房地产优质项目专项策划.docx
《房地产优质项目专项策划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产优质项目专项策划.docx（11页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
房地产优质项目专项策划
房地产项目策划
项目策划也就是房地产开发项目可行性研究。
一、可行性研究内容
可行性研究主线目是实现项目决策科学化、民主化，减少或避免投资决策失误，提高项目开发建设经济、社会和环境效益。
可行性研究重要内容有：
（1）项目概况；
（2）开发项目用地现场调查及动迁安顿；
（3）市场分析和建设规模仿定；
（4）规划设计影响和环保;
（5）资源供应；
（6）环境影响和环保；
（7）项目开发组织机构、管理费用研究；
（8）开发建设筹划；
（9）项目经济及社会效益分析;
（10）结论及建议。
二、可行性研究工作阶段
投资机会研究。
该阶段重要任务是对投资项目或投资方向提出建议，即在一定地区和部门内，以自然资源和市场调查预测为基本，寻找最有利投资机会。
投资机会研究相称粗略，重要依托笼统预计而不是依托详细分析。
该阶段投资估算精准度为±30%，研究费用普通占总投资0.2%～0.8%。
如果机会研究以为可行，就可以进行下一阶段工作。
初步可行性研究，亦称“预可行性研究”。
在机会研究基本上，进一步对项目建设也许性与潜在效益进行论证分析。
初步可行性研究阶段投资估算精度可达±20%,所需费用约占总投资0.25%～1.5%。
详细可行性研究，即普通所说可行性研究。
详细可行性研究是开发建设项目投资决策基本，是在分析项目在技术上、财务上、经济上可行性后作出投资与否决策核心环节。
这一阶段对建设投资估算精度在±10%，所需费用，小型项目约占投资1.0%～3.0%，大型复杂工程约占0.2%～1.0%.
项目评估和决策，按照国家关于规定，对于大中型和限额以上项目及重要小型项目，必要经有权审批单位委托有资格征询评估单位就项目可行性研究报告进行评估论证。
未经评估建设项目，任何单位不准审批，更不准组织建设。
三、可行性研究环节
可行性研究按5个环节进行：
（1）接受委托；
（2）调查研究；
（3）方案选取与优化；
（4）财务评价和国民经济评价；
（5）编制可行性研究报告。
第二讲房地产项目管理方略
中华人民共和国房地产品质竞争时代，决定了谁在项目管理上做得更好，谁赢面就也也大某些，该将以金地集团为例，金地集团具备三大系统运作保障：
ＩＳＯ9000质量保证体系，网络化开发进度控制机系统，动态投资控制系统，都是一种房地产公司比备基本功，但金地集团为什么凭此形成竞争优势？
第一操作环节：
房地产开发项止管理成功核心
一支队伍和三个系统
以金地集团为例。
金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。
金海湾设计要拿全国甚至国际上先进设计奖。
工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板，下一步要获得全国工程质量最高奖——鲁班奖。
如何才干实现上述目的呢？
靠一支队伍和三个系统。
金地集团已经拥有一支高素质、敢于拼搏、肯硬干苦干技术队伍，这是咱们最宝贵资本，要实现上述目的一方面要靠她们下狠工夫。
在管理上，金地集团已建立健全了三大系统动作保障即：
ISO9000质量保证体系，网络化开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可保证工程质量、进度、成本控制达到抱负目的，这在全国都是处在领先水平。
ISO9000质量保证体系实行，使金地集团对质量控制浓度和广度加大了诸多。
网络控制系统严密、周全，通过一年多运营，保障了开发工程快捷、有序地进行，发挥了重要作用。
动态投资控制系统彩限额设计办法，在开发过程中严格控制总指标，有效减少成本，保证获得最大利润。
设计、管理与战略伙伴选取
在设计上，金地集团设计师们精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最佳效果。
在管理上，还将加强中间管理力量。
此外，通过几年地产开发，金地集团还在各关于专业找到了比较好合伙伙伴，这也是实现目的有力保障。
第2操作环书：
房地产开发项目管理阶段分析
对于作业管理入员来说，大型工程是艰难桃战，经常是一次性，风险很大，如果工程现划不当，那将使成本超过预算，挥霍巨额资金。
调度不当将导致不必要延误，并且管理不善将使公司破产。
那些需要几种月或几年完毕特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。
公司内部设立项目组来解决此类工作，项目完毕后，该组织即解散。
大型项目管理由三个阶段构成：
第一阶段、项目规划
该阶段涉及设定目的、明确项目和团队组织。
此阶段甚至在项目开始之前就已完毕。
项目普通是指一流产出一致、互有关联任务。
成立项目组是为了保证整个建设项目成功完毕同步，能继续顺利地进行现行筹划。
项目组可以有效地集中在规定期间内完毕详细项目所需人力和物力。
第二阶段、项目排程
项目排程指是排出所有项目活动先后顺序并拟定相应完毕时间。
甘特图是项目排程惯用一种办法。
这种办法成本低，能协助管理人员弄清晰
（1）所有活动都已通过规划。
（2）生产顺序已作阐明。
（3）活动时间预计已作记录；（4）总项目时间已经形成。
总之，无论项目管理人员采用何种办法，项目排程可以实现如下目的：
1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间联系；
2、拟定活动之间先后顺序关系；
3、勉励对各项活动进行现实排程和成本预计；
4、拟定项目中核心障碍从而更好地运用人、财、物。
第三阶段、项目控制
与任何管理系统控制同样，大型项目控制指是对资源、成本、质量和预算进行仔细监控。
控制还指运用反馈信息循环修改项目筹划，以及有能力资源调配到最需要地方。
第3操作环节：
掌握房地产项目管理工具
筹划评审技术（PERT）和核心途径法（CPM）开发于五十年代，用以协助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。
例如：
针对实行项目管理关于设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。
核心要素A：
Pertandcpm应用
PERT和CPM很重要，由于它们能协助解答由成千上万个活动构成项目问题。
这些问题如下：
1、整个项目什么时候竣工？
2、项目核心活动，即那些如不能准时完毕就会延误整个项目活动是什么？
3、哪些是非核心活动，虽然不能准时完毕也不会延误整个项目活动？
4、项目在某个详细日期前完毕概率是多少？
5、在任何一种特定日子里，项目与否如期完毕、落后于筹划或提前完毕？
6、在任何一天，实际开支与否多于、不大于或大干预算开支？
7、与否有足够资源以准时完毕项目？
8、如果要在较短肘间里完毕项目，以最小成本完毕任务最佳办法是什么？
核心要素B：
Pert和cpm操作环节
.Pert和cpm构造
1、明确项目及其所有重要活动成任务；
2、拟定活动之间关系，决定哪些活动必要先完毕，哪些活动和须随后完毕；
3、绘出连接所有活动网络；
4、明确每项活动时间和成本预计；
5、计算网络中最长时间途径，即核心途径；
6、运用网络协助进行项目规划、排程、监管和控制。
核心要素C：
Pert和cpm基本要素
活动、事件和网络
PERT第一步是将整个项目提成若干个重要事件和活动。
事件标志着任务或活动开始或结束。
活动是指两个事件之间任务或子项目。
上表显示了用以表达事件和活动符号。
任何可以用活动和事件描述项目都可用PERT网络进行分析。
而网络是指由起止事件限定活动顺序。
核心要素D；项目答理过程中对Pert和cpm实站结识
对Pert和cpm评论，
作为对Pert和cpm评论，如下是房地产项目营理人员需要明白Pert特性：
长处：
1、在项目营理诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面；
2、要领明确，计算不复杂；
3、运用网络图示繁助迅速理昭项目活动之间关系；
4、核心途径和有关肘间分析协助拟定豁要仔细观测活动；
5、Pert形成网络提供重要项自文献资料，以图表形成指出谁应为各项活动负责；
6、广泛合用于各种项目和行业；
7、有助于监控时程和成本。
缺陷：
1、项目活动必要拟定，独立不有关，并且活动之间关系必要稳定；
2、必要明确先后顺序关系，必要与网络相连；
3、时间预计较为主观，如管理人员过于乐观或者悲观，时间预计有被歪曲危险；
4、过度强调最长路线或核心路线有其潜在危险，还需要对核心路线进行仔细监督。
第四讲房地产开发项目公司运作机制探讨
开发公司项目管理有别于施工单位项目监理。
从行业上分，施工单位属于生产性行业，其产品是其所承包施工楼房。
监理公司属于技术服务性行业，其工作是为开发公司提供工程监理技术服务。
而房地产开发公司项目经营管理程序十分复杂，重要过程有项目经济分析阶段、征地拆迁阶段、设计报建阶段、工程建设阶段、推广销售阶段。
从90年代起，随着境外房地产公司大量涌入境内进行房地产开发，一种新项目管理模式随之产生，这就是项目公司管理。
项目公司是为某一特点项目而成立房地产开发公司，负责该项目开发和销售，当该项目所有开发销售完毕后，项目公司可以依法注销或转变为物业管理公司。
如项目开发经营不善而资不抵债，项目公司可以依法宣布破产清算。
因而许多大型房地产公司会依照不同房地产项目成立各自项目子公司，以减少开发经营风险。
项目公司是独立房产开发公司，其工作职能及工作办法重要有：
一、前期策划
前期策划工作普通涉及：
机会研究、项目构思、目的设计、方案策划、可行性研究及投资策划。
可行性研究是对项目技术经济方案可行性进行全面技术经济论证，是对项目构思、目的设计、方案策划工作进一步细化与详细化。
而投资策划是在经济分析基本上对项目资金使用、回收及相应办法进行详细筹划和控制。
投资策划是此后项目管理运作工作指南，是项目开发建设成败核心。
投资策划重要内容有：
1、对项目投资成本进行分析，提供各方面成本控制指标。
工程项目成本重要有土地开发成本、工程建设成本、销售成本等。
同步依照规划规定拟定建筑物容积率、配套设施面积等，从而计算可销售面积积和成本单价指标，为各阶段投资控制提供根据。
2、对项目进度进行分析，拟定项目总目的进度筹划。
目的进度筹划涉及征地拆迁进度筹划、资金筹措进度筹划、项目建设进度筹划和销售进度筹划等。
总进度筹划是各阶段进度控制根据，各阶段进度是互相衔接不可分割，必要根据项目开发特点及资金运作规定进行编制。
3、对项目资金筹集进行详细策划，拟定融资渠道，并结合项目进度研究融资筹划，最大限度减少财务成本。
4、对项目资金流量进行预测和合理筹划。
拟定启动资金数额，制定资金投入筹划与资金回笼筹划。
5、在项目实行过程中对项目资金流量进行动态监控，依照筹划控制项目开发费用收支，及时发现实际收支与筹划差别，以便采用恰当办法及时纠偏。
例如当资金回笼较筹划慢时，应及时分析因素，指出对策，采用有效促销方略，同步调节工程进度及开工面布置等办法，加快资金回笼。
资金流量监控最有效办法是运用计算机网络进行管理，各部门通过计算机网络将资金、进度及质量等各方面信息进行汇总，使项目经理能直接掌握筹划与实际差别，调节经营方略。
运用计算机进行工程项目管理是时代发展必然趋势。
二、项目从设计、报建、施工到验收监控
监控工作重要有几方面：
1、建立项目品质监控体系。
项目品质重要涉及设计品质和工程质量。
工程质量控制可以通过招标挑选有实力施工单位，同步委托监理公司、质量监察站进行质量监控。
项目公司不应把重要人力、物力用在对施工质量监控上，其重要工作应放在做好对设计品质控制。
对设计监控是项目管理中难点，也是重点，工作中应采用如下方式完善设计监控体系：
（1）进行社区整体规划及单体方案招标，从中选取最佳方案，由中标单位负责项目施工图设计任务。
这样运用竞争机制，使设计单位在竞争中提高设计水平，项目公司从中选取经济实用、品质先进方案。
有些项目公司往往运用设计招标选取好方案，再委托此外设计单位进行施工图设计，这种方式不可取。
由于一是损害中标单位积极性，不利于知识产权保护；二是局部设计需要和整体设计吻合，不同设计单位设计会影响整体效果。
（2）组织设计人员踏勘现场，提高对现场感性结识，同步避免设计图纸脱离实际，与现场环境不协调。
（3）实行定量限额设计，使工程预算数额不超过投资筹划。
设计招标时可以把方案造价作为评标一项内容，促使设计单位变化设计办法，由以往单纯设计变为设计与预算同步进行，依照预算调节设计。
在设计阶段控制投资是最有效，运用优化设计可以大大节约项目造价。
（4）组织设计评审小组对各个专业设计进行审核，评审工作重要在规划及方案设计阶段。
评审小组由项目策划、销售、监理等各方面负责人及各专业专家构成，对设计提出全面意见。
对设计评审许多开发公司往往根据个人意见，由领导拍板，这样缺少科学性。
（5）安排合理设计进度，使出图时间与招标、施工筹划吻合。
（6）通过合同明确规定设计职责，规定设计质量奖惩办法。
并规定项目负责人必要在工程进展过程中亲临现场对施工进行必要监督和指引。
设计中往往会由于设计人员疏忽导致业主经济损失。
2、建立完善进度筹划及监控体系。
按项目进展过程可将进度筹划分为：
设计报建进度筹划、施工准备阶段进度筹划、施工进度筹划、配套设施工程进度筹划、交楼后保修筹划等。
同步与项当前期策划工作进度筹划、征地拆迁进度筹划、销售进度筹划等各分项筹划要互相衔接，进度筹划一经拟定，应作为工作安排根据和工作考核原则。
如由于人为因素使进度迟延，必要分析因素，追究单位或个人责任。
下面简介各阶段筹划重要内容：
（1）设计报建进度筹划：
重要涉及规划设计及报建进度、单体方案设计及报建进度、单体施工图设计及报建进度、市政园林设计及报建进度；
（2）施工准备阶段进度筹划：
重要内容涉及工程招投标进度筹划、材料设备招投标进度筹划、分项工程招标筹划、施工暂时水电安装进度筹划、施工暂时设施进度筹划、办理施工前手续筹划；
（3）施工进度筹划：
重要涉及土建施工进度筹划、水电设备安装进度筹划、材料定板定货筹划、铝合金门窗工程进度筹划、木门及防火门工程进度筹划等；
（4）配套设施工程进度筹划：
重要涉及永久供水供电报装及施工进度筹划、电信工程进度筹划、防盗系统工程进度筹划、有线电视工程进度筹划、煤气工程进度筹划、市政工程进度筹划、绿化园林工程进度筹划等。
3、建立完善项目投资监控体制。
项目总成本重要由如下几某些构成：
（1）建设用地成本：
涉及土地有偿使用费、征地拆迁费等；
（2）工程建设成本：
涉及土建费、水电设备安装费、市政永久水电、电信、煤气、防盗、天线、道路、绿化等配套工程费、设计监理费、向政府交纳配套设施建设费、人防易地建设费、档案保证金、劳动保险金等；
（3）销售费用：
重要涉及销售营业税、所得税、售楼中介费、广告宣传费等；
（4）财务费用：
重要涉及贷款利息、资金运作利息等。
一方面依照项目特点编制投资筹划及各项成本控制指标。
在各项费用中，一类是由政府关于部门收取，如地价、配套设施建设费、人防易地建设费、营业税、所得税等，这些费用可依照关于规定计算出来；另一类是支付给各施工单位、服务单位工程费及服务费，这些费用精确测算起来比较困难，需要依照概算指标、市场状况等因素进行测算。
将各项费用支出筹划、合同价款及实际支付状况及时进行对照，对某些超支费用进行调节；
（5）完善招投标制度。
通过招标选取最适合施工单位及技术服务单位（如监理、设计等），同步减少费用。
4、建立完善合同管理体系。
在项目开发实行工程中，项目公司会与设计院、监理公司、施工单位、材料设备供货等单位发生合同关系，通过合同形式来约束双方责任、义务与利益关系，共同完毕项目建设过程。
项目公司通过合同对各单位进行监控，以保证项目按筹划完毕。
同步，对违约方要根据合同进行索赔。
5、组织对各单位协调工作。
项目公司必要在项目进展各个阶段都真正起组织者作用，通过组织召开定期例会方式，加强各方沟通。
例如，在设计阶段要定期组织设计例会及方案讨论会，通过例会协商解决设计中浮现问题。
在施工阶段，项目经理应组织工程例会，及时解决工程关于问题。
项目经理亲自组织召开例会，是督促各方工作进度最有效办法，是一种积极监控方式。
但项目公司组织作用应与监理公司组织作用明确划分开来，监理公司工作应着重在对各施工单位、设备安装单位、材料供应商等组织协调管理，目在于保证工程施工质量、进度及投资达到筹划规定。
而项目公司着重对整个项目全面管理，使项目品质、进度及总成本满足筹划控制目的。
因此对施工单位管理应委托监理公司负责，而项目公司应着重在对设计监控，使整个项目策划意图通过图纸表达出来。
6、负责申请并获取项目开发建设工程中关于批文及允许证等。
如投资允许证、土地规划允许证、土地使用证、建筑规划允许证、建设规划允许证等。
7、负责关于配套设施报装工作。
如电信、煤气、公共天线、门牌、施工暂时水电及永久生活水电等报装工作。
8、组织项目关于验收工作。
如竣工验收、建管验收、社区综合验收等工作。
三、项目市场定位与销售策划职能
商品社会一切经济活动必要遵循市场规律，市场需求状况决定商品自身定位。
因而在项目可行性研究阶段必要拟定开发项目市场定位，市场定位研究重要在如下几方面：
1、进一步研究国家及地方关于政策、法规，理解政府对该行业政策取向。
如果政府扶植该行业发展，它必将在税费、金融、法规等方面予以支持，使该行业投资风险减少。
因而必要清晰公司拟开发项目与否属于国家政策支持产业，不能逆政策而行。
2、依照项目地点、环境及规划规定等自身特点，广泛理解市场需求状况，拟定本项目重要消费群体。
通过广泛调研掌握这些消费群体购买力水平、对居住空间、环境及配套设施规定等。
3、理解附近楼盘设计、售价、销售面积、销售状况及发展商实力等，权衡我司竞争力与否能击败对手，务求知已知彼。
四、工程计量职能
重要负责工程预算与结算工作，审核工程量及工程价款，编制工程招标文献及标底，编制工程款支付筹划，控制工程款支付。
计量工作是成本控制上最繁琐工作，这规定计量人员有丰富经验及专业知识，此外还应做到：
1、理解施工现场、理解工程量实际发生变化状况，及时对工程量变化进行核算。
2、要参加材料设备定货洽商，依照市场价格变化状况来拟定材料设备预算价，不能盲目照搬定额或文献价。
此外，项目公司可以委托有资质监理公司履行工程计量职责及工程执法招标工作，项目公司只需负责对其成果审核及支付工程款。
升级会员 