建设工程项目管理重点笔记.docx
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建设工程项目管理重点笔记
1Z200000建设工程项目管理
1Z201000建设工程顼目的组织与管理
1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
※项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
※项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
※建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
※建设工程项目管理的内涵是：
自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
※项目管理的核心任务是项目的目标控制。
※业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。
※按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：
1业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）；2设计方的项目管理；3施工方的项目管理；4建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）；5建设项目总承包（建设项目工程总承包）方的项目管理［如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理］等。
※建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段）。
※项目立项（立项批准）是项目决策的标志。
※决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
※建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值
※业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
其中投资目标指的是项目的总投资目标。
进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。
项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务。
※由于项目的投资目标能否得以实现与设计工作密切相关，因此，设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
※供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益，其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
※建设项目工程总承包方项目管理的目标，其项目管理的目标应符合合同的要求，包括：
1.工程建设的安全管理目标；2.项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标；3.建设项目工程总承包方的进度目标；4.建设项目工程总承包方的质量目标。
建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
※工程总承包项目管理的主要内容应包括：
1.任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2.实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3.进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
※施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
1.施工的安全管理目标；2.施工的成本目标；3.施工的进度目标；4.施工的质量目标。
※施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
※施工方项目管理的任务包括：
1.施工安全管理；2.施工成本控制；3.施工进度控制；4.施工质量控制；5.施工合同管理；6.施工信息管理；7.与施工有关的组织与协调等。
（三控、三管、一协调）
※施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。
在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。
1Z201020建设工程项目的组织
※组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
※组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
※组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
※工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
※项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
※编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
※常用的组织结构模式包括职能组织结构（多个指令源）、线性组织结构（1个指令源）和矩阵组织结构等（2个指令源）。
（1小2大多没用）
※矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
※对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图，或称项目管理组织结构图。
※业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。
※管理是由多个环节组成的过程，即：
1.提出问题；2.筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；3.决策；4.执行；5.检查。
※管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
※工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
※如果两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。
如果两个单位之间有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
1Z201030建设工程项目策划
※建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
其增值主要反映在以下几个方面，如：
1.有利于人类生活和工作的环境保护；2.有利于建筑环境的改善；3.有利于项目的使用功能和建设质量的提高；4.有利于合理地平衡建设工程项目建设成本和运营成本的关系；5.有利于提高社会效益和经济效益；6.有利于实现合理的建设周期；7.有利于建设过程的组织和协调等。
※工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。
※建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
※建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。
※建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
1Z201040建设工程项目采购的模式
※在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：
1.业主方自行项目管理；2.业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3.业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
※设计任务的委托主要有两种模式，即：
1.业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。
2.业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。
※工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
※建设项目工程总承包主要有以下两种方式：
1．设计施工总承包；2．设计采购施工总承包。
※建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
※在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件。
※建设项目工程总承包方的工作程序如下（参考《建设项目工程总承包管理规范》GB／T50358——2005）：
1．项目启动：
在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
2．项目初始阶段：
进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
3．设计阶段：
编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。
4．采购阶段：
采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。
5．施工阶段：
施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。
6．试运行阶段：
对试运行进行指导和服务。
7．合同收尾：
取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。
8．项目管理收尾：
办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
※施工任务的委托主要有如下几种模式：
1.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2.业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；3.业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。
※施工总承包模式下，开工日期不可能太早，建设周期会较长。
这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
※施工总承包管理模式下，在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；
※施工总承包管理模式下，有利于提前开工，有利于缩短建设周期。
※施工总承包管理模式下，对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。
※施工总承包管理模式下，对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付。
前者有利于施工总包单位对分包人的管理。
※由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。
这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。
※当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包含同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可。
※在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：
1.业主方自行采购；2.与承包商约定某些物资为指定供货商；3.承包商采购等。
1ZZ01050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
※建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
※建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
※项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
※项目管理实施规划的内容：
1．项目概述；2．总体工作计划；3．组织方案；4．技术方案；5．进度计划；6．质量计划；7．职业健康安全与环境管理的计划；8．成本计划；9．资源需求计划；10．风险管理计划；11．信息管理计划；12．沟通管理计划；13．收尾管理计划；14．项目现场平面布置图；15.项目目标控制措施；16.技术经济指标。
※《建设工程项目管理规范》（GB／T50326－2006）规定：
1.“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制”；2..“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。
※项目管理规划大纲可依据下列资料编制：
1．可行性研究报告；2．设计文件、标准、规范与有关规定；3．招标文件及有关合同文件；4．相关市场信息与环境信息。
1Z101060施工组织设计的内容和编制方法
※施工组织设计的内容，一般包括以下基本内容：
1．工程概况2．施工部署及施工方案3．施工进度计划4．施工平面图5．主要技术经济指标
※根据施工组织设计编制的广度、深度和作用的不同，可分为：
1.施工组织总设计；2.单位工程施工组织设计；3.分部（分项）工程施工组织设计[或称分部（分项）工程作业设计]。
※施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象[如一个工厂、一个机场、一个道路工程（包括桥梁）、一个居住小区等]而编制的。
它是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。
施工组织总设计的主要内容如下：
1．建设项目的工程概况；2．施工部署及其核心工程的施工方案；3．全场性施工准备工作计划；4．施工总进度计划；5．各项资源需求量计划；6．全场性施工总平面图设计；7．主要技术经济指标（项目施工工期、劳动生产率、项目施工质量、项目施工成本、项目施工安全、机械化程度、预制化程度、暂设工程等）。
※单位工程施工组织设计是以单位工程（如一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥等）为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部（分项）工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。
※单位工程施工组织设计的主要内容如下：
1．工程概况及施工特点分析；2．施工方案的选择；3．单位工程施工准备工作计划；4．单位工程施工进度计划；5．各项资源需求量计划；6．单位工程施工总平面图设计；7．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；8．主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度等）。
※分部（分项）工程施工组织设计[也称为分部（分项）工程作业设计，或称分部（分项）工程施工设计]是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程，如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程等为对象编制的，其内容具体、详细，可操作性强，是直接指导分部（分项）工程施工的依据。
分部（分项）工程施工组织设计的主要内容如下：
1.工程概况及施工特点分析；2．施工方法和施工机械的选择；3．分部（分项）工程的施工准备工作计划；4.分部（分项）工程的施工进度计划；5．各项资源需求量计划；6．技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；7．作业区施工平面布置图设计。
※在编制施工组织设计时，宜考虑以下原则：
1．重视工程的组织对施工的作用；2．提高施工的工业化程度；3．重视管理创新和技术创新；4．重视工程施工的目标控制；5．积极采用国内外先进的施工技术； 6．充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工的连续性和均衡性；7．合理部署施工现场，实现文明施工。
※施工组织总设计的编制依据主要包括：
1．计划文件；2．设计文件；3．合同文件；4．建设地区基础资料；5．有关的标准、规范和法律；6．类似建设工程项目的资料和经验。
※施工组织总设计的编制通常采用如下程序：
1．收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究；2．计算主要工种工程的工程量；3．确定施工的总体部署；4．拟订施工方案；5．编制施工总进度计划；6．编制资源需求量计划；7．编制施工准备正作计划；8．施工总平面图设计；9．计算主要技术经济指标。
以上顺序中有些顺序必须这样，不可逆转，如：
1.拟订施工方案后才可编制施工总进度计划（因为进度的安排取决于施工的方案）；2.编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划（因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求）。
1Z101070建设工程项目目标的动态控制
※项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
※项目目标动态控制的工作程序如下
1．项目目标动态控制的准备工作：
将对项目的目标（如投资/成本、进度和质量目标）进行分解，以确定用于目标控制的计划值（如投资/成本、进度和质量标准等）。
2．在项目实施过程中（如设计过程中、招投标过程中和施工过程中）项目目标的动态控制：
（1）收集项目目标的实际值，如实际投资／成本、实际施工进度和施工的质量状况等；
（2）定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划值和实际值的比较；
（3）通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。
3．如有必要（即原定的项目目标不合理，或原定的项目目标无法实现），进行项目目标的调整，目标调整后控制过程再回到上述的第一步。
※项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：
1.组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；2.管理措施（包括合同措施），如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；3．经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；4.技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
（简称组、管、经、技）
※组织是目标能否实现的决定性因素。
※项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
为避免项目目标偏离的发生，还应重视事前的主动控制，即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。
※在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的比较。
在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：
1、工程合同价与工程概算的比较；2、工程合同价与工程预算的比较；3、工程款支付与工程概算的比较；4、工程款支付与工程预算的比较；5、工程款支付与工程合同价的比较；6、工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。
※投资的计划值和实际值是相对的，如：
相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可以作为投资的计划值。
※通过项目投资计划值和实际值的比较，如发现偏差，则必须采取相应的纠偏措施进行纠偏，如：
采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、调整或修改设计，优化施工方法等。
1Z101080施工企业项目经理
※大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
※建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理），是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。
※在国际上，施工企业项目经理的地位和作用，以及其特征如下：
1.项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予其的权限范围太大；2.他的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目目标的控制和组织协调；3.在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；4.他是一个组织系统中的管理者，至于是否它有人权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。
※项目管理目标责任书可包括下列内容：
1.项目管理实施目标；2.组织与项目经理部之间的责任、权限和利益分配；3.项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求；4.项目需用的资源的提供方式和核算办法；5.法定代表人向项目经理委托的特殊事项；6.项目经理部应承担的风险；7.项目管理目标的评价原则、内容和方法；8.对项目经理部奖励的依据、标准和办法；9.项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法。
※项目经理应履行下列职责：
1.项目管理目标责任书规定的职责；2.主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；3.对资源进行动态管理；4.建立各种专业管理体系，并组织实施；5.进行授权范围内的利益分配；6.收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；7.接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；8.协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
※项目经理应具有下列权限：
1.参与项目招标、投标和合同签订；2.参与组建项目经理部；3.主持项目经理部工作；4.决定授权范围内的项目资金的投入和使用；5.制定内部计酬办法；6.参与选择并使用具有相应资质的分包人；7.参与选择物资供应单位；8.在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；9.法定代表人授予的其他权力。
（4参2授1主1制1其他）
※项目经理对施工承担全面管理的责任：
工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
※项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。
政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。
但是，如果由于项目经理的违法行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。
※沟通管理是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。
※企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。
※沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂。
※沟通过程包括五个要素，即：
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。
※资源管理包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。
※项目资源管理的全过程包括项目资源计划、配置、控制和处置。
※项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
※建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。
1Z201090建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
※风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
※风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
※在《建设工程项目管理规范》的条文说明中所列风险等级评估如表所示。
可能性
轻度损失
中度损失
重大损失
很大
3
4
5
中等
2
3
4
极小
1
2
3
※建设工程项目的风险有如下几种类型。
1．组织风险；2．经济与管理风险；3．工程环境风险；4．技术风险
※风险管理过程包括项目实施全过程的项目风险识别、项目风险评估、项目风险响应和项目风险控制。
※常用的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施。
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
※建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务。
在国际上把这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。
我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
※建设工程监理的工作性质有如下几个特点。
1.服务性；2.科学性；3.独立性；4.公正性。
※工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。
※“工程监理单位应当选派具备
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