事业部负责人管理规定.doc
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事业部负责人管理规定
1.总则
为了进一步完善公司事业部负责人激励约束机制，确保完成各项经营目标，特制定本管理办法。
2.适用范围
适用于公司本部承担经营指标的事业部负责人。
3.相关规定
Ø《内部授权管理规定》。
Ø《薪酬管理规定》。
Ø《绩效考核管理规定》。
4.职责分工
Ø财务资金部负责牵头组织年初各类指标下达和年终考核兑现工作，在预算管理部的协助下，负责统计、核实事业部各类指标（包括：
上缴利润、合同额、营业收入、经营利润、经营费用、资金贡献、财务费用等）的完成情况和审计工作。
Ø综合管理部负责事业部负责人的聘任、考核、培训、解聘等工作，负责牵头事业部负责人管理制度的起草，参与对事业部的年终考核工作。
Ø成本运营部和预算管理部协助财务资金部统计、核实事业部的各类指标完成情况，核实事业部的合同额、确定新签约项目的预计毛利率，参与对事业部的年终考核工作。
Ø项目管理部、技术质量部、安全环保部负责事业部项目质量、安全、进度、CI、创优等方面的信息收集、汇总工作，参与对事业部的年终考核工作。
5.职务任免及责权
5.1聘用机制
5.1.1聘任条件
Ø为人诚信、敬业，具备较强的责任心，能够遵守公司的规章制度，具有良好的团队协作精神，无不良纪录。
Ø具备较强的市场开拓和公关能力，拥有一定的社会关系和资源。
Ø具有5年以上从事市场开拓、项目管理等方面的经验，原则上担任过1~2项中型以上工程项目的主要负责人。
Ø在公司连续工作时间，原则上不少于6个月。
5.1.2聘任程序
由符合条件的人员自行提出申请，或由公司领导、事业部负责人推荐，经综合管理部会同相关部门审查，提交公司常务会审议通过后，由综合管理部正式发文聘任。
聘任期限原则上为1~3年。
5.1.3职务序列
事业部负责人（含事业部其他人员）的岗位任职级次由综合管理部核定，经公司总经理批准后执行。
5.1.4薪酬待遇
事业部负责人薪酬具体按照本办法第6条执行。
事业部负责人不参与公司其他的薪酬类分配（如季度奖、年终奖），但福利待遇按照公司相关制度执行。
事业部负责人的基薪标准，由综合管理部根据其职务序列，以及承担的经营指标情况提出，经总经理审批后执行。
5.2退出机制
事业部负责人可以采取以下方式退出：
Ø自愿退出：
对于不愿继续承担经营指标的事业部负责人，可由本人提出申请，经公司批准后，由综合管理部予以调整。
Ø建议退出：
对于连续两年经营业绩不佳的事业部负责人，公司相关部门可提出退出建议，经公司常务会审议通过后，由综合管理部予以调整。
Ø强制退出：
对于连续二年未完成指标的事业部负责人，公司将提出警示，并给予6个月的观察期，如在观察期内仍未能承接项目的，经公司常务会审议后，不再担任事业部负责人，由公司综合管理部具体实施。
无论以何种方式退出的事业部负责人，仍继续对其承揽、施工的项目负责，并承担连带责任。
事业部负责人退出后，其职务序列和薪酬标准根据后续工作安排重新核定。
5.3职责与权限
5.3.1工作职责
事业部负责人负责在本事业部领域进行市场开拓、组织实施承揽的项目，并对本事业部承揽项目的工期、质量、安全、成本、创优、CI等的实施结果负责。
具体包括以下三个方面：
Ø市场开拓：
在公司部门的配合下，牵头组织项目信息收集、筛选、跟踪、资审、投标、合同、起草、谈判等一系列工作。
Ø项目管理：
在公司部门的配合下，牵头组织中标项目的具体实施，组织项目策划、施工过程管理、最终交付、工程款回收等工作；并对本事业部承揽项目的工期、质量、安全、成本、创优、CI等的实施结果负责。
Ø属员管理：
在公司综合管理部统一管理、调配的原则下，事业部负责人有权对本事业部、项目经理部的岗位设置、人员调配、奖惩提出建议，参与对所管辖员工的绩效考核工作。
5.3.2内部授权
根据公司《内部授权管理规定》，事业部负责人在项目投标文件、业主合同、项目策划、分包商、供应商选择、机具租赁商选择、工程期间费用支付、结算、管理费审批及支付、人员录用调配晋升等方面，享有授权范围内的审批、审核权限。
但事业部负责人不得超越授权行使职权。
5.4预算指标的下达
事业部的年度预算指标主要包括上缴利润、合同额、主营业务收入、资金贡献、经营费用，以及有关管理指标等。
每年年初，由公司财务资金部牵头组织相关部门与事业部负责人协商确定预算指标并汇总，经公司统一协调、总体平衡后，由公司总经理与事业部负责人签订《年度经营管理目标责任书》，或是以公司文件方式下达。
5.4.1资金贡献
资金贡献是指事业部考核年度内各事业部所辖项目现金净流入量，包括事业部上缴利润及事业部结余资金两部分。
事业部现金净流入量=∑项目现金流入—∑项目现金流出
=事业部上缴利润＋事业部结余资金
Ø项目现金流入，是指项目收到业主支付的工程款。
在施项目仅为收到的货币资金（含银行承兑汇票）；已竣工项目可包括收到的甲供材等其他工程款。
Ø项目现金流出，是指项目用于成本费用（已竣工项目可包括甲供材等其他工程款）、税金、保证金和借款等各项支出。
Ø事业部现金净流入量按所辖项目现金流入的一定比例设定责任目标，原则上应不低于事业部当年上缴利润额度。
Ø项目现金流入、项目现金净流入的考核节点分别为6月30日，12月31日。
由财务资金部对事业部所辖项目的现金流入和现金净流入情况进行盘点；盘点结果由项目会计填报，事业部负责人签字确认，财务资金部经理、总会计师审核；经审核确认的结果，报综合管理部进行考核测算。
5.4.2经营费用
经营费用是事业部用于具体项目追踪、承接过程中的经营开拓费用，包括业务招待费、外埠差旅费、考察费、购买资格预审和招标文件、复印、装订费用等。
具体费用的使用按照公司《管理费开支管理办法》执行。
经营费用按上缴利润的2%和新签合同额万分之5的合计总额控制。
经营费用预算总额包括合同额5亿以下项目的经营和投标费用。
针对合同额5亿以上的项目投标费用，由事业部编制投标策划后，报公司领导审批，该费用由事业部承担。
在费用控制上，采取分期使用的方式：
在年初，先分别将经营费用预算总额的30%作为首期使用额度，第2、3、4季度分别按实际上缴利润和新签合同额调增，调增幅度依次为：
20%、20%、30%”，调增至预算总额为止。
当事业部上年度实际使用的经营费用超出上年度经营费用预算总额时，经营费用的超额部分从下年度的经营费用预算总额中扣除。
各事业部调增经营费使用额度由事业部负责人提出申请，经公司财务部门确认，公司审计和综合管理部门审核，报公司总会计师和总经理批准后执行。
由财务资金部负责事业部经营费用的预算编制和使用控制。
6.薪酬
6.1薪酬构成
薪酬总额＝基本薪酬＋奖励薪酬
其中：
基本薪酬，按照公司《本部薪酬管理规定》确定。
奖励薪酬，按照本办法第6.2.1、6.2.2款确定。
6.2奖励兑现
6.2.1计算公式
奖励薪酬＝事业部奖励总额×业务负责人分配系数W
6.2.2兑现条件
在兑现奖励薪酬时，须以符合下列要求为前提：
Ø会计核算数据真实、完整和准确，且符合稳健原则；
Ø事业部所管辖项目有资金结余；
Ø原则上事业部所属项目未发生重大质量、安全、环境事故，如因特殊情况发生时，奖励额度不高于奖励总额的80%，具体额度由公司常务会确定；
Ø事业部实现上缴。
6.2.3发放时间
奖励薪酬在每年春节前后进行核算，于核算完成经确认后发放。
6.3奖励薪酬具体计算
Ø本着稳健性的原则，事业部奖励总额分年度兑现。
其中：
本年度未结算的项目，按照未结算项目利润的70%兑现；本年度已结算的项目，按照已结算项目利润的100%兑现，即：
事业部奖励总额＝奖励基数×〔（∑本年度未结算项目的项目利润／经营利润）×70%＋（∑本年度已结算项目的项目利润／经营利润）×资金收款比例〕×考核系数K＋∑（本年度已结算项目历年所扣除奖励×兑现系数×资金收款比例）
Ø事业部实际兑现总额由利润指标和合同额指标完成情况确定，即：
事业部实际兑现总额＝事业部奖励总额×60%+事业部奖励总额×40%×自营合同额完成比率
其中：
自营合同额完成比率=∑自营合同额/合同额指标
6.3.1奖励基数
奖励基数＝实际上缴利润×10%×指标完成率
其中：
i.指标完成率＝（实际上缴利润／预算指标）×100%
指标完成率的取值区间为0.5~1.2。
当指标完率低于50%时，按0.5取值；当指标完成率高于120%时，按1.2取值；当指标完成率在50%~120%时，按实际完成率取值。
ii.实际上缴利润＝经营利润－实际经营费用－实际财务费用－∑本年度发放的项目奖励
经营利润＝项目账面利润×项目类别系数×项目区域系数，具体对应关系如下
序号
项目类别
系数
1
商业住房项目（局地产商名录外）
0.7
2
商业住房项目（局地产商名录内）
0.8
3
还迁房等政策性住房项目
0.8
4
公建项目
1
5
大业主项目
1.1
6
标志型项目
1.3
7
基础设施项目
1.4
8
其它项目
0.5
序号
项目区域
系数
1
核定区域内项目
1
2
核定区域外项目
0.7
i.实际财务费用：
是指事业部本年度用于资信证明、保函等花费；
ii.项目奖励：
包括预发奖励和结算后超额奖励，具体按照《项目绩效考核管理规定》执行。
利润的提取：
各事业部应缴利润由财务资金部负责直接从每笔到账的工程款中按照预定利润比例计提。
针对项目类别/区域系数，潘总的建议如下：
序号
项目类别/区域
系数
1
商业住房项目
0.7潘总建议删除
2
还迁房等政策性住房项目
0.8潘总建议删除
3
公建项目
1潘总建议删除
4
大业主项目
1.1潘总建议删除
5
标志型项目
1.3潘总建议删除
6
基础设施项目
1.4（1.21.2为潘总建议系数
）
7
普通房建项目
1.0潘总新增内容
8
高大精深项目
1.2潘总新增内容
9
其它项目
0.7（0.80.8为潘总建议系数
）
10
核定区域内项目
1
11
核定区域外项目
0.7（0.80.8为潘总建议系数
）
12
有预付款项目
1+预付款比例潘总新增内容
13
前期须垫付资金
1－垫付资金比例潘总新增内容
14
项目上缴利润率（N）
1+（N－5%）*10潘总新增内容
i.实际财务费用：
是指事业部本年度用于资信证明、保函等花费；
ii.项目奖励：
包括预发奖励和结算后超额奖励，具体按照《项目绩效考核管理规定》执行。
iii.垫付资金以首次收款前完成产值计算，比例的计算均以自营合同额为基数。
潘总新增内容
利润的提取：
各事业部应缴利润由财务资金部负责直接从每笔到账的工程款中按照预定利润比例计提。
6.3.2经营利润
经营利润＝∑本年度未结算项目的项目利润+∑本年度已结算项目的项目利润
在确定经营利润时，如果项目实际节余资金＜项目经营利润，项目的经营利润按照项目实际节余资金计取。
除此之外，应根据项目实际的收入与成本情况进行结转，经事业部负责人确认，成本运营部和财务资金部审核后确定。
6.3.3未结算项目利润
本年度未结算项目的项目利润＝本年度未结算项目的主营业务收入×项目预计毛利率，其中：
Ø本年度项目的主营业务收入：
按照项目实际到账资金统计。
当项目实际到账资金＞项目实际完成营业额时，该项目的主营业务收入按照实际完成营业额计取。
Ø项目预计毛利率：
在编制项目策划时确定，具体在《项目经理部目标责任书》中明确。
对于融投资带动工程总承包的项目，应事先扣除公司预计的投资收益。
6.3.4已结算项目利润
本年度已结算项目的项目利润＝已结算项目的项目总利润－本项目历年已计提利润。
6.3.5资金收款比例
资金收款比例＝已收资金总额／应收资金总额。
对于已结算项目未收回的尾款部分，待全部收回后，按相同比例兑现。
6.3.6考核系数
考核系数K＝事业部负责人年终考核得分／100。
考核采用加减分制，满分为100分。
评分内容分别包括年初经营指标完成情况和管理目标完成情况得分（见下表）。
经营指标、管理指标完成情况评分标准表
类别
序号
指标项目
评分标准
考评部门
经营
指标
1
合同额
大于95%
不扣分
市场经营部
90%-95%
-1分
85%-90%
-2分
小于85%
-3分
2
1+3区域区域合同额
大于90%
不扣分
小于90%
-2分
3
基础设施合同额完成比率
每低于10%
-1分
基础设施部
4
主营业务收入
大于95%
不扣分
财务资金部
90%-95%
-1分
85%-90%
-2分
小于85%
-3分
5
项目
现金流入
每增加5%
+2分
100%
0分
每减少5%
-2分
6
项目
现金净流入
每增加5%
+2分
100%
0分
每减少5%
-2分
7
经营费用
预算内
不扣分
超预算
-2分
管理
指标
1
有无违犯
投标评审程序
出现1次
-2分
市场经营部
预算管理部
技术质量部
2
有无亏损项目
有1个
-2分
财务资金部
每增加1个
-2分
3
有无三年未完成结算的项目
有1个
-2分
每增加1个
-2分
4
有无质量事故
有1个
-2分
技术质量部
每增加1个
-2分
5
有无严重拖延工期的项目
有1个
-2分
每增加1个
-2分
6
有无安全责任死亡事故
有1个
-2分
安全环保部
每增加1个
-2分
7
有无民工恶性上访事件
有1个
-2分
项目管理部
每增加1个
-2分
8
有无公司内部检查的处罚
每出现1次
-2分
9
有无在市区检查中造成对企业扣分的事件
每出现1次
-5分
10
有无重大法律诉讼案件
有1个
-2分
成本运营部/预算管理部
每增加1个
-2分
11
有无造成公司经济损失
小于100万
-2分
100万-500万
-4分
大于500万
-6分
12
有无事故造成公司负面影响
总公司级
-3分
相关业务部门
市级
-6分
省级
-9分
全国
-12分
13
有无事故造成项目被处罚的事件
通报批评
-2分
停工
-5分
14
有无事故或检查中造成公司被处罚的事件
通报批评
-5分
相关证书被注销
-10分
上黑名单
-15分
停牌
-20分
15
获得鲁班奖等国家级奖项
有1个
+5分
每增加1个
+5分
16
支持公司
投标工作
（支持率=实际支持人数/需求人数）
支持率大于70%
+5分
预算管理部/技术质量部
支持率50%-70%
+2分
支持率30%-50%
0分
支持率小于30%
-2分
支持率0
-5分
注：
Ø考核组由公司领导和部门负责人组成，具体经营指标和管理指标分别由相关部门进行评分。
Ø项目现金流入和项目现金净流入
单项指标得分=6月考核得分*20%+12月考核得分*80%
单项指标的总分不超过±20分，两项指标的总分不超过±30分。
6.3.7兑现系数
竣工项目在合同约定结算期内或竣工备案后一定时限内（两者以时限长者为准），完成竣工结算和分供商结算的，根据完成时限决定兑现系数，具体如下：
Ø1年内完成竣工结算和分供商结算，兑现系数=1；
Ø2年内（含2年）完成竣工结算和分供商结算，兑现系数=0.7；
Ø3年内（含3年）完成竣工结算和分供商结算，兑现系数=0.5；
Ø超过3年完成竣工结算和分供商结算，兑现系数=0。
6.3.8已结算项目历年所扣奖励
对于已结算项目历年所扣奖励兑现的前提条件
Ø项目必须完成竣工结算和分供商结算，并且项目经公司财务资金部等相关部门审计核算，完成公司下达的上缴利润指标；
Ø原则上已结算项目应在除保修金以外的所有工程款回收后，公司方可奖励兑现；如果项目完成结算时质保期已到，则应按合同约定回收所有应收工程款。
6.4兑现说明
奖励实行封顶制，每个事业部（不含项目）的年奖励总额合计不超过300万元，其中：
事业部负责人的奖励年薪不超过200万元，事业部其他人员（指个人）的奖励不超过25万元，公司各部门和未承担经营指标的助总及以上管理人员的奖励不低于奖励总额的10%。
本年度已结算项目历年所扣奖励兑现时，与事业部年度现金奖励合并核算并兑现，同时按公司现行管理制度实行封顶制。
如遇实现超额上缴额较大的情况时，由事业部提出申请，经相关部门研究，报公司常务会审议后，可调高限额。
6.5奖励分配
Ø事业部奖励总额分配范围包括：
事业部负责人、事业部助理，以及其他相关人员。
具体分配方案由事业部负责人商公司相关部门提出，经公司审核后，由综合管理部发放。
Ø项目部人员不参与事业部奖励总额的分配，项目部人员的奖励按照
7.奖励与处罚
7.1奖励措施
当事业部完成上缴利润指标时，除享有奖励年薪外，事业部其他人员优先提薪、提级、评优。
7.2处罚措施
Ø连续二年未完成上缴利润指标者，事业部负责人下一年度基薪下调2级，事业部其他人员下一年度薪酬下调1级。
同时，对事业部负责人的考核期限延长6个月，若6个月后仍未完成上年度的上缴利润指标，公司对事业部负责人解聘。
Ø如事业部实现经营利润不足以承担本事业部实际支出的经营费用、投标费用及财务费用者，事业部负责人个人承担差额部分的30%，由综合管理部在下年度事业部负责人的薪酬中分1~3次扣除。
Ø如事业部所管辖的项目出现亏损，根据实际亏损情况，事业部负责人和相关责任人承担亏损总额的20%~30%。
Ø对财务数据弄虚作假的者，公司除予以严肃处理外，相关责任人还应赔偿公司损失。
8.结算考核
8.1考核对象
Ø事业部：
其中，事业部负责人为工程结算第一责任人；
Ø项目经理及班子成员：
其中，项目经理为工程结算第一责任人
8.2结算及收款目标
Ø业主结算完成时间（以结算单上签字盖章时间为准）
Ø分包商、分供商结算完成时间
Ø除质保金外所有工程款回收时间（本项目质保金为5%）
Ø工程款100%回收时间
8.3奖励与处罚
Ø项目结算及收款按上述目标完成，按公司管理规定执行兑现奖。
Ø项目结算或收款未按目标完成，扣减事业部年终兑现奖的计算基数，按照月度欠款总额与应上缴公司目标利润率指标的乘积为基数扣减10%，按月累加，不封顶。
事业部有拖欠目标情况达到两年或工程竣工满5年指标未完成的，兑现奖停发，直至目标完成再行发放。
9.其他事项
9.1经济效益审计
每年1月底之前，由财务资金部组织相关部门，完成对各事业部上年度指标核算后，对事业部上年度预算执行审计。
审计工作原则上在1个月内完成。
9.2个人所得税
按照本规定发放给员工的任何报酬，根据国家有关规定应缴纳的个人所得税均由员工个人承担，由公司代扣代缴。
10.事业部管理模式
为更好的适应市场，拓宽渠道，将市场开拓与组织实施适度分开，项目承接人和项目实施事业部通过责权利划分，更好的完成市场开拓和组织实施的全过程，实现对公司内外部经营管理资源利用的最大化。
对于事业部的项目承接和项目实施管理任务分别由不同人员负责的情况，按照业务分工，负责承接项目的责任人和负责已承接项目实施管理责任人在承担考核指标及奖励分配按以下规定执行：
项目承接、实施管理责任人指标分配比例示意表
序号
指标项目
项目承接
责任人
项目实施管理责任人
备注
1
合同额
50%
50%
2
主营业务收入
50%
50%
3
经营费用
70%
30%
4
项目预期利润
50%
50%
以策划为准
5
项目超额利润
30%
70%
以结算为准
以上比例为公司建议值，根据项目实际情况，可由事业部负责人协商调整浮动比例在20%以内，经公司书面确认做为实施依据。
上述指标分配仅用于事业部内部指标、责任分配和负责人奖励分配，不影响对事业部的整体指标考核。
11.附则
本规定自2014年1月1日起实行，由综合管理部负责解释。
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