期性

企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。

企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。

三，权威性

战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。

企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

四，环境适应性

企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

（摘自《企业战略管理》冯辛酉著）

企业战略管理包括战略制订、战略执行、战略控制等过程。

　战略制订

1.战略制订的依据：

外部环境分析：

深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息。

内部条件分析：

分析本企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确本企业的优势和薄弱环节。

2.战略制订的程序：

战略制订一般由以下程序组成：

（1）明确战略思想；　　

（2）分析外部环境和内部条件；　

（3）确定战略宗旨；　

（4）制定战略目标；　

（5）弄清战略重点；

（6）制订战略对策；　

（7）进行综合平衡；

（8）方案比较及战略评价。

　战略执行

为了有效执行企业制订的战略，一方面要依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

　战略控制

战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。

实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。

根据市场变化，适时进行战略调整。

建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

战略管理过程

战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。

　　一般说来，战略管理包含四个关键要素：

　战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；　

　战略选择———战略制定、评价和选择；　　

战略实施———采取措施发挥战略作用；　　

战略评价和调整———检验战略的有效性。

战略组织

战略确定了，怎么建立一个战略执行体系并不难。

战略执行体系由战略（方向）、策略（组织）、战术、即战力四个层次构成，这四个层次缺一不可。

但在实际操作当中，企业一谈战略执行，就是定指标、配资源，超越了策略层直接跑到具体的战术、计划层，执行层上去了。

所谓策略，就是如何来组织资源来落实战略。

如何把策略落实下去，就需要形成计划。

小企业一般可以合二为一，但是集团化战略规划，一定要分两步来做，一定是要先形成策略。

　　在策略层级最为关键的是组织。

战略决定组织，组织传承战略，决定因素在组织上，落实在组织上。

需要强调的是，这里的组织不仅仅是我们通常所说的组织结构，更多是指组织状态与布局，组织结构只是组织状态与布局最后的一个载体、一个框架。

组织是由三个要素构成的：

一.组织结构；

二.流程；

三.责权体系；

三个组到一块才形成完整的组织。

企业如果只抓其中一块，比如说单独进行流程变革而没有结构和责权的调整来配合，往往容易导致失败。

人是为组织服务的，所有的人要匹配组织，资金、技术等其它的资源同样需要在战略的指引下依靠组织去配置。

　企业战略对组织结构的影响

（1）企业战略的几个演进阶段

　　企业的发展具有明显的阶段性。

不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。

发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

　　起始阶段：

企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。

这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

　　第二阶段：

随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。

它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

　　第三阶段：

企业发展为垂直一体化和相关多元化。

此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。

在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。

这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。

　　第四阶段：

企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。

此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。

这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

（2）企业战略影响结构的两个方面

　　第一：

不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。

具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等等。

第二：

战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

组织结构对战略的限制作用

　　以上我们分析了企业各阶段战略和组织结构的变化以及战略在两个层次上对组织结构的影响。

但是在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

　　首先，当一个企业的组织结构已经确立，人员已经配备，规章已经制定时，企业往往会力图避免过多地更改企业的组织结构；因为它会损失组织效率，分散企业的资源甚至造成企业运行的停顿。

因此，企业在制订战略时会或多或少地考虑到组织结构的因素。

一个完全与现有组织结构脱节的战略不会是一个好战略。

　　其次，在一个大企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。

"一个企业的结构将决定，低层的决策者们以什么样的方式和顺序，把信息汇集在一起为公司战略决策服务--它（结构）为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。

"

　　最后，"企业的结构，还会影响那些到达高层管理人员的，有关战略实施的信息"。

从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们（高层管理人员）对企业战略的修正。

企业战略与组织结构有效结合

　　在对战略和组织结构之间的相互作用做出认真分析后，我们可以得出五条使战略与组织结构有效结合的措施。

（1）对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。

例如：

地区分部结构适合于其战略需要适应不同地区的用户的不同特性与需求。

它可以使管理者参与决策制定并改善区域内的协调。

所以，业务范围广泛的ABB公司就将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置，取得了显著的成果。

而产品分部结构是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时的最有效的战略实施方式。

此外，当企业的产品或服务有很大差异时，这种结构也被广泛应用。

所以，这种组织结构就被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司所采用。

（2）对企业的价值链（如图）进行认真地考察分析。

指出在企业战略中具有关键战略

意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

　　（3）对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务--对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。

以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

　　（4）如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。

在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

　　（5）当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适应时，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。

　　企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。

企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。

孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。

只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。