企业战略管理课程设计.doc

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安踏公司战略分析

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6月15日

8

引言：

在中国经济飞速发展的今天,我国已经成为世界体育用品第一大生产加工基地,目前全三分之二的体育用品产自中国,世界上几乎所有的品牌在我国都有加工,2008年北京奥更使中国体育产业发展临近沸点。

但目前的现状是,中国只是生产大国而不是品牌强国,我国体育产业民族品牌中国际知名品牌缺乏,体育附加值低,能将自己的品牌打入国际市场的企业还是少之又少。

随着互联网的信息发展,世界变得越来越平化。

如何适应时代的变化,如何走出国门、走向世界,这些都是现代企业的立身之源,也是我国体育产业民族品牌发展必须考虑的问题。

安踏品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第84位，品牌价值已达73.68亿元。

一、企业品牌文化与释义

文化

安踏是社会公益事业的积极倡导者。

安踏在提升自身实力与品牌价值的同时，勇于承担社会责任。

善尽企业公民的义务，以诚信感恩之心回报社会。

“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”作为安踏的企业使命，安踏人致力于把运动的理念、运动的精神传递给每个消费者。

“到2011年将成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司”是安踏企业的愿景，“KeepMoving……永不止步”是安踏对于未来、对于中国体育的庄重承诺。

释义

安踏品牌不仅是标志，而是比标志更具意义和联想。

安，安心创业。

踏，踏实做人。

安踏品牌是用一种客观的、直接的文字，陈述着它持久不变的品牌根源。

安踏品牌的精神已超越国家和文化的界限，将“超越自我的体育精神”融入到每个人的生活。

安心创业，踏实做人。

正是“安踏”名字的来源。

二、战略目的与产业背景

战略目的

战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。

它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。

安踏作为一个国产运动品牌来说最大的战略目的莫过于拓展市场,安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。

就是要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。

产业背景

安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国一家知名的品牌体育用品企业，主要设计、开发、制造及销售运动服饰，包括“安踏”品牌的运动鞋类及服装。

公司在1994年成立，总部设在福建泉州市晋江，主席为丁世忠先生。

安踏体育在2007年于香港交易所上市，招股价$5.28港元，并获美国NBA篮球队休斯顿火箭班主LeslieLeeAlexander入股。

首日上市收市价是$7.5港元，较招股价高42%。

2009年，安踏体育向百丽国际收购FILA在中国、香港及澳门的分销商。

我国体育产业民族品牌发展的现状分析体育用品行业是体育产业的重要组成部分,也是体育产业中竞争最为激烈的一个行业。

近几年来我国的体育用品行业得到迅猛发展,到2008年,我国的体育用品企业已经超过400万家,具有一定规模的体育用品企业约为25000家。

已成为世界上最大的体育用品制造国家,是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家。

全国体育用品行业总产值更是以每年493亿元的规模增长,2009年1-11月,中国体育用品制造行业规模以上企业实现主营业务收入64,606,176.00千元,比上年同期增长了6.29%;实现利润总额1,975,326.00千元,比上年同期增长了56.90%。

中国体育用品生产从地域分布来看,我国已形成了很多产业集群特征较为明显的体育用品生产基地。

多集中在京津、沪闽、粤三地,尤其是福建和广东地区,体育用品生产厂家更为密集。

半个世纪以来,中国体育用品行业从小到大、从仿制到创新、从计划到市场、从封闭的自给自足到走向国际市场,取得了令人瞩目的成绩。

北京申奥成功,成为中国体育产业发展的又一个助推器。

国内体育用品行业多年来形成的以耐克、阿迪达斯占据主流市场的格局正在逐步瓦解,李宁、安踏、匹克、特步、德尔惠、红星尔克、361度等一系列国内品牌正迅速崛起。

经过多年的不懈努力,中国制造已经占到世界体育用品业65%以上的份额,在世界体育用品行业发挥着重要作用。

在过去的10年里，中国的经济一直保持高速增长。

1991年—2008年我国平均经济增长率为7.8%，高于世界平均水平。

人均GDP由改革开放初期的381元，增长到2007年的18934元，增长了接近50倍。

同时，中国城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入也在大幅度提高。

随着人们收入的增加以及人们自发锻炼意识的增强，人们用于体育运动的消费必然会有所增加。

借助2008年北京奥运会的召开，国人的体育健身意识进一步的增强，在体育上的支出大量增加，第一个带动的就是体育用品制造业。

中国体育用品市场充斥着大量的国际以及本土体育用品品牌：

国外的有“耐克”、“阿迪达斯”、“彪马”、“美津浓”、“卡帕”等；国内有“李宁”、“匹克”等等。

这势必会在中国体育用品市场发起一场激烈的市场争夺战。

高端体育用品市场存在较高的进入壁垒。

我国的高端体育用品市场一直被国外的体育用品制造商“耐克”跟“阿迪达斯”所垄断。

在高端市场，产品设计时尚，科技含量高，以表现欧美国家流行风格为主，目前没有中国本土制造商进入高端体育用品市场，虽然“安踏”公司正在尝试进入高端市场，但是在短时间内难以打破国外企业对高端市场的垄断现状。

而进入中、低端市场相对容易些，只要有制造能力就能进入，我国体育用品制造商都存在于中、低端市场中。

在高端市场上，替代品不多。

高端市场的体育产品大多具有较高的科技含量，除了适用于普通消费者日常体育锻炼，更能给专业运动员提供专业的保护以及在提高运动成绩方面有一定帮助，这使得这些运动产品的替代品不多。

而在低端市场上则存在较多的替代品，例如旅游鞋、休闲鞋等。

中国体育用品市场普遍认为存在很大的发展空间，同时又存在激烈的竞争。

对于中国体育用品制造商来说，高端体育市场是一个空白市场，但是国外制造上的垄断使得进军高端市场有一定的困难。

低端制造商又充斥着各种制造商，利润不高。

而中国大部分家庭都是处于中等收入水平，而且运动意识较高，在购买体育用品时大多以中档体育用品为主要消费目标。

因此，中端市场成为中国制造商们的主要市场。

中国大多的制造商都集中于此，并且高端市场的制造商以及低端市场较成熟的制造商都将进行向中端市场的产品延伸，所以，中端体育用品市场将是中国市场中利润最大、竞争最激烈的市场。

通过分析可以看出，在我国的高端市场与低端市场存在较大的差别。

在高端市场，消费者更注重品牌影响力以及品牌产品的时尚性、专业性，产品价格较高，利润较大，但是进入高端市场的壁垒过高，而且替代产品很少。

在高端市场，目前还没有哪个公司完全垄断，“耐克”和“阿迪达斯”一直在进行激烈的竞争，“安踏”也开始进军高端市场，高端市场的竞争将会更加激烈。

在中、低端市场，消费者相对高端市场来说更加注重产品的价格。

中端市场产品同质化严重，企业大多采用压低价格的策略来进行竞争。

三、SWOT分析

SWOT是一种分析方法，又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分别代表：

strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities（机会）、threats（威胁）。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

分析环境因素。

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

构造SWOT矩阵。

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。

在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

制定行动计划。

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定计划的基本思路是：

发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。

1.“安踏”体育用品公司的竞争优势分析

（1）品牌优势

“安踏”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过其特有的“个性化”安踏就是要宣扬个性，倡导通过体育展现自我，所以安踏品牌文化的内核就是现代体育精神。

安踏和耐克走的不是同一条路，耐克追求运动，以某种运动类别和运动项目出现，而安踏更多的是以一种运动休闲的形象出现。

安踏不想做中国的耐克，而是要做中国的安踏、世界的安踏。

就是要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。

独特的“东方特色”特点以及其“运动休闲”的差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。

（2）价格优势

“安踏”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。

与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。

（3）本土优势

“安踏”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。

首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“安踏”有利；并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。

（4）销售优势

安踏率先在国内建立体育用品专卖体系，完成了从生产单一产品到综合性体育用品品牌运营的过渡。

截止到目前，安踏在国内拥有4000家的专卖店，在国内建立了最完备的，覆盖一、二、三线的市场营销网络，成为体育用品行业的领跑者。

（5）差异化优势

“安踏”的“运动、休闲”的差异化的定位使得“安踏”避开了与“耐克”、“阿迪达斯”在专业化产品领域的正面竞争。

并且，“安踏”中国文化特色的设计风格更容易与“耐克”、“阿迪达斯”区分开来，更容易让中国消费者接受。

2.“安踏”体育用品公司的竞争劣势分析

（1）产品库存周转速度慢

在库存周转上，“安踏”与“耐克”和“阿迪达斯”有着很大的差距。

“耐克”的平均库存周转天数为84天，而“阿迪达斯”则为64天。

在2003年，“安踏”公司的库存周转天数为161天。

这就意味着“安踏”公司的存货占有更大的资金，影响着现金流动和资本回报率。

也就是说，“安踏”的资金使用效率只有“耐克”和“阿迪达斯”的一半。

虽然经过一系列的措施，“安踏”的库存周转速度有所提高，但121天的库存周转天数仍然不能与“耐克”、“阿迪达斯”相比。

（2）产品研发力度不够

虽然“安踏”最初定位是不同于“阿迪达斯”、“耐克”的“运动休闲”定位，但是随着消费者自发运动意识的提高，“安踏”也开始进军专业化领域。

在专业化领域的竞争中，“安踏”产品与“耐克”、“阿迪达斯”出现差距。

“安踏”的专业产品仍然停留在对于运动员比赛中的保护上。

而其竞争对手“耐克”、“阿迪达斯”却已经将目光放在了体育装备对于运动员在比赛中发挥的影响上，如何提高运动员在比赛中的成绩成为了他们的主要目的。

（3）广告宣传力度不够

与“耐克”、“阿迪达斯”的明星广告相比，“安踏”的草根式推广策略不能吸引消费者的目光。

明星上的欠缺可能会使得“安踏”的知名度不如另外两个竞争对手，同时让人对其产品的专业化力度不能产生足够的信任，并且，缺少明星的“安踏”更不能吸引一部分追求明星的青年消费者。

（4）品牌影响力不够

“耐克”跟“阿迪达斯”两家公司都已经拥有了40多年的发展历史，其品牌知名度远远大于“安踏”品牌。

这使得“安踏”必然会丧失一部分以追求名牌效应为目的的消费者。

3.“安踏”体育用品公司的潜在机会分析

（1）市场增长机会

安踏斥巨资连续三年赞助中国篮球职业联赛，成为CBA职业联赛运动装备唯一指定合作伙伴。

据介绍，包括投入在产品研发、市场推广等项目的费用，安踏赞助CBA的费用投入预计将超过1.2亿元。

这让中国体育行业震惊：

民族品牌打破国际品牌垄断国内顶级赛事的格局，安踏打响了体育品牌争夺国内市场的号角。

为“安踏”扩大销售市场增加机会。

（2）市场的双向延伸

“安踏”当初定位在中档体育用品市场。

随着公司的发展，“安踏”已经具有了一定得公司实力，对于体育用品的高端市场，虽然有“耐克”和“阿迪达斯”两家公司占据，但是依据“安踏”现在的影响力以及其独特的市场定位，完全可以进军高端市场；对于200元以下的低端市场，“安踏”也已经开发新的品牌“新动”作为进军低端市场的品牌。

（3）提高服务质量

服务作为产品的一部分同样也影响着消费者的购买欲望。

在问卷调查中显示，消费者对于“耐克”、“阿迪达斯”跟“安踏”三家公司服务质量的满意程度相差不大，如果“安踏”能够提高其服务质量，这将是“安踏”进行市场竞争的一大优势。

4“安踏”体育用品公司面临的威胁分析

（1）外包生产方式上的缺陷

“安踏”公司的产品都采用外包生产的方式来生产，其主要生产工厂都在中国本土。

随着经济的发展，中国的劳动力价格也在增加，这必然会使“安踏”要在产品生产上付出更多的资金。

另外，在产品质量上，外包生产的方式也很难控制。

（2）分散市场的风险能力较弱

“安踏”公司市场主要在中国大陆，其外包商也在中国大陆，这使得“安踏”应对中国市场变化的能力较弱。

（3）各个品牌向中档市场的延伸

“耐克”、“阿迪达斯”在稳固了高端市场以后也开始向中档市场延伸，与“安踏”公司展开市场争夺，依据他们的品牌影响力，在向中级市场延伸的时候必然会赢取一部分的消费者。

同样，其他品牌也开始向中档市场延伸，例如“卡帕”、“安踏”、“匹克”等，这使得中档市场的竞争更加激烈，对于“安踏”的市场占有是极大地威胁。

四、BCG矩阵

BCG矩阵=波士顿矩阵（BCGMatrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。

问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

安踏作为一款时尚运动品牌的企业,其产品业务也存在结构的分类及优化管理问题。

BCG矩阵模型在安踏公司经营管理中的有效运用，一方面可以判别安踏公司的业务结构是否合理、健康，另一方面为安踏公司确定发展战略提供依据。

根据BCG矩阵，通过增长预期和当前份额两个指标因素，我们可以构建出“明显类”、“问题类”、“金牛类”和“瘦狗类”业务。

（1）明星产品

它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。

安踏公司明星产品无疑是篮球鞋为主的运动鞋业产品。

可才用用的发展战略是：

积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

（2）金牛产品

称厚利产品。

它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。

安踏公司中金牛产品应属于运动服装类产品。

由于服装市场非常庞大，安踏公司致力于时尚运动品牌，在市场中的占有率也是很高的。

但是由于竞争激烈，其增长率已趋于稳定。

所以可用发展战略是一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

（3）问号产品

它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。

前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。

安踏公司的产品中运动设施与配件则处于此类。

对问题产品应采取选择性投资战略。

即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”。

（4）瘦狗产品

也称衰退类产品。

它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。

安踏公司中我认为其所生产的休闲类衣物，作为一款以“运动”品牌为主的公司。

在其他类型产业中的竞争力明显有所不足。

对这类产品应采用撤退战略：

首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。

其次是将剩余资源向其它产品转移。

第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

将休闲溶于运动,以运动引领休闲。

六、分析结论

安踏公司应采用的战略：

SO战略（发展优势，利用机会）

1．国际化战略，由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变。

2．市场渗透战略，调整目标市场定位。

WO战略（利用机会，克服弱点）

1．市场开发战略，不断开拓市场。

2．产品开发战略，开发高端产品。

ST战略（利用优势，回避威胁）

1．整合一体化战略，在产品链的前端研发阶段施力。

2．市场渗透战略，优化营销策略。

3．成本领先战略，进一步提高供应链效率，降低成本。

4．集中化多元经营。

WT战略（减少弱点，回避威胁）

1．专一化经营战略,细分市场。

2．差异化战略,多品牌战略。