管理模式分析.docx
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管理模式分析
一、前言
一般来说，国内多数的房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。
这时候，集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营，其内部管理非常复杂，如果还按照公司发展阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式，由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，高层管理者成天应付公司日常性事务，无暇进行长期战略性问题的思考，最终将会削弱集团公司的长期竞争力。
因此，如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构，是摆在房地产集团公司高层管理者面前非常重要和迫切的任务。
二、单一直线职能制管理模式利弊分析
本人在长期的执业过程中对房地产公司的管理模式进行了对比和研究，就房地产集团公司的管理模式提出一些粗浅的见解。
个人观点：
单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展。
直线职能制管理模式是一种以权力集中于高层为特征的组织结构，它的基本运作规则是房地产公司的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门，如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等，每一个部门又是一个垂直管理系统，公司最高层的领导对各职能部门直接进行直线管理，各职能部门在进行业务主要决定时，必须有高层主管和职能部门的同时介入才能做出。
这种直线职能制管理模式的优点在于：
企业负责人同时拥有决策权和执行权。
这样双权合一的结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。
房地产开发公司在初期发展阶段，因公司业务职能相对还比较简单，适合采用直线职能制管理模式，由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部（或开发部）、销售部、工程部、物业管理部等职能部门，公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理，调动各职能部门的协调配合，提高公司经营效率。
随着公司业务的进一步发展，公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。
这个阶段，集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营，集团公司已逐步成熟，并开始向规范化运作发展。
这时候，集团公司因内部管理十分复杂，组织结构也作出一些调整，增设了总经理办公室、市场部等部门，设立了若干二级公司，如房地产开发公司（包括设计部、开发部、营销部、项目部）、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等。
从表面看公司已经是集团管理模式，但实际上却仍旧是单一的项目运作模式。
这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司的发展和市场竞争的需要，体现在：
第一、管理者错位。
集团公司最高层领导者凡事事必躬亲，陷入了日常经营活动，过多地涉及原本应是中层管理者的业务工作，无暇进行集团公司长期战略性问题的思考，最终也将会削弱集团公司的长期竞争力。
如一家上海著名开发企业的董事长说：
“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。
”
第二、整个团队发挥不足。
由于行政结构越来越庞大，各职能部门自成体系，部门之间沟通少，各行其是，部门之间的问题摩擦和矛盾就越大，各部门之间的协调也越来越困难。
集团公司往往为了协调各部门，不论大小问题都得开会，不少中层管理者的大部分工作时间都在会议中度过，而不是在执行解决方案。
第三、管理成本上升。
由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作，集团与二级公司之间、部门与部门之间，二级公司之间缺乏科学畅通的沟通渠道，集团公司虽规模扩大降低采购成本和生产成本，但由于组织结构过于复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮，使得企业的管理成本上升。
第四、组织资源浪费。
各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源，公司关键性的专业管理和专业技术人员往往分散在各个房地产开发项目上面，他们的专业技能不能为其所在项目之外的其他项目所共享，也造成人力资源的浪费。
第五、职能混乱。
下属公司缺少一些必要的职能部门，集团公司相应的职能部门直接插手下属公司的经营活动，有权无责。
职能混乱必然造成工作上互相推委、效率低下。
第六、对二级公司缺乏有力的监控，容易造成二级公司封闭独立，各自为政。
上述问题使很多房地产在发展过程中产生困惑，一方面想把公司做大，一方面又担心公司做大以后会失控，事实上，问题的实质就是集团公司一个根本性的组织结构问题。
总言之，房地产集团公司原先发展阶段的直线职能制管理模式已经无法适应规模化发展的管理需要，应及时调整集团公司管理模式，建立符合规模化发展的管理模式，才能保持集团公司的长期竞争力。
三、直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式分析
房地产集团公司应建立直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式，其优势在于直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足。
矩阵式管理是相对于传统按照职能设置的直线管理而言的一种管理模式，其主要特征是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
矩阵管理的优点是实现公司资源共享；充足发挥团队优势；职能板块与分部门实现有力监督制约；总部对各分部门的控制也大大增强，其弱点是容易产生多头领导、权利交集和责任真空。
直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。
如果将直线职能制与矩阵式的管理混合起来，其特性和优势适合多项目同时运营的企业、跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。
因此，这种混合管理模式近一、两年来为房地产业界许多多项目同时运营的领先企业所采用。
四、直线职能制管理与矩阵式管理的混合管理模式的建立原理
1、重新确定组织结构，建立适合集团公司的管理层级。
对业界绝大多数房地产企业来说，根据企业规模、项目数量和市场布局，一般采用三层级管理机制，最顶层是集团公司，中间层是下属公司（子公司），第三层是项目部。
即：
公司－城市公司－项目部。
三个层次结构明显，指挥报告层级明确。
有的房地产公司甚至是两级管理机制就可以，即：
公司－项目部（项目公司）。
2、明确职能定位。
房地产集团公司在多项目同时开发、二级公司同时运营的情况下，应对集团公司和项目部（或项目公司）在职能上必须要进行定位和职责划分。
以“集团公司－项目部（或项目公司）”两级管理机制为例，一般地，集团公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：
供地、供资金和管控与评价。
项目部（或项目公司）是成本中心、利润中心和责任中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：
完成目标、树立品牌和培养、锻炼人才。
3、根据集团业务流程，确定部门设置。
根据集团公司主要业务类别，设计公司各业务的主要流程。
集团公司的主要业务可分为行政类、人力资源类、财务类、合同预算类、策划类、开发类、工程类、物资类、营销类、售后服务类等，相对应的流程设计包括：
行政事务管理流程、职员管理流程、财务管理与成本控制流程、合同管理流程、品牌战略发展流程、项目（工程）管理流程、营销流程；物资采购流程；客户关系管理流程等。
集团层次：
集团公司实行董事会负责制，总部设置总经理室，总经理室对董事会直接负责。
下属职能机构设置集团办公室（或总经理办公室）、人力资源部、计划财务部、审计法务部、投资管理部（或市场拓展部）、企划中心、研发设计中心、工程管理中心这八大部门向上直接对总经理室负责，实际操作可由分管副总经理直接负责管理；向下直接垂直管理各二级公司、项目部（或项目公司）。
二级公司层次：
下属设立具有独立法人资格的房地产公司、建筑公司、商业公司、采购公司、物业公司、物资公司。
各二级公司、项目部（或项目公司）建立内部独立核算机制，拥有一定的经营自主权。
在子公司的层面看，主营业务公司均设置财务部，房地产公司和建筑公司设立了合同预算部，负责内部的预决算，加上财务的内部经营核算，确保了内部市场机制的有效运作。
在物业公司成立客户服务中心，将售后服务功能和为社区居民服务的功能纳入，提高服务的质量和水平。
建筑公司成立设备租赁部和混凝土部，参与内部市场化运营。
项目（或项目公司）层次：
项目部（或项目公司）要求工作的中心以项目的开发为主，为项目服务。
例如在房地产公司，作为共享服务部门及综合部门的财务、开发、总工室将在以项目单元为基础的组织结构中发挥综合业务优势的关键作用。
同时有两个以上的项目的存在，形成了内部竞争机制，通过有形或无形的竞争促进工作进步。
4、针对不同的流程，建立相应的管理体系和规章制度。
管理体系和规章制度的建立，应考虑与公司业务流程相一致。
例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：
有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责；有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理；有的由营销代理公司负责，因此必须对各项开发流程按不同类型重新进行设计并建立相应的管理体系。
五、直线职能制与矩阵式混合管理模式的具体运作方法和职能划分
（1）决策运作
集团总经理室对集团重大经营管理事务进行决策，并通过明确的指挥链直接指挥到第三层级。
其他决策权力下放到各经营实体，各二级公司、项目部（或项目公司），由集团公司相关部门（主要是审计部门）负责目标管理的督导、财力审计。
（2）执行运作
总经理室：
对集团重大经营管理事务进行决策，拟订集团的总体战略发展规划及其实施方案，通过“执行力三链”运行系统负责对二级公司及项目的基本建设计划及执行政策，负责对总体战略发展规划的实施和管理。
负责集团公司日常行政管理事务，联系和协调集团内外部的配合协作关系，负责监督、管理二级公司，项目公司行政管理工作。
人力资源部：
从集团的全局出发制定人员招聘、培训计划并组织实施，建立并管理人力资源库，负责集团系统（含二级公司、项目公司）目标管理和绩效考核，制定薪酬、福利分配方案等。
计划财务部：
发挥其成本控制中心、结算中心、融资中心的作用，部分权力下放到子公司。
审计法务部：
主要发挥财务审计和目标管理的督导职能并承担相应法律事务职能，特别是通过加强合同管理，通过审计控制和督导链，实现对二级公司、项目公司经营活动的监督和控制。
企划中心：
大型房地产集团公司的企划中心非常重要，由企划中心站在营销的高度为整个品牌的发展把握住方向，负责企业品牌的战略规划，肩负品牌建设、企业文化建设、企业形象建设等方面的重要责任。
企划中心的具体运作是负责品牌的推广和销售等全面的工作：
1、负责集团公司企划工作的全面掌控。
包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；2、完成集团大型活动的组织策划；3、负责集团品牌推广，建立和发展集团的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；4、负责制定和完善集团各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等；5、提供客户服务工作。
投资管理部（或市场拓展部）：
负责集团对外的重大工程项目和物资采购的招标以及造价预算和合同的管理，以保持有关行为的公正并节约成本，负责对项目的管理，以适应新形势下集团的规模化发展。
合同预算的管理要点在过程管理方面，总部更主要关注成本。
针对因为操作重心下移可能导致成本失控，复地集团建立了成本控制和责任成本管理体系，区域成本部门负责成本的具体控制，从拓展阶段的成本测算－设计阶段的成本概算和预算－施工阶段的成本动态控制－竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点：
（1）单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万；
（2）总体超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。
万科集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中，而且成本变更不需要总部审核，它对成本的管理通过两个主要方式实现，一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化，做到实时监控，二是区域公司对成本的考核突出目标管理，根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划，能够从全过程来考虑优化成本。
复地集团和万科集团的两种不同方式，反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。
作为集团层面，所有的工程项目和其他工作，都必须按照国家规定的预算等提前做出预算，同时，将预算的2%~8%的下降幅度作为目标成本加以控制执行，运作中所有项目不得超过目标成本，结算根据目标成本加以奖惩。
研发设计中心：
总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。
中心的另一个重要任务就是指导并协助分子公司负责项目报建和相关证照的办理及与相关管理部门的协调工作。
在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。
例如，复地集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计；万科集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯，这和它的设计部门强势，以及产品标准化程度高，更需要风格一致性有关。
尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏，所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性－这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。
工程管理中心：
总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。
尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核，但复地集团在转型之初，针对项目前期整体规划的薄弱性，强化了对项目计划制定的统一管理，明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能，区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况，总部仍保留着对整体计划的审批权，从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。
总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。
一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。
（3）二级公司和项目部（或项目公司）的运作
集团实现所有权与经营权分离，下属二级公司建立起内部独立核算机制，设立具有独立法人资格的公司，实行二级公司职业经理人制度，使二级公司拥有一定的经营自主权。
项目部有条件的尽可能注册具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的企业法人证照、财务等由公司统一管理，法定代表人、财务负责人由集团领导兼任。
这种形式最大的好处是有利于项目融资、规避法律风险、财务核算、税务筹划，也有利于控制项目开发成本和管理费用、有利于实施有效的考核。
项目的运作根据项目的不同类型采用不同的开发运作模式。
在现阶段，国内的房地产项目的管理运作模式一般来说可概括为三种：
第一、项目公司相对独立管理运作模式
在这种模式下，每个项目公司相对独立运营。
集团公司只在资金、定位等关键方面进行控制性管理。
整个项目的运营主要靠项目公司来完成。
采用这种管理运作模式的典型例子如万通、顺弛和富力集团。
第二、集团运营管理模式
这种模式集团公司将每一个项目纳入系统流程管理。
例如项目拿到以后，由集团进行前期定位、策划、制定各方面的工作，然后由项目公司实施。
采用这种管理运作模式的公司有万科、阳光100。
第三、混合式运营管理模式
上述两种模式均各有优劣，所谓高手“招无定式”，即根据实际情况把前两种模式加以综合运用。
例子：
世贸集团。
不论上述哪一种运营管理模式，集团总部通过相关职能部门对二级公司和项目部（或项目公司）实行垂直管理和监督。
例如审计法务部通过对二级公司的财务审计和目标管理的督导进行控制；通过对合同管理对二级公司和项目部（或项目公司）重大经营活动进行监督和把关。
又如人力资源部对二级公司和项目部（或项目公司）提供人力资源支持和培训，同时又对二级公司和项目部（或项目公司）进行目标管理和绩效考核等。
总之，在这种直线职能制和矩阵式管理模式下，二级公司和项目部（或项目公司）财务部既是公司矩阵中一个组成，又垂直于集团财务中心；二级公司和项目部（或项目公司）人事行政部既是公司矩阵中一个组成，又垂直于集团人力资源部和总经理办公室。
集团可根据集团和各二级公司、项目部需要调用二级公司资源，实现全集团资源共享。
六、房地产企业价值链分析
首先，组织机构膨胀必然会带来大企业病——管理成本增加，信息沟通不畅，组织的灵活性和盈利能力受到影响，从而导致盈利能力的下降；
其次，企业做大必然会走向兼并购的道路，以至于发展到从异地开发项目，争夺土地和其他资源，这就导致企业的集团化，而集团化带来的最大问题是企业管控力度不足，企业内部资源（特别是人力资源）的分配出现问题；
第三，很多房地产企业脱胎于其他行业，而房地产的项目管理模式明显的区别于生产管理模式，沿用原有的组织结构和职责分工必然会造成管理的混乱。
为了解决以上问题，我们需要首先认识一下房地产项目运作的价值链：
房地产企业的项目运作周期一半为3-8年，从前期策划到后期物业管理，包含十几个环节，从而组成一个完整的房地产项目价值链，如图所示：
房地产价值链管理模型
利润
组织架构、战略分析、信息、计划、绩效考核管理
人力资源管理、行政管理、公共关系管理
产品研发、报建、证照
财务管理、审计管理、内部控制、投资、融资
土地获取
项目初步定位
总成本估算
工程建设管理
工程质量
工程变更
对外协调
物业管理
客户服务
后期证件
增值管理
商业运营
项目定位
市场研究
品牌形象
销售管理
项目定位
招标
采购
质量
价格
边际
支持性活动
业务性活动
（这个模型今后补发）
直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式
对于房地产产业而言，利润贡献和风险都是从前端向后端逐级递减的，其中建筑设计、项目策划是关键环节，对整个项目的价值贡献最大，而工程管理等环节则是成本控制的关键环节，销售管理是整个房地产价值实现的环节，具有极其重要的意义。
投资策划和土地获取在中国更多是在战略机会选择层面，而售后服务更多体现了品牌的长期增值，在这一条件下，房地产企业管控的关键就体现在中间的规划设计，工程管理和销售管理上——这三者其实也是房地产企业内部管理的关键环节。
实现规划设计，工程管理和销售管理这三者在本地单一项目操作的小房地产公司实际上并没有什么难处，但是如果在某个房地产公司已经开始多项目运作了，或者更甚，开始异地项目运作了，就会出现比较严重的管控问题：
首先，多项目操作会造成企业内部资源的争夺，特别是人力资源的争夺，因为房地产企业习惯用项目制的方式来划分人员，因此，每当出现了新项目，必然就会产生争议：
哪个项目更重要？
最优秀的策划人员、工程管理人员或者销售人员更应该如何分配在各个项目中的投入时间？
而异地项目更甚，由于工程的复杂性，很多人员不得不长期派驻，人员的多项目共项目可能性被打破。
另外，总部职能部门与本地项目之间是责任关系，与异地项目之间是管控监督关系，容易造成重视职能管理部门重视本地公司而弱化对异地公司的支持。
其次，是对异地项目的管控问题，总部对异地项目的管控力度应该有多大？
过度授权容易造异地项目公司成操作的风险性增加，同时会形成不同的利益群体，牵制集团战略目标的实现；而过度集权又会造成异地项目公司运作效率下降，对外部环境的反应速度变慢。
即使采取相同的考核和薪酬机制，本地项目公司和异地项目公司仍然会因外部环境的不同而产生不同的激励效果，而不同的激励效果会使得企业人员产生利益驱动的选择，并影响到内部公平性。
异地项目的出现是的员工职业生涯规划的路径发生变化，本地和异地人员的职业发展可能会出现差异性，导致关键人才的流失。
随着业务的扩张，总部职能部门部门的角色势必发生改变，如何有效的激励总部职能部门，增强其业务支持能力，使其对企业的发展战略形成有效的支持？
基于以上分析，加上对目前中国房地产企业状况的判断，我们认为：
在企业现有的管理能力和发展阶段下，尽管集权会导致决策速度的降低，但是早期的异地项目的成败势必会影响到企业战略的最终实现，因此先期采用集权管理方式是最为明智的选择。
集权的目的是为了规避风险，而不是限制异地项目公司的业务推展。
当然，权力的集中程度同时还要考虑项目公司的成熟度，秉持着前紧后松的原则，当项目公司的操作趋向规范之后，权力应当逐步下放到异地项目公司。
为了解决集权带来的低效率问题，要提倡以拼搏精神的时间加量投入，限定出及时的反馈机制，总部和下属项目公司都要增加时间投入和反应速度。
从操作上来说，房地产公司需要集中有限的资金和项目策划能力，加强房地产业价值链上各个环节的关联度管理，把品牌做强，规模做大，即实现总部实体化、组织扁平化、项目直营化和成本透明化。
所谓“总部实体化”，是指对房地产业务流程中对价值贡献最大的环节和风险大的环节由总部直接运作；总部应着重培养营销策划能力、项目前期联络能力、资金运作能力和技术创新能力；加强总部的人力资源开发力度，完善人才的选用、培养和激励机制。
所谓“组织扁平化”，是指减少集团总部与项目基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；项目策划、前期提升为总部直接管理并加强管控，缩短沟通渠道。
“项目直营化”，是指总部本地项目实行弱矩阵式管理，外地项目实行项目公司制，由项目公司对异地项目实施管理；总部成为人力资源的练兵基地；项目前期策划和对外联络工作，由总部直接负责。
“成本透明化”是指加强对策划、规划设计、工程管理等环节的监控；针对成本发生的关键点，健全完善控制管理制度；扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，积极开展项目全过程审计，以及主要负责人员任职审计。
在这一架构下，企业必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳！
也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。
那么集团总部应该做些什么事情呢？
首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重组企业投资组合实现增值！
其次是改进业绩，也就是集团必须直面改善下属企业的战略和营销业绩的挑战！
既不能仅做财务监督；又不能采取事无巨细地管理方式！
必须给下属企业制订雄心勃勃又具可能性的目标，并密切帮助和监控目标实现！
第三是盘活资源，也就是在不同企业单位之间挖掘出合力，保证企业单位实现比其单独经营时更多的一些价值，它包括建立正式的调节管理机制；共享、交流管理技能；在集团日程上优先考虑涉及协同效应的项目！
本地项目要成为企业的资源养成基地。
本地公司成熟的操作模式、稳固的经营状况适宜成为一个人才培育基地，向异地项目公司不断的输送人才，同时也向异地项目公司输送文化、输送先进的管理制度；总部将成为一个管理创新基地和管理试验场，总结管理经验，验证先进的管理模式，制定相关的流程、制度，并向异地项目公司推广；异地公司在成立初期是资金投入期，总部成熟的项目运作产生的利润
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