祥源地产组织管理手册初稿0116.docx
《祥源地产组织管理手册初稿0116.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《祥源地产组织管理手册初稿0116.docx（92页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
祥源地产组织管理手册初稿0116
组织管理手册
编制
日期
审核
日期
审批
日期
修订记录
日期
修订状态
修订内容
修订人
审核人
审批人
目录
第一章组织管理手册说明4
一、手册基本内容4
二、手册的发布、修订与解释4
三、手册的主要关键词说明4
第二章组织架构设置5
一、祥源地产组织架构5
二、项目公司（合肥区域外）组织架构5
三、项目公司（合肥区域）组织架构6
第三章地产集团专业委员会、项目公司专业评审会工作规范6
一、地产集团专业委员会工作规范6
二、项目公司专业评审会工作规范7
第四章地产集团各中心通用职责、组织架构及专业职责9
一、各中心通用职责9
二、各中心组织架构与职责11
1.运营管理中心11
2.项目拓展中心13
3.设计管理中心15
4.工程管理中心17
5.成本采购中心19
6.品牌营销中心21
7.人力行政中心24
8.财务管理中心28
9.商业管理中心30
第五章项目公司（合肥区域外）部门通用职责、组织架构与专业职责32
一、各部门通用职责32
二、各部门组织架构与专业职责33
1.项目开发部33
2.技术工程部35
3.成本采购部37
4.营销部38
5.综合管理部40
6.财务管理部43
第六章项目公司（合肥区域）部门通用职责、组织架构与专业职责44
一、各部门通用职责44
二、各部门组织架构与专业职责46
1.技术工程部46
2.成本采购部49
3.营销部50
4.综合管理部52
5.财务管理部55
第一章组织管理手册说明
本手册是祥源地产集团组织管理的基本文件，基于业务发展需要和现实管理需求、依据组织管控优化方案编制而成。
一、手册基本内容
组织管理手册主要包括以下内容：
第一部分手册说明
第二部分组织架构设置
第三部分地产集团专业委员会、项目公司专业评审会工作规范
第四部分地产集团各中心通用职能、组织结构与专业职能
第五部分项目公司（合肥区域外）各部门通用职能、组织结构与专业职能
第六部分项目公司（合肥区域内）各部门通用职能、组织结构与专业职能
二、手册的发布、修订与解释
1.本手册经祥源地产集团专业委员会审核，报祥源控股集团审批后发布实施。
2.本手册的修订、解释由祥源地产集团人力行政中心负责。
3.组织架构与部门职责确定后，在一定时期内应保持相对稳定。
人力行政中心应根据祥源地产集团战
略发展规划和内外部环境变化的要求，定期组织对本手册的适用性、有效性做出评价，并根据评价
结果适时提出调整修订方案。
三、手册的主要关键词说明
1.负责：
由本部门承担责任的工作，同时可能需要其他各部门参与或配合。
2.组织：
需要本部门与其他部门共同完成的工作，由本部门负责协调有关资源，并承担主要责任。
3.参与：
作为某项工作和任务的参与部门，与其他相关部门共同完成该项工作或任务，参与部门负有一定的责任。
4.协助/配合：
不承担主要职责，提供必要支持。
5.审核：
对拟决策的议题或文件进行审查核实，有变更的可能。
6.评审：
由主导部门组织相关部门或人员对议题进行讨论或评价，给出意见的过程。
7.审批：
对拟决策的议题或文件进行审核批准，给出执行许可。
第二章组织架构设置
一、祥源地产组织架构
二、项目公司（合肥区域外）组织架构
三、项目公司（合肥区域）组织架构
第三章地产集团专业委员会、项目公司专业评审会工作规范
一、地产集团专业委员会工作规范
1.组织结构设置
●委员会主任委员：
控股集团董事长、控股集团董事、地产集团总裁、外部专家
●委员会成员：
控股集团相关领导、地产集团总裁、地产集团副总裁、总裁助理、各中心总经理及其他相关人员
●会议执行主席：
控股集团董事长或地产集团总裁
●会议召集人：
地产集团总裁
2.职责
●经营决策：
1地产集团3-5年发展战略。
2公司年度、季度融资计划与重大融资方案。
3购买土地、资产收购等重大投资计划。
4项目投资报告（项目可行性研究报告）、项目投资立项及重大经营活动的评审与决策。
5项目经营目标和目标的重大调整。
●专业决策：
1项目定位策划报告。
2项目营销总体方案、项目的销售价格策略及价格体系。
3设计任务书（包括概念设计、方案设计、景观园林方案设计、室内装修方案设计）。
4概念、方案、规划/单体/景观/装修/示范区方案成果。
5产品标准化成果。
●招投标评审：
1招投标考察方案、入围投标方。
2重大招投标的评标和定标。
3重大招投标的废标。
4战略合作承包商的筛选与决策。
●薪酬绩效管理：
1评审薪酬策略、薪酬福利管理方案、年度薪酬福利预算总额并上报控股集团审批。
2绩效管理方案的制定、调整评审决策。
3.决策程序
●对于地产集团战略规划及投资决策：
控股集团董事长担任会议执行主席，委员会成员出席会议并发表专业意见，最终由委员会主任委员审议通过。
●对于其他专业决策：
地产集团总裁担任会议执行主席，相关委员会成员出席会议并发表专业意见，最终由委员会成员审议通过。
二、项目公司专业评审会工作规范
1.组织结构设置
●委员会主任委员：
项目公司总经理、项目公司副总经理、外部专家
●委员会成员：
项目公司总经理、项目公司副总经理、各部门经理及其他相关人员
●会议执行主席：
项目公司总经理
●会议召集人：
项目公司总经理
2.职责
●专业决策：
1评审项目定位阶段成本测算（已进）、项目方案阶段成本测算（项目正式目标成本）并上报地产集团审批。
2评审决策项目施工图预算、项目成本后评估。
3评审项目营销总体方案、营销费用预算并上报地产集团审批；
4评审项目的销售价格策略及价格体系并上报地产集团审批。
5评审景观与装饰及样板房方案设计任务书、建筑扩初任务书并报地产集团审批。
6评审决策扩初设计成果（包括建筑、景观、装饰、样板房）、施工图任务书。
7评审工程管理策划书并上报地产集团审批。
●招投标评审：
1评审项目总体采购计划并上报地产集团审批。
2评审决策直接采购的价格谈判。
3评审决策零星采购的供方选择。
3.决策程序
●项目公司总控经理担任会议执行主席，相关委员会成员出席会议并发表专业意见，最终由委员会成员审议通过。
第四章地产集团各中心通用职责、组织架构及专业职责
一、各中心通用职责
1.规范化体系建设
1）负责健全、完善和修订与本中心职能相关的管理制度、管理流程、成果标准和使用模板等。
2）负责建立本中心与地产集团各中心、项目公司对应部门的业务衔接和工作协调机制。
3）配合人力行政中心完成本中心岗位编制和岗位说明书的起草、修订和完善工作。
2.战略配合和计划管理
1）根据祥源地产整体战略发展规划，分解、细化和制订本专业职能规划和阶段性重点工作，为实现整体战略目标提供保障和战略决策依据。
2）在本专业职能规划期内落实各项规划内容，并根据外部市场环境和内部管理环境的变化，滚动修订规划目标，确保整体战略目标的实现。
3）根据年度经营计划，编制本中心年度和月度工作计划，并负责计划的执行、控制和反馈。
4）根据业务开展的实际情况，对本中心工作计划进行有效分解，并监督辅导本中心员工的实施。
5）按照计划管理和绩效管理相关规定，参与配合考核工作。
3.知识管理
1）定期总结工作实践中的成功经验和失败教训，不断积累，逐步形成本专业知识库和教学案例，并将成功经验与其它中心/部门分享。
2）有计划的组织员工在专业知识方面进行深化学习。
3）提出本专业培训需求，组织专业人员的交流、座谈和培训等，促进专业管理水平的提高。
4.管理创新
1）根据业务发展现状和当前管理中存在的问题，结合本专业标杆企业先进的管理模式和科学的管理方法，不断在专业管理方面进行创新，保持祥源地产发展的驱动力。
2）通过对市场环境的预测，判断未来市场走势，从而保持对专业管理的动态调整和创新，以适应市场环境变化。
5.协作配合
1）根据管理制度和业务流程，配合其它中心/部门完成各项工作。
2）对本中心负责的工作，主动协调相关中心/部门按时完成。
3）负责配合完成本专业信息化系统的开发和维护。
6.地产集团各中心对项目公司的业务指导和管理
1）指导项目公司对接部门开展专业化工作和管理工作，对在工作中发生的重大专业问题提供决策支持和服务。
2）按管理权限审核或备案项目公司上报的相关资料，并反馈专业指导意见。
3）协助项目公司开展相关专业的团队建设工作。
7.日常事务管理
1）按照信息管理相关规定，统计本中心责权范围内的业务信息和数据，汇总、编制本专业工作月报，按时提交相关人员参考。
2）配合人力行政中心开展绩效考核工作，制订本专业绩效考核指标，并提供相关专业支持。
3）组织中心内部工作例会，布置各项具体工作任务和考核重点，总结上阶段工作成果，并收集绩效数据，对员工进行绩效考核。
4）负责编制本中心的预算，并在执行中有效控制。
5）负责本中心使用的办公设备设施的日常使用管理。
6）负责本中心档案整理、建档等管理。
二、各中心组织架构与职责
1.运营管理中心
1.1运营管理中心组织架构
1.2运营管理中心职责
职能概述
工作职责
运营管理
战略规划
1）组织制定公司中长期（3-5年）战略发展规划及职能战略规划。
2）组织制定战略目标实现的各项措施，并分解落实。
3）跟踪战略目标落实情况，滚动修订公司3－5年的战略发展规划和职能战略规划。
组织体系管理
1）根据集团中长期战略规划与年度经营计划的要求，提出集团管控模式与组织架构调整方案。
组织绩效管理
1）根据集团绩效管理体系，组织制定集团高层和各中心/项目公司的绩效考核
指标。
2）组织整理项目开发过程中的各类关键运营指标，并不断进行总结，形成指
标库。
3）汇总、处理并向人力行政中心提供各中心和项目公司的绩效考核结果。
4）督促各中心和项目公司根据考核结果改进绩效。
经营计划管理
1）根据战略规划，组织制订集团整体年度经营与管理目标，组织年度经营目标的分解。
2）组织地产集团各中心、项目公司年度计划的编制，并审核各中心和项目公司年度经营计划。
3）组织地产集团各中心月度计划的编制，检查、监督和反馈地产集团各中心月度计划执行情况。
4）组织地产集团各中心周计划的编制、汇总和执行情况审查。
运营管理
项目计划管理
1）组织建立并完善项目开发周期基准、制定项目节点计划标准模板。
2）组织制定项目一级节点计划（里程碑节点计划）。
3）组织评审项目公司上报的项目运营目标书与二级节点计划。
4）监控（备案、预警）项目公司项目开发总控（二级）计划，监控（备案）项目开发专项（三级）计划。
5）组织召开地产集团各中心与项目公司之间的协调会议，解决项目运营中的偏差、重大矛盾和冲突。
6）监控项目关键节点计划的完成情况，收集项目计划考核数据，对可能影响项目节点计划发出预警，并组织制定相关措施。
会议管理
1）组织集团月度运营会、半年度与年度经营工作会，总结和分析项目计划与各中心/项目公司计划完成情况，提出预警或调整建议。
2）负责本中心组织的会议纪要的记录、发放工作和会议决议的跟踪。
成果管理
1）构建并完善成果管理机制，建立成果标准，推进成果管理工作的实施，负责项目关键成果的管理，实施成果的分享和经验总结。
2）编制项目后评估计划、推进项目后评估工作、组织编制《项目后评估报告》和组织项目综合评价、跟踪改进措施和方案的落实。
3）组织开展案例库建设，组织实施案例的收集、审核、以及案例的发掘、编写，组织实施案例的分享，有效管理案例库。
流程管理
1）检查和监督业务流程管理体系执行情况，组织研讨、解决重大问题。
2）负责各中心提交制度的审核、组织会签、发布工作。
3）组织内部审核、管理评审并优化流程管理体系文件。
4）负责对项目公司综合管理部进行流程指导，配合综合管理部进行项目公司内部流程与制度的执行监督。
信息化管理
1）组织集团信息化建设工作，统筹、指导各专业信息化建设工作。
2）设计、配置和调整集团网络总体规划。
3）负责集团办公应用系统的建立、维护和改进。
2.项目拓展中心
2.1项目拓展中心组织架构
2.2项目拓展中心职责
职能概述
工作职责
项目拓展
土地市场研究
1）收集、整理、分析宏观政策、经济发展、产业政策和行业发展动态。
2）负责目标区域的房地产市场趋势、区域房地产发展和相关市场信息收集、分析与研究。
3）负责目标区域经济发展、城市规划、政府效率、消费者行为模式、消费趋向及土地相关政策等信息的收集、分析与研究。
4）负责土地资源信息的日常收集和土地信息库建设维护，组织编写土地市场动态报告。
5）组织市场调查、现场考察工作，撰写市场调研报告并提出投资建议。
土地储备计划制定
1）根据集团投资目标及管理策略研究投资方向，为集团明确投资拓展区域和方向提供建议。
2）负责制订集团年度土地储备计划和项目投资计划及其相关预算。
项目拓展论证
1）组织对目标地块（区域内）的信息收集、市场调查和现场考察工作，撰写
考察报告。
2）负责与土地相关方的沟通、协调及关系建立。
3）组织项目的初步可行性分析，提出项目立项建议书。
4）组织项目可行性研究，组织编制项目可行性研究报告。
项目获取
1）根据可研结论，组织相关部门对拟竞买土地进行综合分析，编制竞买方案和相关文件。
2）负责协助公司领导进行项目谈判，组织相关协议的草拟和签署。
3）跟进和监督土地或项目转让合同的履行，负责合同款的支付和补充协议的签订工作。
4）负责办理土地获取的其他相关手续。
报批报建与拆迁管理
项目报批报建
1）负责方案前报批报建工作。
2）制定报批报建相关流程及模版。
3）指导项目公司报批报建工作的开展。
项目拆迁管理
1）负责项目拆迁管理工作，办理拆迁相关手手续，做好用地范围内的拆迁安置工作，处理各种拆迁事务。
2）负责拆迁安置房的房产证办理。
其他工作
1）负责政府关系等维护工作。
2）配合其他中心、项目公司对外关系的协调。
3.设计管理中心
3.1设计管理中心组织架构
3.2设计管理中心职责
职能概述
工作职责
设计管理
设计供方管理
1）积累设计供方资源，充实、完善设计供方库。
2）负责编制设计类招标文件及标准合同文本并监督标准合同文本的执行。
3）按权限负责各阶段的设计招标文件的编制及相关工作。
4）组织项目设计单位的考察、资格审查、合同谈判与签订工作。
5）负责与设计单位的协作、联络、履约评估与费用管理等工作。
6）负责设计专家资源的统一管理。
产品研究
1）负责建立、健全产品标准体系，对项目产品标准的使用进行监督与指导。
2）收集和分析产品设计资料，研究产品发展趋势，开展各类产品的研究。
3）组织总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题，拟制、修订、完善开发项目的产品标准。
4）负责产品标准（户型、部品标准等）的推广、落实工作，监督和检查产品标准执行情况。
项目设计管理
1）负责本中心主导操作范围内的项目设计计划制定。
2）参与新项目的可研报告、定位报告评审，土地招标文件有关内容制定，组织完成新项目前期概念规划草案的设计。
3）组织完成概念设计（包括建筑、景观、装修）、建筑方案设计，包括设计任务书的制定、设计过程交流、设计成果评审及设计交底。
4）按权限审核项目公司主导的景观、装修、样板房方案设计任务书及成果、建筑扩初设计任务书、专项设计成果（商业）。
5）按权限备案监控项目公司主导的扩初设计成果、施工图设计任书与成果（包括建筑、景观、装修、样板房）、专项设计成果（住宅）。
设计管理
材料设备选型定板
1）负责根据产品定位及产品档次，提出项目产品配置标准。
2）按权限审核项目公司编制的项目交楼标准。
3）负责重要材料设备选型（电梯、空调、消防及发电机等）、涉及外观的主材选型（建筑外立面、室内装修、园林景观）选型定样。
4）按权限备案项目公司负责的其他材料设备的选型定样。
项目实施阶段的设计配合
1）按权限审核项目的重大设计变更论证。
2）负责配合施工图及后续环节设计工作。
3）负责权限范围内材料供货样板的确认，必要时参与甲供材料设备进场验收；
其他工作
1）参与新项目可行性研究，负责新项目可研报告中的概念设计草案部分。
2）监督、指导项目公司相关设计工作。
3）组织进行设计后评估。
4.
工程管理中心
4.1工程管理中心组织架构
4.2工程管理中心职责
职能概述
工作职责
工程管理
工程技术标准化
1）组织确定公司关于工程新技术的研发需求，拟订推广计划并组织实施。
2）收集、汇总、分析公司及外部单位项目实施中的工程技术信息，掌握当前房地产行业工程技术发展状况，建立并完善公司工程技术信息库。
3）负责建立并完善公司工程技术标准化手册、质量管理手册等，组织工程系统专业培训，并组织实施。
工程知识管理
1）负责收集工程质量通病信息，跟踪项目工程质量通病防治情况，建立质量通病案例库。
2）负责建立并完善公司工程管理知识共享机制，促进先进管理经验和典型案例在各项目间的分享。
工程质量安全管理
1）组织编制工程管理策划书模版,审核项目公司编制的工程管理策划书。
2）审核项目公司的重大质量、安全事故处理方案，协助项目公司处理重大质量、安全事故。
3）定期对各项目进行工程质量、安全生产、文明施工及环境状况的专项或综合检查工作，形成相关评价报告，必要时提出整改方案并跟踪落实。
4）参与项目关键节点验收、竣工验收。
5）跟踪项目工程质量通病防治情况，并汇总分析和总结。
6）协助处理工程重大投诉。
工程管理
工程进度
管理
1）协调项目公司的项目工程计划，预警并督促计划完成。
2）配合项目公司处理施工过程中与相关部门的协调问题。
工程技术
支持
1）参与职责范围内的设计评审。
2）按权限规定，审批项目工程重大施工技术方案与重大施工组织方案。
3）对项目工程进行全过程的工程技术支持。
招投标参与
1）参与工程类供方考察工作。
2）审核工程类招标文件。
3）参与工程类招标的投标资格预审、发标、答疑、开标、评标、定标等工作。
其他工作
1）负责重大现场签证的审核。
2）组织进行工程后评估。
5.
成本采购中心
5.1成本采购中心组织架构
5.2成本采购中心职责
职能概述
工作职责
成本管理
成本策划及体系建设
1）建立和完善标准成本科目并在公司内部统一。
2）组织合约规划标准化研究及应用，审核项目公司合同规划的制定与调整。
3）建立和完善公司目标成本管理体系，包括各阶段成本测算、限额设计的成本核算及成本优化、目标成本测算等，并组织体系在项目公司的培训、推广及应用。
4）建立项目成本后评估机制，并在项目公司推广实施，确保落地。
5）收集、整理公司有关成本信息，建立公司统一的成本数据库，并分城市和产品类型持续完善。
6）组织调研、更新主要材料的价格信息，建立和完善主要材料的采购价格、市场价格数据库。
7）推行公司统一的成本管理信息系统，对项目动态成本进行实时监控，建立成本监控预警机制。
成本目标管理
1）组织编制项目可研阶段（区域内）与项目定位阶段（新进）的成本测算，按权限规定，审核项目定位阶段（已进）的成本测算。
2）按权限规定，审核方案完成后的确立正式的目标成本。
动态成本管理
1）备案项目动态成本信息报告，对超出预期变动范围进行预警。
2）按权限审核项目公司的目标成本调整。
3）按权限参与现场签证（大于20万）的审核。
成本管理
成本后期管理
1）按权限组织抽审或审核项目工程竣工结算。
2）监督各项目公司开展项目成本后评估并进行备案。
采购管理
采购管理体系建立
1）健全完善集团采购管理规范，明确采购流程、职责边界及控制要点。
2）组织合约规划标准化研究及应用，组织制定项目合约规划与采购分判。
供方管理
1）负责工程承包商和材料设备供应商信息收集，建立工程类供方信息库。
2）组织对工程及材料供方的履约评价工作，建立和维护合格供方名录。
3）负责对项目所涉及的采购供方进行研究，收集有关信息及数据，及时进行动态更新，建立供方价格信息库。
采购计划
管理
1）组织制定项目整体采购计划、年度采购计划，并按权限进行审核、审批。
2）备案项目公司制定的项目月度采购计划。
战略采购管理
1）建立战略合作伙伴管理体系，组织对战略合作伙伴的考察、评估、谈判和签约工作。
2）按照招标采购权限划分，组织集团战略采购的实施。
3）组织对战略合作伙伴的绩效评价工作。
采购实施管理
1）参与重要材料设备的选型定板工作，负责样板源的供应。
2）组织权限内工程、材料设备类招标采购工作，包括供方考察、招标文件拟订、发标、组织答疑、组织开标、组织评标、组织合同洽谈、发布中标通知书等工作。
3）组织权限内的工程及材料设备采购合同的签订与交底工作。
4）参与项目关键节点计划制订，提出采购类节点时间。
5）监督、指导项目公司采购实施工作。
6）备案项目公司负责的直接采购的采购条件、价格谈判、合同签订。
7）备案项目公司负责的零星采购的采购条件、合同签订。
8）参与非工程类采购的供应商选择与价格谈判。
合同管理
合同管理
1）组织工程类及非工程类标准化合同范本、工程类招标文件范本的制定。
2）负责地产集团主导操作范围内工程类供方合同的起草、谈判、合同交底及有重大变化的合同修订。
3）负责地产集团主导操作范围内工程类、合同管理台账的建立，采购过程文件及合同文本的登记及存档保管。
4）备案项目公司主导操作范围内的合同台账及采购过程中重要文件。
5）按权限审核工程类合同付款申请。
6.
品牌营销中心
6.1品牌营销中心组织架构
6.2品牌营销中心职责
职能概述
工作职责
营销管理
市场研究
1）对项目公司搜集的消费者需求结构、特点、变化趋势等信息进行分析与研究，并持续监控。
2）对项目公司搜集的房地产市场的供求、竞争楼盘、重点楼盘等信息进行分析与研究。
3）对项目公司搜集的成功产品策划、营销策划案例和先进、有效的营销方法手段进行分析与研究。
项目定位及设计配合
1）参与项目可研，提出项目有关的市场、客户、产品定位建议。
2）组织开展对新进区域的项目策划定位工作，组织项目定位报告的拟订及报
升级会员 