培训复习.docx
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培训复习
培训复习资料
题型：
单选（15*1分）多选（5*2分）
名词解释（3*3分）简答题（6*6分）
案例分析（2*15分）
一、名词解释
人力资源开发是指由组织设计的旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列特性和规划性的活动。
培训需求分析是指在规划与设计人力资源配需与开发活动之前，由培训部门、主管人员和工作人员等手机企业战略、组织与员工的相关数据信息，然后采用一定的分析方法和技术，对各种组织及其成员的目标、只是、能力等方面进行系统的鉴别与分析，以确定企业是否需要进行培训与开发活动及培训的内容的一种活动或过程。
组织分析是指在组织的经营战略条件下，判断组织中哪些员工和哪些部门需要培训，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。
所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
培训评估（Training evaluation）是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。
新员工培训与开发，是一个企业把录用电信员工从局外人转变为企业人，使新员工从一个团体融入到另一个团体并逐渐熟悉、适应组织环境的过程，也是开始初步规划或者继续发展自己的职业生涯、定位自己的角色、发挥自己的才能的过程。
管理开发培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
也可以称为“管理开发”。
组织开发（OrganizationalDevelopment）:
（也称组织发展）指通过采用新的管理方法和组织文化，运用行为科学的理论和技术，通过组织这个载体来改变员工态度、价值观以及信念的一系列有计划的人员开发活动。
二、其他
第一章：
人员培训与开发概述
一、人员培训与开发的作用
1、培训与开发有利于提高员工的能力和素质
2、培训与发开发有利于提高企业劳动生产率
3、培训与开发有利于满足员工实现自我价值的需要
4、有利于营造优秀的企业文化
5、是员工最大的福利
二、人员培训与开发的目标
1.培养员工的能力2.提高企业效益3.灌输企业文化
4.迎合员工的需要5.适应竞争的需要
三、人员培训与开发的流程
第三章：
培训需求分析
一、培训需求产生的原因
1、企业经营方向的变化2、工作变化
3、企业的人员变化4、绩效低下
二、培训需求分析作用
1、确认误差2、改变原有分析
3、促进人力资源分类系统向人力资源开发系统转换
4、提供可供选择的解决问题的方法
5、形成一个信息资料库
6、决定培训的成本与价值
7、为获得组织对培训的支持创造有利条件
三、培训需求的影响因素
1、常规性影响因素：
指企业在日常经营活动中经常涉及的一些问题，对于它们要在确定培训需求时作为一般因素来加以考虑。
2、事件性影响因素：
一些偶发的、非经常性的事件，对于它们需要在确定培训需求时作为补充因素来加以考虑。
四、培训需求分析的框架
1、组织层次分析
1.1组织分析的重要步骤
1.1.1组织目标分析：
明确、清晰的组织目标对培训规划的设计与执行起决定性作用，组织目标决定培训目标。
1.1.2组织战略分析
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中
战略
·增加市场份额
·降低运作成本
·建立和维护市场地位
·改善产品质量
·提高生产率或技术流程创新
·产品和服务的客户化
·技能的先进性
·现有劳动力队伍的开发
·团队建设
·跨职能培训
·专业化的培训计划
·人际关系培训
·在职培训
内部
成长
战略
·市场开发
·产品开发
·合资
·现有产品的营销或者增加分销渠道
·全球市场扩展
·修正现有的产品
·创造·创新
新的产品或者不同的产品
·通过合资进行扩张
·创造新的工作和任务
·创新
·支持或者促进高质量的产品价值沟通
·文化培训
·帮助建立一种鼓励创造性地思考和分析问题的组织文化
·工作中的技术能力
·反馈与沟通方面的管理者培训
·冲突谈判技能
外部
成长
战略
（兼
并）
·横向一体化
·纵向一体化
·集中的多元化
·兼并在产品市场链条上与本企业处在相同阶段的企业
·兼并能够为本企业供应原料或购买本企业产品的企业
·兼并与本企业毫无关系的其他企业
·一体化
·人员富余
·重组
·确定被兼并企业中的雇员能力
·使两家企业的培训系统一体化
·合并后企业中的各种办事方法和程序
·团队培训
收回
投资
战略
·精简规模
·转向
·剥离
·清算
·降低成本
·减少资产规模
·获取收入
·重新确定目标
·出售所有资产
·效率
·激励、目标设定、时间管理、压力管理、跨职能培训
·领导能力培训
·人际沟通培训
·重新求职帮助
·工作搜寻技巧培训
1.1.3组织资源分析：
金钱：
组织所能提供的经费将影响培训的范围和深度。
时间：
培训是需要相当的时间的，如果时间紧迫或安排不当，极有可能造成粗略的培训结果。
人力：
对组织人力状况的了解非常重要，它是决定是否培训的关键因素。
1.1.4组织特质分析
组织特质对培训的成功与否也起重要的影响作用。
系统结构:
组织的输入、运作、输出、次级系统互动以及与外界环境间的交流特质。
文化特质：
组织的软硬体设施、规章、制度、组织经营运作的方式、组织成员的行为和价值观等。
资讯传播特质:
组织部门和成员收集、分析和传递信息的分工与运作，促使管理者了解组织信息传递和沟通的特性。
1.1.5组织环境分析
外部环境不但影响着组织培训目标的确立，也影响着组织的规模、结构及其过程、方法。
一个良性发展的企业，必须在适应外部环境的要求和变化过程中，对培训需求具有足够的敏感性和适应性，充分利用现有条件，及时制定和调整培训计划
1.2与组织分析相关的信息收集
2、任务分析
2.1任务分析需要确定的因素：
a、工作的复杂程度b、工作的饱和程度c、工作内容和形式的变化
d、从公司整体工作的角度，对岗位工作进行分析
2.2任务分析的步骤
a、建立全面的工作说明书b、进行职位任务分析
c、确定完成任务所需的KSAOd、确定培训需求
e、确定培训需求的优先级别和开发顺序
3、人员分析
也称工作者分析、个人分析。
主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。
一个企业培训的成败在很大程度上取决于对个体的针对性。
3.1人员分析的重要性：
首先，通过全面的分析，可以确定企业员工接受培训的先后顺序。
其次，人员分析可以帮助管理者更加了解参加培训人员，从而在课程设计时具有更强的针对性
3.2影响员工绩效与学习的因素
a、员工的个体特征b、员工的工作输入c、员工的工作输出
d、员工的工作结果e、员工的工作反馈
3.3人员分析的步骤
a、评估员工个人的绩效b、发现差距
c、寻找原因d、选择受训者
3.4与人员分析相关的信息收集
a、个人考核绩效记录b、员工的自我评量
c、只是技能测量d、员工态度评量
五、培训需求分析方法
1、组织整体分析法2、任务分析法
3、员工个人培训需求分析法4、问卷调查法
5、绩效分析法6、观察分析法
7、前瞻性培训需求分析模式8、培训需求的逻辑推理模式
六、培训需求信息收集方法
1、员工行为观察法2、调查问卷法3、绩效考核法
4、管理层调查法5、面谈法6、关键事件法
7、集体（小组）讨论法8、测试法9、资料档案收集法
10、以前项目评估法11、顾问委员会研究法12、态度调查法
13、趋势研究法14、评价中心法
七、培训计划的具体内容
培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、
培训内容、培训讲师、培训时间、培训地点、
考评方式、出现问题的调整方式、培训预算。
第四章、培训组织与实施
一、培训的方法
1、讲授培训法2、研讨法3、案例研究法
4、角色扮演法5、操作示范法6、头脑风暴法
7、视听教学培训法8、企业内部电脑网络培训法9、游戏法
10、自我培训法
二、不同培训方法之间的比较
方法
师资要求
培训投入
培训时间
对学员的要求
培训效果
讲授
高
少
可长可短
水平较一致为好
较好
研讨
较高
少
较长
有一定的工作经验
好
案例研究
较高
较少
较长
有一定的工作经验
不易见效
角色扮演
不高
少
较长
能积极参与，把握角色
较好
操作示范
高
较少
较长
无特殊要求
好
头脑风暴
不高
少
较长
需要积极发表自己的见解
较好
视听教学
低
较少
可长可短
对培训内容有一定了解
较好
电脑网络
不高
较多
较长
有初步工作经验，会电脑
好
游戏
较高
少
较长
能积极参与，有创新意识
较好
自我培训
低
较少
长
需要有自我学习的积极精神
好
三、培训内容的选择
①知识培训，这是组织培训中的第一层次。
②技能培训，这是组织培训中的第二个层次。
③素质培训，这是组织培训的最高层次。
究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。
应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的
四，影响企业选择培训方法的因素
1、经济性问题2、企业的实力和规模
3、企业的发展战略
企业在不同的发展阶段，对培训的选择也不同，如在初期，可能更多的是一些技巧和专业领域的培训，随后增强对企业文化、理念方面的认同，进而在态度、道德、诚信、思维创新、个人修炼等方面进行不同层面的训练；
4、对培训师的考察5、培训的具体内容
五、培训方法的选择
1、不同的培训目标下培训方法的选择
培训目标与培训方法的对应关系
培训目标
培训方法
原因
更新知识
讲授
视听教学
电脑网络培训
自我学习
知识性培训涵盖内容较多，且理论性强，讲授法能体现其逻辑关联，对于一些概念性内容、专业术语性内容需要通过培训师的讲授以便学员理解；视听教学能够增加直观的感受便于深刻理解；电脑网络培训和自我学习则可作为补充。
培养能力
角色扮演
案例研究
头脑风暴
研讨
操作示范
技能培训要求员工掌握实际操作能力，学员通过角色扮演和操作示范反复练习，能使技能熟练运用自如；而以培养企业中级以上经营管理人员的经营决策能力为培训目标的培训则应选择案例研究、研讨法、头脑风暴的方法，通过案例研究、事件讨论开拓思维来增加解决实际问题的能力。
改变态度
角色扮演
游戏
态度培训如采用课堂讲授法会使学员感到空洞，角色扮演能体现员工的态度；采用游戏培训可以使学员通过共同参与的活动游戏，在轻松愉快的游戏中得到启发，将员工的被动行为转变为员工大的主动行为。
2、培训方法的选择
序号
培训课程内容
适合培训方法
1
领导技术
研讨法、案例研究、头脑风暴等
2
战略决策
案例研究、研讨法、课堂讲授等
3
企业管理
课堂讲授、自我培训等
4
产品知识
课堂讲授、研讨法、视听教学、自我培训等
5
营销知识
课堂讲授、研讨法、自我培训等
6
财会知识
课堂讲授、专题讲座、操作示范等
7
生产管理
课堂讲授、电脑网络、案例研究等
8
资本运作
课堂讲授、案例研究等
9
礼节礼貌
课堂讲授、角色扮演等
10
品牌管理
课堂讲授、案例研究等
11
管理技能
角色扮演、模拟训练、自我培训等
12
销售技能
角色扮演、头脑风暴等
13
服务技能
角色扮演、模拟法、视听教学等
14
人际沟通能力
角色扮演、游戏法等
15
创新技能
头脑风暴、模拟训练等
16
商务谈判技能
角色扮演、研讨法等
17
团队精神
游戏法等
18
服务心态
游戏法等
六、培训师的角色
第一个角色：
教师
1、具备课程的编写能力
2、具备教师的课堂讲解能力
第二个角色：
演员
1、象演员一样始终吸引受训者的注意力
2、将课程用表演的方式演绎出来
第三个角色：
教练
培训师不单是教授知识更是对学员的一种训练。
1、体现教练的示范性
2、体现教练的耐心指导
3、体现教练的严格性
第四个角色：
咨询顾问
可以根据企业状况提出培训课程及培训重点的建议。
1、具备顾问级的专业知识和丰富经验
2、具备咨询顾问的诊断、咨询功能
七、培训师所需具备的能力
1、深厚的理论知识、过硬的教学经验和实战经验
2、激励他人的能力3、建立关系的能力
4、变通的能力5、沟通的能力
6、诊断问题并找出解决方法的能力7、人格魅力
八、培训室的作用
1、传道、授业、解惑2、推动管理变革
3、促进跨部门沟通4、缔造学习氛围、引导创建学习型组织
培训课程实施与管理
培训过程实施：
把课程计划付诸实施的过程，是整个课程设计过程中的一个实质性阶段
前期准备工作：
✧确认并通知学员
✧培训后勤准备
✧确认培训时间
✧相关资料准备
✧确认理想的培训师
培训实施阶段：
✧课前准备
✧培训开始介绍工作
✧培训器材的维护、保管
知识或技能的传授：
✧讲师表现，学员反应，沟通协调
✧时间控制
✧记录、摄像、录像
对学习进行回顾和评估：
要充分利用培训的最后阶段
培训后工作：
✧向培训师致谢
✧做问卷调查
✧颁发结业证书
✧清理、检查设备
✧培训效果评估
第五章、培训效果评估与培训效果转化
一、培训评估回答的效度问题
戈德史坦通过研究指出了评定培训的效度主要有四种类型：
1、训练效度2、迁移效度3、组织内效度4、组织间效度.
二、培训评估的类型
1、按评估过程
（1）培训前的评估：
培训需求，学员的知识、技能和工作态度，学员的工作绩效和工作行为，培训计划；
（2）培训中的评估：
培训组织准备工作，学员参与培训情况，培训内容和形式，培训讲师和培训工作者的工作情况，培训进度和中间效果，培训环境和培训设施；
（3）培训后的评估：
培训目标达成情况，培训效果和效益，培训工作者的工作绩效，企业经营业绩变化
2、按评估方式
（1）非正式评估：
非正式评估是指评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。
（2）正式评估
3、按评估目的
（1）建设性评估：
建设性评估就是在培训过程中改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。
（2）总结性评估：
总结性评估就是指在培训结束时，对培训者的学习效果和培训项目本身的有效性所进行的评估。
总结性评估可以分为三种：
结果评估、证实评估、终极评估
4、按评估进行的时间分：
即时评估、滞后评估
三、柯克帕特里克模型（唐纳德.柯克帕特里克【DonaldL.Kirkpatrick】）
评估层次
评估内容
1反应
评估受训者对培训组织、培训讲师、培训课程的满意度
2学习评估
受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获
3行为评估
受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改进
4结果评估
受训者在一定时期内取得的生产经营或技术管理方面的业绩。
2、柯式四层级评估的主要特点
评估层级
评估内容
评估方法
评估时间
评估单位
优缺点
反应评估
衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度。
问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈法
课程结束时
培训单位
简单易行，主观性较强，很容易因为学员的个人喜恶而影响评估结果。
学习评估
衡量学员对于培训内容、技巧、概念瓣吸收掌握程度。
提问法、角色扮演、笔式法、口试法、演讲、心得报告与文章
课程时行时、课程结束时
培训单位
有学习压力，促进更好学习和完成培训，但测试方法可信度、测试难度是否合适，对工作行为转变并非最好的参考指标。
行为评估
衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致.
问卷调查、行为观察、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估
三个月或半年以后
学员的直接主管上级
可直接反映培训的效果，使企业高层更支持培训。
但费时费精力，员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素干扰。
结果评估
衡量培训给公司的业绩带来的影响。
主要是通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可量度的指标进行考查，判断培训成果转化情况。
个人与组织绩效指标、生产率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户市场调查、360度满意度调查
半年或一、二年后员工以及公司的绩效评估学员的
单位主管
量化翔实的数据可以打消企业高层对培训投资的疑虑，而且可以指导培训课程计划，把培训费用用到最能为企业创造经济效益的课程。
缺点是耗时长经验少，须取得管理层合作，多因多果，简单的数字对比意义不大，必须分辨哪些结果是与培训有关
四、评估方案的设计
1、单组后侧设计
XT2
这是一种最简单的评估方案，即在培训后进行一次评估，只收集和测试员工受训后成果的评估方案，简单易行，但评估小狗不能让人满意。
2、单组前测/后测设计
T1XT2
3、前测/后测控制组设计
4、所罗门四组设计
5、时间序列设计
硬数据和软数据的优缺点
硬数据比较客观，容易衡量和量化，更容易转化或货币价值，衡量管理业绩的可靠性很高，是衡量组织机构业绩的常用标准。
相比之下软数据在多数情况下是主观的，有时候很难衡量和量化，很难转换成货币价值，作为对业绩的衡量标准可信度较差，而且往往是行为导向的，但软数据更具有弹性和动态性，弥补了硬数据单一、固化、抽象的缺点，同时运用两者可以使评估的效果更加真实可靠。
五、对培训项目的效果进行分解
1、使用对照组2、使用趋势曲线3、预测分析法4、使用主观分析法
六、将收益估计转变为货币的步骤
1、关注绩效度量单位2、确定每单位价值
3、计算绩效改进数据4、确定绩效变化的年度数值
5、计算绩效改进总价值
七、培训转化的过程
八、受训者对培训效果转化的影响
九、工作环境对培训效果转化的影响
第六章、新员工的培训与开发
一、新员工培训与开发的目标
1、帮助新员工尽快实现“组织社会化“。
2、了解企业，了解工作，帮助新员工更快地胜任本职工作
3、融入企业文化，培养新员工对企业的认同和归属感
4、消除新员工的焦虑，使新员工融入企业团体之中
5、使新员工了解企业对员工的职业生涯设计，降低新员工流失率
6、为招聘。
甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈
二、新员工培训的具体内容
1、企业通识培训2、部门内工作引导3、部门间交叉引导
三、提高新员工培训与开发有效性的办法
1.给新员工留下美好的第一印象
2.培养新员工归属感及忠诚度
3.结合户外实习或活动进行新员工角色转换游戏
4.进行亲切的问候和爱的鼓励
5.举行新员工座谈会
6.使新员工自始至终有公平感
7.建立新员工咨询建议
四、新员工培训与开发的前期准备
1、了解新员工背景，确定培训与开发内容
2、确定培训讲师，并与讲师进行沟通
3、确定培训地点、器具、材料
1）新员工培训资料袋
2）新员工培训前调查问卷
3）新员工培训课程日程表
4）签到表
5）培训教材
五、培训过程控制：
记录新员工受训期间的各种表现
六、新员工培训与开发后的监控
1、培训课程效果调查问卷
2、理论考核
3、新员工入职培训评估表
4、新员工入职培训项目检查表
5、办理相关手续
6、新员工入职岗位培训跟踪7、转正考核
七、新员工的工作能力开发
1、提供具有挑战性的工作
2、在招募时提供较为现实的未来工作展望
3、对新员工严格要求
4、向新员工提供阶段性的工作轮换
5、建立以职业发展为导向的工作绩效评价
6、鼓励新员工进行职业生涯规划活动
第七章、管理开发培训
一、管理开发的目的
管理人员开发的最终目的在于提高未来组织的核心竞争力与最终的工作绩效，直接的目的是让现在与未来的管理人员具备必要的知识技能，满足组织持续发展的管理要求，让管理人员树立愿意与乐意为本组织发展服务的正确价值观与态度，具备相应能力、经验与知识，使这些人能顺利组织内的社会化与角色化的任务与过程。
二、管理开发的内容
1、不同层次管理者的特殊性2、高层管理者培训
3、中层管理者培训4、基层管理者培训
不同层面管理者在技能上的侧重要求
专业技能（%）
人文技能（%）
理念技能（%）
高层管理者
17.9
39.4
42.7
中层管理者
22.8
42.4
34.8
基层管理者
50.3
37.7
12.0
三、管理人员开发需求分析方法
1、借助于人员规划与预测2、评价中心法
3、基准评价法：
衡量成功的管理者是否具备所需的能力
4、工作特征分析法5、角色分析法
借助心里测试来确定管理者的领导风格、人际关系能力等，从而确定开发需求，或者利用绩效评估的方法，前面提到的进行培训需求分析时所采用的方法也同样适用。
管理者胜任能力的构成
四、管理能力开发
1、评价中心2、管理方格图训练3、领导匹配培训4、领导者的相互开发
五、潜能开发：
拓展训练
六、人际关系开发：
敏感性训练、行为模仿训练、群体间关系开发、商业游戏
七、在职开发：
职务轮换开发、预备职位经历、决策学习、辅导与实习、关键事件法
第八章、组织开发
一、组织开发的特征
1、组织开发是行为科学知识在不同的组织层次（工作群体、群体间和整个组织）的系统运用，一引起有计划的变革。
2、组织开发基于“组织是用动态的人际关系维系的系统”的认识，致力于运用行为科学的知识来改变信仰、态度、价值观、策略、结构和实践，从根本上实现改变组织的所有组成部分。
3、组织开发是有计划的、长期的，具有远期效应。
4、组织开发寻求的是增强组织有效性和员工幸福。
二、组织开发的方法
敏感性训练、调查反馈法、团队建设、工作再设计、目标管理、质量圈、组织再造
团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。
每个小组由一组员工组成，通过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。
团队建设是一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造出不同寻常的业绩。
团队建设应该是一个有效的沟通过程。
在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题。
团队建设的过程
lewin（1951）提出一个包含三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程：
解冻行动再冻结
2、团队建设培训内容
1）团队角色2）团队角色3
升级会员 