薪酬管理期末重点.docx
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薪酬管理期末重点
薪酬管理期末重点
第一章
1、报酬的分类
经济性报酬（一定和金钱有关）
（1）根据其形式是否可以用金钱来表示分为
非经济性报酬（可能是职业本身给劳动者带来的相关心理收益、或者职位给劳动者创造了一个比较好的学习平台。
）
经济性报酬又可分为直接报酬、间接报酬
直接报酬：
也称货币薪酬或核心薪酬。
（用货币直接支付的薪酬）；间接报酬：
也称非货币薪酬、负福利（如社会保险、其他福利、各种服务）。
注意：
间接薪酬不是企业直接支付的收益，而是企业用金钱购买的服务或者福利。
这个肯定是花钱的，但并不是由货币形式提供。
（2）根据报酬激励的方式（物质激励）精神激励、工作岗位的激励）分为：
内在报酬、外在报酬。
2、薪酬的组成部分：
基本薪酬、奖金（可变薪酬）、福利（间接薪酬）。
（1）基本薪酬：
又名基本工资，其特点：
稳定性和保障性。
基本薪酬的作用：
1、提供员工基本生活保障、稳定收入来源。
2、可作为奖金确定的依据。
基本工资的类型：
职位薪资制、技能薪酬制、能力薪酬制。
基本工资类型的决定因素（用于判断基本工资属于哪种类型）：
职位价值、技能、能力。
职位薪资制适用于行政岗位；技能薪酬制适用于一线技能工人（根据职业技能的等级确定）；能力薪资制适用于大学老师（以员工的资历作为报酬支付的依据）
（2）奖金：
根据支付周期长短可以分为：
短期奖金（短期可变薪酬）、长期奖金（长期可变薪酬）。
二者唯一不同：
支付周期长短不同。
可变薪酬的特点：
可变性、激励性。
（正是由于这个特点，所以对员工绩效水平的影响往往是通过奖金这个杠杆来实施的。
）
（3）福利：
又称间接薪酬。
因为它与上面所提到的基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点，即福利不是以员工向企业提供的工作时间为单位来计算的薪酬形式。
其支付方式不同，一般是实物或者延期支付，同时福利和劳动能力、绩效和工作时间没有直接关系，具有固定成本的特征。
福利可分为两种：
法定福利和企业福利。
法定福利：
实行同等条件。
支付方式：
实物或延期支付。
福利的价值、作用：
首先，由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，因此企业可以适当避税；其次，福利为员工将来的退休生活和不次事件（工作时间）提供了保障；最后福利可以调整员工的购买力，使得员工可以用较低成本购买自己所需的产品。
3、关于薪酬的功能结论：
（掌握前三点，四知道就OK）
1、与内在报酬相比，员工和企业都更倾向于外在报酬尤其是薪酬（经济性报酬）。
2、员工对薪酬的抱怨不一定是来源于对薪酬的不满。
（还有可能是企业制度的不完善）。
3、内在报酬与企业的薪酬成本的降低之间不存在必然联系（原因是？
）
4、企业需要在外在报酬和内在报酬之间做好平衡。
4、薪酬管理的价值目标：
有效性、公平性、合法性。
（注意案例分析从此3目标下手，看是否达成。
先具有公平性才能实现制度的有效性，因而先分析公平性，再分析有效性。
）
判断薪酬管理是否有效性
外部公平性：
使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性。
（帮助企业实现预定的经营目标。
）
公平合理通过三点公平性内部公平性：
通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平（影响员工心情及其工作态度。
）
（间接影响有效性）
个体公平性：
考虑个体年资等因素。
合法性
5、讨论（判断正误，并且说明理由）
1）、体现公平性，就必须要增加可变薪酬的比重。
不正确，因为有的工作岗位和工作岗位依赖性高，不能完全以个人绩效来考量，因而不适合。
（注意：
工作岗位独立性强，用此方法可以激励员工积极性从而可以体现公平。
）
2）体现公平性，就必须要量化员工的工作并根据量化的结果来进行考核定薪酬。
不正确。
不是所有工作岗位都能用量化结果考核（如脑力劳动）。
可以用量化结果衡量的就符合。
3）经常性的薪酬调整能提高公平性。
不一定。
薪酬调整有一周期，调整增加工作量，调整的不多对员工无特别影响，对员工的工作积极性也无很大影响。
4）内部收入差距较大是不公平的体现
不正确。
因为员工内部高工资和低工资要视情况，支付依据合理与否来定。
6、薪酬体系（基本工资的另一种便称）
1）主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。
2）在目前情况下，国际上通行的薪酬体系有三种，即职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中以职位薪酬体系的运用最为广泛。
3）对企业薪酬水平决策产生影响的主要因素包括（4个）：
A、竞争性薪酬水平。
B、企业的支付能力和薪酬战略C、社会生活成本指数。
D、工会薪酬政策（在中国来说它不是工会的薪酬政策，而是国家最低工资水平线）
薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪酬的内部一致性问题。
第二章
薪酬战略的核心任务：
帮助企业保持竞争优势。
1、企业战略层次：
公司战略、业务战略（策略战略）、功能战略
1）公司战略：
包括产业选择及在产业内的扩张方案选择。
类型主要有：
成长战略、稳定战略和收缩战略
2）业务战略：
包括企业选择及在产品领域内的竞争方式选择。
类型主要有：
创新战略、成本战略和客户中心战略。
3）功能战略：
包括部门（职能）战略方向选择和战略设计。
2、战略研究的基本问题（注意其逻辑顺序）看大点，小点了解。
企业战略研究有五大基本问题：
行业选择、产品业务选择、定位、竞争方式选择和经营管理方式选择（内部管理优化）。
对应这五大基本问题，分别有一些基本的研究工具和思考方式。
1）行业选择：
企业要做的首要的战略决策就是关于行业的选择，首先它要决定在哪个行业中开展经营。
思考行业选择最基本的方法是波特的五要素分析法，它的基本观点是判断一个行业的竞争力好坏，关键取决于五种竞争力量（行业竞争结构、潜在的竞争参与者、替代品、上游、下游）的相互影响。
通过分析比较行业中的五种竞争力量，能帮助企业做出明确的行业竞争力判断和行业选择。
其中行业竞争结构可以用行业竞争者数量和行业集中度（前四位和前八位企业产量/销售占总产量/总销售量的百分比）两个指标来进行分析。
一个行业的竞争者数量越多，行业集中度就越小，行业的竞争度就越大，反之，行业的垄断程度就越高。
2）产品和业务选择：
企业在进行战略决策时，还要对企业生产的产品或经营的业务（服务）做出选择。
进行产品和业务选择最重要的方法是运用波士顿矩阵来进行分析。
波士顿矩阵是将产品（业务）划分为四种类型，分别是瘦狗类、金牛类、明星类和问题类产品。
将产品划分四种类型的两个基本维度是产品的市场占有率和市场增长率。
瘦狗类是市场占有率和增长率都低的产品；金牛类是占有率高，增长率低的产品，特点是能给企业提供稳定的现金流；问题类是处于高增长率、低市场占有率；明星类产品是指市场占有率和增长率双高的产品。
3）定位：
企业必须对其在行业市场中的竞争地位或是在某个产品领域中的竞争地位作出明确的判断，即企业要进行竞争定位。
有关定位的主要分析方法是竞争者分析和内部资源（能力）分析法。
企业只有对竞争对手有比较清楚的分析，并对自身能力或掌控的资源有比较清楚的了解，企业才能够作出准确的竞争定位。
竞争对手分析主要关注的问题包括竞争者的战略意图，竞争者的内部资源和能力及竞争者的强项和弱点等。
资源分析方法的目的是让企业根据自己的能力或者资源，确定其自身在一个行业或者是一个产品领域中的竞争优势。
如何认定企业的核心能力和资源？
企业的核心能力通常是指企业完成战略目标所需的最关键的能力，它是不可模仿的。
而资源分有形和无形两种，有形资源包括财务资本、生产设备等，无形资源包括人力资源、品牌和文化资源等。
4）竞争方式选择：
有关战略决策的第四个基本问题是企业的竞争方式选择。
就是一个企业应该选择用怎样的方式去和竞争对手竞争。
常用的分析方法是关键竞争要素分析，主要是分析一个行业或一个企业在某种产品或业务领域中获胜的关键因素，或称为关键竞争手段。
关键竞争要素分析的基本观点：
1、每个行业都有一些独特的竞争要点；
2、企业在确定战略时要考虑的一个重要问题是要确认本行业或本企业所在产品领域的竞争要点；
3、企业在确立战略时，必须要发展出一套适合企业自身特点的关键竞争要素组合。
企业可能会侧重使用某一种竞争手段或同时综合使用数种竞争手段。
企业通常要根据自身的实际能力或资源来确定这个关键竞争要素组合。
行业特征、企业的发展阶段以及企业的性质和类型都会影响企业采取的关键竞争手段。
5）经营管理方式选择（内部管理优化）：
有关战略的第五个基本问题是经营方式或管理方式选择，其目的是让企业实现内部管理最优。
有关企业内部经营管理方式的选择，通常采用的方法是价值链分析法和资源学派的思考方法。
价值链分析方法的基本原理是，企业要做好内部管理，最基本的就是要把价值链的每一个环节都做到最好，即把生产、研发、市场、管理等价值链的所有环节都做到最优，匹配形成一个整体的竞争优势。
资源学派则认为企业要发展出重要的能力或集聚最优的资源来获取竞争优势，这里面涉及的基本问题包括认定企业的资源和能力以及如何培育重要的资源和能力等。
3、薪酬战略的目标（3个）
1）帮助企业有效控制劳动力成本，保持成本竞争优势。
2）能帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使得企业保持核心能力优势。
3）保持内部公平。
4、薪酬结构的形式（薪酬结构是指对同一组织内部的不同职位或者技能等级之间工资率所作的安排）
窄带薪酬结构：
工资变化小，工资数量等级变化多
宽度薪酬结构
（管理区别：
看组织内职位等级数目）
5、影响薪酬战略的因素（3个，主要看大点）
无论是作为薪酬战略整体，还是作为构成薪酬战略的一个维度，都受到很多因素的影响。
不同的学者对薪酬战略的影响因素做了不同分类。
我们认为，薪酬战略作为一种职能层面的战略，受到很多不同层面的战略因素的影响。
我们把这些影响因素归纳为三类：
一是外部环境对薪酬战略的影响，外部环境会影响组织的战略，进而影响薪酬战略，一些外部环境因素也会直接影响薪酬战略；其二是组织战略对薪酬战略的影响；其三是企业内部的资源和能力对薪酬战略的影响。
1、外部环境的影响
任何一个组织都存在于一个不断变化的环境之中，组织战略的关键就是要与环境保持协调一致。
薪酬战略不仅要适应组织战略的要求，也要适应组织外部环境的要求。
很多来自外部环境的因素都会对组织的薪酬战略产生极大的影响，这些因素包括：
国家文化、法律制度、劳动力市场、产业特点、竞争对手的薪酬战略等。
2、组织战略的影响
在组织战略层面上，有很多因素会对薪酬战略产生直接的重大影响。
目前关于薪酬战略的实证研究主要是在这一层面上。
这些因素包括公司战略、竞争战略人力资源战略、组织文化与价值观、组织发展阶段等。
公司战略：
一个公司是否采用多元化经营的战略，或者采用何种多元化战略会对公司的组织结构和管理模式产生不同的影响，也会对公司的薪酬战略产生影响。
公司战略主要有成长战略、稳定战略、收缩战略。
1）成长战略：
是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。
它又可以被划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
前者是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张。
后者则是通过纵向一体化、横向一体化或者是多元化来实现一体化战略，这种战略往往通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或者强化其市场地位。
对于追求成长战略的企业来说，它所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等等，因此与此联系的薪酬战略往往是：
企业通过与员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。
其薪酬方案：
短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或者股票选择权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较慷慨的回报。
2）稳定战略：
是一种强调市场份额或者运营成本的战略。
这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。
采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业维持竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能，从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因此这种企业对于薪酬的内部一致性要求高。
薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。
3）收缩战略：
竞争战略：
波特把竞争战略归纳为成本领先、差异化和目标集聚战略，竞争战略不同，企业或业务单位所采用的薪酬战略也会优势不同。
3、组织内部的资源和能力的影响
一个组织的薪酬战略除了要适应外部环境、支持组织战略以外，还要考虑组织内部的资源和能力，比如，组织的核心人力资源、组织的财务状况、员工的特点和需求等。
核心人力资源：
对组织的战略实现和价值创造起着特殊的作用。
在组织的薪酬体系设计中，针对这些特殊人才，应制定一些特殊的薪酬激励政策。
员工的特点和需求：
企业的财务状况：
6、外部环境对薪酬战略的影响：
国家文化、法律制度、劳动力市场、产业特点、竞争对手的薪酬战略。
7、组织战略对薪酬战略的影响：
公司战略、竞争战略、人力资源战略、组织文化与价值观、组织发展阶段。
8、企业内部资源和能力对薪酬战略的影响：
核心人力资源、组织财务状况、员工特点和需求。
9、总结：
（要有印象）
1）战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了报酬的支付对象和支付规模。
2）战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对报酬支付水平进行定位；战略性质也影响薪酬水平定位。
3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，报酬也不同。
4）战略会影响组织薪酬结构的设计，从而确保薪酬结构与组织战略保持一致，实现薪酬结构的内在公平性（平等薪酬结构，等级变化薪酬结构）。
5）战略确定企业的核心能力、核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点。
6）战略确定企业薪酬激励的方向和重点。
10、薪酬战略匹配的类型：
（注意：
战略领导薪酬管理，薪酬管理服从战略。
）
1）纵向匹配：
薪酬与公司外部环境、公司战略和经验战略之间的匹配。
2）横向匹配：
薪酬与其他人力资源管理职能之间的匹配
3）内部匹配：
薪酬战略内部不同维度之间的匹配
11、薪酬战略与人才战略的匹配：
人才的类型：
美国康奈尔大学的斯奈尔教授认为，评价组织人力资本的标准是价值和稀缺性。
他根据价值和稀缺性这两个维度将组织中的人力资源分为核心人才、独特人才、通用人才和辅助人才四类。
并进行了有针对性的人力资源管理模式和薪酬体系设计。
核心人才：
与企业的核心能力直接相关，对公司而言具有很高的价值。
此外，核心人才具有公司所急需的、市场上不易获得的、不易通过简单学习和工作积累而获得的特殊知识和技能，因此非常稀缺和独特。
通用人才：
与企业所需的核心能力直接相关，价值较高，但由于这类人才拥有的是容易学习和获得的普通知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取，因此不具有独特性。
独特人才：
与企业所需的核心能力间接相关，战略价值较低，但独特人才通常拥有非常特殊的、不易习得的知识和技能，因此相对比较紧缺。
辅助人才：
在企业的战略价值通常比较低，他们大多只具备一般的知识和技能，比较容易从市场上招聘和获取。
由于核心人才从事的多为知识型工作，工作的复杂程度和难度更大，因此，组织与核心人才的雇佣关系强调以组织为核心，即围绕组织的战略重点和发展要求来确定企业所需的核心能力，雇佣组织所需的核心人才。
通用人才从事的多为具有船头大专业化特征的工作，如财务管理、人事管理等，因此，组织与通用人才的雇佣关系是以职位为核心，更关注岗位任职者的专业特长和技能。
辅助人才从事的多为根据合同要求明确界定工作职责的工作，因此，组织与他们的雇佣关系是一种劳动契约关系。
独特人才通常是以企业合作伙伴的角色出现，如提供短期的咨询服务、一次性地帮助企业设计产品等，因此，他们和企业是一种协作式的松散的雇佣关系。
当企业或组织有需要的时候，就会请这类特殊人才为企业提供一些短期的特殊服务。
在明确了每一个类型人才的人力资源管理基本模式后，企业就可以相应地确定具体的人力资源管理手段。
（图形略）
对于核心人才，其人力资源管理体系以“承诺”为基础，强调员工对企业的忠诚，以建立稳固的心理契约。
其薪酬战略的设计要点是：
1．支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平或与市场匹配，以确保报酬具有市场竞争力，吸引和获取一流的核心人才
2．以知识经验和资历作为报酬支付的基础，多采用能力工资体系。
3．重视风险收益和长期激励，如采用期股、股票期权和员工持股等方式，将其报酬所得与企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度地激励和保留核心人才
4．给予核心人才较高的特殊福利，如住房、带薪休假、俱乐部会员金卡，养老金等。
这里特别福利通常采用延期支付或分期支付的方式，以尽可能地鼓励和保留核心人才。
对于通用人才，其人力资源管理体系以“生产率的提高”为基础，强调充分利用员工的专业技能，提高企业的经营业绩。
其薪酬战略的设计要点是：
1．支付较高的报酬，薪酬水平通常领先于市场平均工资水平或与市场匹配，以确保报酬具有市场竞争力，吸引足够合格的专业人才为企业服务。
2．以绩效和业绩作为报酬支付的基础，多采用业绩工资体系，如对销售人员采用的佣金制度。
独特人才，其人力资源管理体系以“保持良好的合作关系为基础，强调与独特人才之间的密切合作。
其薪酬战略的设计要点是：
按照合同约定，根据他们为企业提供的解决方案和工作成果，支付给他们相应数额的报酬。
辅助人才，其人力资源管理体系强调建立劳动契约关系，要求员工服从企业的职责安排。
其薪酬战略的设计要点是：
按小时或临时签订的合同支付报酬。
12、成长战略的特点：
关注市场开发、产品开发、创新及合并等内容的战略
13、成长战略下薪酬战略的设计：
分担风险、分享成功、较高的收入预期、保证企业灵活性。
14、成长战略下薪酬方案的特点：
短期——较低的基本工资，长期——配置奖金、股票期权；薪酬管理方面注重分权，直线管理人员薪酬决定权大，淡化职位的价值、关注员工的技能（也就是其采用额的基本薪酬体系更多的是技能薪酬体系）。
15、稳定战略（集中战略）的特点：
强调市场份额或营运成本的战略；不注重开拓新市场，或者说新市场已开拓得差不多了。
突出特点:
保守
16、采用稳定战略的企业的特征：
1、市场环境是稳定的，不确定因素比较少；2、市场增长率也很低，3、现有的劳动力队伍是其维持竞争的关键4、关注薪酬的内部一致性，薪酬管理的连续性和规范性，从而薪酬决策权力集中。
17、稳定战略下薪酬战略的设计：
因为强调风险分担，所以它的基本薪酬和福利比例稳定，而且在整个薪酬构成中占比较高的比例。
它的薪酬水平因为市场的增长率比较低，所以说通常它的盈利水平是比较稳定的，薪酬水平和外部劳动力市场一般是持平或者说是略高，一般不会走直线路线。
18、收缩战略：
其稳定薪酬部分占的比例比较低；可变薪酬占的比例相对比较高（表现在持股计划和收益分享方面）。
也就是说降低稳定薪酬部分所占的比重，力图实行员工持股计划或分享计划。
19、竞争战略（3种类）：
创新战略、成本领先战略、客户中心战略
20、创新战略、创新战略相对应的薪酬战略的特点：
高工资、工作灵活、注重创新
创新战略：
以产品的创新及产品生命周期的缩短为导向
21、成本领先战略相匹配的薪酬战略：
适中的薪酬水平、奖金在薪酬中的比例可能相对会比较高。
成本领先战略：
强调效率，要求高的操作水平
第三章
1、基本工资的制度（薪酬体系）设计中，两个主题：
对内公平、对外公平。
（不管是职位薪酬制度还是能力薪酬制度、技能薪酬制度，它们设计的过程中，目标和目的都是这两个）
2、职位薪酬体系的决定因素就是该职位本身。
职位薪酬体系的优点：
1、实现了真正意义上的同工同酬；
2、按照职位系列进行薪酬管理，操作简单、管理成本较低；（管理方便）
3、晋升和基本薪酬之间（有关联性）的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。
职位薪酬体系的缺点：
1、因为薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望也就容易出现工作积极性下降；
2、由于职位相对稳定，同时职位薪酬也相对稳定，不利于企业对外部经营环境做出迅速反映。
实施职位薪酬体系的前提条件（为什么可以采用职位薪酬体系是和这个有关，如果不具备这些前提，职位薪酬体系的实行很容易导致该薪酬体系的无效。
）：
1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
3、是否具有按个人能力安排职位的机制。
4、企业中是否存在相对较多的职级。
5、企业的薪酬水平是否足够高。
3、工作分析的结果：
职位描述和职位规范（也即工作说明书）
1、职位描述：
是对经过职位分析所得到的关于某一特定工作的职责与任务的一种书面记录。
它所阐明的是一种工作或某个职位的职责范围及其内容。
它提供关于一种工作的基本职能及其主要职责的总体脉络。
2、职位规范：
是对适合从事该工作的人的特征所进行的描述。
职位规范又被称为任职资格，它主要阐明适合从事某一工作或岗位的人所应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验和身体状况等条件。
4、工作分析的方法：
访谈法：
通过直接与任职者进行面谈来获得与工作相关的信息。
观察法：
对于需要重复任务的低等级的工作，这种方法最有效率。
问卷法：
设计职位分析问卷，发送给某项特定工作的所有任职者。
征得主管人员的同意后，所得的信息被汇编和记录。
日志法：
要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进行活动。
其优点是能提供一个完整的工作图景。
典型事例法：
对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。
5、职位评价的基本理论假设（3个）
职位评价是基于这样一些基本假设基础：
第一，根据职位对组织目标的达成所作出的贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；
第二，在基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬的情况下，员工们会感到比较公平；
第三，组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构而促成企业目标的实现。
6、职位评价分析方法：
量化和非量化
1）非量化的评价方法有两种：
排序法和分类法；量化评价方法也有两种：
要素比较法和要素计点法。
排序法：
是指评价者首先对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的价值进行排序。
分类法：
是通过界定职位的等级来对一组职位进行描述和分类的评价方法。
要素比较法：
通过对被评价职位的各个方面与基准职位的各个方面分别进行比较，然后试图估计出被评价职位在每一个方面的货币价值，最后以货币为单位直接确定不同职位之间的相对价值顺序。
要素计点法：
首先对职位的每个构成要素赋予等级不同的量化价值，然后再将某一职位在不同要素上的价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。
所使用的比较方法
所使用的评价方法
考虑职位要素
考虑职位群体
职位与职位比较
要素比较法
排序法
职位与尺度比较
要素计点法
分类法
2）排序法的种类：
又可分为三种类型：
直接排序法、交替排序法以及配对排序法。
直接排序：
简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。
交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来。
配对比较排序法：
它是一种较为简单的互相比较的方法。
它把所有需要评价的职位排列在一起，两两进行比较。
最后按照出现频数的多少对其进行排序。
3）排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易和员工进行沟通。
但是排序法本身也存在局限性，主要表现在：
（1）排序法缺乏客观、具体和可量化的比较因素。
主要依靠评价人对职位整体价值和贡献的主观感受进行排序，缺乏
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